淺論國有企業(yè)薪酬分配和績效考評體系存在的問題

摘要：人才是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)的核心競爭力。在人才競爭中，富有競爭力的薪酬是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才最有力的工具。大多數(shù)國有企業(yè)都能意識到它的重要性，紛紛進行薪酬制度改革，實行績效考核，但是，實施中仍然存在不少問題，需要進一步優(yōu)化提高。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)薪酬分配績效考評問題解決

薪酬分配、績效考評作為人力資源開發(fā)和管理的兩大重點，一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營者所關(guān)注。為提升核心競爭力，很多國有企業(yè)已開始著手改革人力資源開發(fā)及管理模式，找出薪酬分配、績效考評等工作中的問題，構(gòu)建一個公正、公平的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺及其制度體系。筆者在本文中就深入分析了國有企業(yè)薪酬分配、績效考評工作中存在的問題，同時提出相應的整治措施，僅供大家參考。

1 薪酬分配方面存在的問題

1.1 崗位等級工資制

目前，國有企業(yè)仍沿用以往的崗位等級工資制度來進行薪酬分配，崗位工資、效益工資、獎金等因素組成的崗位薪酬體系，與該崗位的特點、職責及其自身價值等并沒有過多的聯(lián)系，而職務等級往往決定著崗位薪酬，每個部門都是以一個標準來衡量同一級別不同崗位的薪酬。而且在傳統(tǒng)思想觀念及經(jīng)濟體制的約束下，雖適時調(diào)整了薪酬分配機制，但也只是表面功夫，并未真正實現(xiàn)市場的激勵性、靈活性和適應性的轉(zhuǎn)變。

1.2 平均主義

因為受到以往崗位等級工資制度的影響，難免出現(xiàn)違背公平原則的狀況，這是一種平均主義。因為在職級上處在同一級別的人，即使工作負荷，工作難度，風險不同，但是同一級別的人員拿到的工資和獎金卻是相同的。尤其是技術(shù)人員，承擔了一定的責任和風險，但是卻得不到相應的回報。這樣的平均主義，在很大程度上不利于企業(yè)人力資源的合理配置和職員的發(fā)展，極大的挫傷了職員的工作積極性。

1.3 崗位價值的市場適應性不足

在薪酬分配過程中，沒有按照崗位類型來明確各崗位的價值范圍，再在這個范圍內(nèi)根據(jù)各階層職員的工作能力及績效表現(xiàn)，對每個個體的價值進行分類。為使這個問題得到解決，我們必須秉著公平公正的態(tài)度來評價各崗位的薪酬價值。重新審核和評估企業(yè)中現(xiàn)有的工作崗位及其崗位職責，使每個職員對其所在崗位的職責和價值有一個清楚的認識，同時以外部數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，設定一個科學的薪酬幅度及提升空間。另外，可根據(jù)市場上一般的薪酬水平來設定普通崗位的薪資標準，但對骨干職員或重要崗位必須設定競爭性的薪酬待遇，但要注意將骨干職員的薪酬幅度及其起伏空間控制在一定范圍內(nèi)，使其構(gòu)成“薪酬階梯”。統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配制度，確保崗位薪酬更加公平合理。薪酬分配可與職員的工作績較、工作表現(xiàn)直接掛鉤，從而將人才的價值體現(xiàn)出來，發(fā)揮出薪酬體系的激勵作用。

1.4 薪酬通道狹窄，只有“當官才能發(fā)財”

很多企業(yè)都將職員的薪酬檔次劃分為1～2檔，或者給出詳細的數(shù)據(jù)，職員只有通過職位晉升這一條途徑來提高自己的薪酬水平。但實際情況是要晉升的人員眾多，管理崗位卻有限。所以領(lǐng)導者必須認識到管理崗位有限，領(lǐng)導階層只需要采取一定的激勵手段，從專業(yè)領(lǐng)域為職員提供指導，鼓勵其發(fā)揮主觀能動性，把工作做好即可。但很多國有大中型企業(yè)都不重視這一點，當“官”成了眾多職員奮斗的最終目的，而在工作中往往忽視了提高自身的專業(yè)技術(shù)，嚴重者甚至荒廢了自己的專業(yè)。

