淺析教練式領(lǐng)導(dǎo)能否治愈員工“沉默”癥

【摘 要】探求教練式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工“沉默”癥的影響機(jī)制，并探討上下屬間的人際公正對(duì)上述影響過(guò)程所起的調(diào)節(jié)作用。以廣東省內(nèi)智慧型社會(huì)組織中對(duì)偶的87名主管與其直接管理的246名下屬為研究對(duì)象。結(jié)果表明：教練式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)顯著降低下屬員工在組織中的冷漠性與功利性的沉默行為，而下屬人際公正知覺亦會(huì)顯著地調(diào)節(jié)上述影響關(guān)系。

【關(guān)鍵詞】教練式領(lǐng)導(dǎo)；員工沉默；人際公正

員工沉默行為在許多社會(huì)組織中均普遍存在，而且在多數(shù)情況下對(duì)組織發(fā)展的影響是弊大利小。因?yàn)樗环矫媸菇M織領(lǐng)導(dǎo)者難以收集到反映現(xiàn)狀的真實(shí)問題與信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)而可能做出錯(cuò)誤的估計(jì)與判斷；另一方面，由于員工保持沉默，不合理的問題與發(fā)展傾向長(zhǎng)期得不到合理校正，這容易導(dǎo)致人們對(duì)工作的不滿、職業(yè)偏差以及反生產(chǎn)力行為，對(duì)新員工的組織社會(huì)化也會(huì)帶來(lái)更多的障礙，長(zhǎng)此以往會(huì)造成員工情緒疲憊、職業(yè)倦怠以致離職行為。相對(duì)于西方社會(huì)組織管理實(shí)務(wù)與他們?cè)诂F(xiàn)有文獻(xiàn)中對(duì)沉默行為的較少關(guān)注，員工沉默行為似乎在我國(guó)的傳統(tǒng)文化中能找到較多支撐點(diǎn)。雖然它與我國(guó)傳統(tǒng)文化可能存在較多契合之處，例如在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，有許多人們耳熟能詳?shù)挠脕?lái)指導(dǎo)人際交往的準(zhǔn)則：逢人見面話三分、環(huán)顧左右而言它、沉默是金、君子之訥于言敏于行等等，但是國(guó)內(nèi)對(duì)該類現(xiàn)象展開理論研究與實(shí)證研究的文獻(xiàn)依然寥寥無(wú)幾。因此，鑒于這種現(xiàn)象普遍存在，對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展又有著重要意義，而現(xiàn)有國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)對(duì)此研究甚為鮮見，并且它與我國(guó)傳統(tǒng)文化又有著諸多微妙的契合之處，因此本文的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)價(jià)值與理論意義。

一、研究假設(shè)

（一）教練式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工沉默行為的影響

在本研究中，員工沉默行為大致可以分為三個(gè)構(gòu)面：其一是漠視性沉默行為，主要描述員工對(duì)目前工作及組織的依戀和認(rèn)同不夠而消極保留觀點(diǎn)；其二是默許性沉默行為，主要描述員工無(wú)力改變現(xiàn)狀的消極順從；其三是防御性沉默行為，主要描述員工避免人際隔閡和他人攻擊的自我保護(hù)（鄭曉濤等，2008）。本研究中，教練式領(lǐng)導(dǎo)行為是指主管主動(dòng)地分享組織資源給下屬和提升下屬的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、能力，給下屬和組織帶來(lái)益處的具體行為過(guò)程，如積極指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員并幫助他們實(shí)現(xiàn)自力更生、經(jīng)常對(duì)提高下屬工作效率方面提出建議、及時(shí)地幫助下屬認(rèn)清自身還需要提高的具體方面等行為表現(xiàn)。教練式領(lǐng)導(dǎo)在工作中也會(huì)以身作則，并采用多種方式激勵(lì)下屬，主動(dòng)與下屬分享信息與決策權(quán)，鼓勵(lì)下屬參與決策制定，及時(shí)關(guān)懷下屬權(quán)益，并努力全程與下屬充滿高度的互動(dòng)。教練式領(lǐng)導(dǎo)行為能夠提升下屬工作自主性，而較