2 績效考評方面存在的問題

2.1 主觀性強

國企中一般都有一個年終考評制度，但是由于沒有有效的考評組織，職員只是簡單的寫寫工作鑒定、年度總結(jié)等，走一下形式。由于考評的要素定性多，如果沒有量化的指標，考評者只是憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成評定上的失誤。

2.2 考評要素指標不合理

考評體系的指標標準由企業(yè)統(tǒng)一制定，但是卻沒從不同類別人員的實際情況和特點出發(fā)制定，挫傷了大家工作的積極性。因此，在設計考評要素時，應當對企業(yè)人員進行分類，常見的可分為中層領(lǐng)導、事務管理、后勤保障類職員和技術(shù)/操作人員，根據(jù)不同類別的職員，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。

2.3 工作業(yè)績考評與綜合考評混亂不分

職員考評主要是為了職員的薪酬決策、職員的選擇（即如何晉升、淘汰職員使人力資源合理配置），同時也是為職員的個人發(fā)展提供一個合理的規(guī)劃?？荚u類別應該根據(jù)這三大目的而定。企業(yè)應在各個類別上分配與之相應的考評要素。目前，很多國企仍沿用以往單一化的考評制度，這很難滿足領(lǐng)導者多樣化的評估要求，結(jié)果只能取得單一化或者不全面的考評結(jié)果，企業(yè)的考評機制也就不能發(fā)揮出其應有的激勵作用。所以，企業(yè)領(lǐng)導者必須根據(jù)一定的標準對考評體系進行合理的分類，“考評分開”就是眾多考核者慣用的手法之一?！翱荚u分開”也就是將員工考評與工作業(yè)績考評分開，這種考評方式有助于領(lǐng)導者做出薪酬決策，對職員做出合理的選擇。

2.4 職員考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結(jié)合

根據(jù)人力資源管理學中的理論，可對企業(yè)考評的內(nèi)容逐一分層，具體內(nèi)容見下表。

大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)有的職員考評體系以第3、4層次水平為主，但在建立職員考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結(jié)合，這樣才能保證職員個體的努力方向不偏離整個企業(yè)或部門的目標，通過個體的努力實現(xiàn)總體目標。

2.5 考評周期過長，不能及時反映職員的績效

大多數(shù)國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。事實上，領(lǐng)導者應適當增加對職員的考評頻度，季度考評就是一個不錯的選擇，當然，進行月度考評也比較合理，這樣有助于領(lǐng)導階層掌握職員具體的工作表現(xiàn)，使考評體系能準確、快速地體現(xiàn)出職員績效，促進職員主觀能動性即其內(nèi)在潛力的超常發(fā)揮。

2.6 員工的績效工資和獎金數(shù)額主要取決于其評估結(jié)果，但評估結(jié)果與員工在企業(yè)中的個人價值的體現(xiàn)以及員工的培訓、晉升和淘汰并沒有太大的關(guān)系。

就目前情況來看，在很多國有大中型企業(yè)中，人力資源的開發(fā)及培訓并不是根據(jù)考評結(jié)果而定的，至于和職員的晉升、淘汰就更沒有過多的聯(lián)系，這在一定程度上挫傷了員工實現(xiàn)個人目標的積極性，也就不能得到職員的重視和支持。

3 結(jié)束語

以上所述，只是筆者提出的一些思路，供大家參考借鑒。當然，國有企業(yè)中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些，我們在解決這些問題時，要具體問題具體分析，尋求合理的解決之道。另外，在企業(yè)人力資源管理中，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書，這也是解決薪酬、績效方面的問題中不容忽視的。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中，一個適當?shù)墓ぷ鞣治鲶w系在整個企業(yè)人力資源管理平臺體系搭建中發(fā)揮著極其重要的作用。做了工作分析，有了規(guī)范、實用的崗位說明書，進行科學的崗位薪酬評估，參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，合理調(diào)節(jié)薪酬，使薪酬與工作業(yè)績掛鉤，真正體現(xiàn)人才的價值，起到激勵作用，而職員積極性和工作熱情的激發(fā)，必將提高企業(yè)的競爭能力。

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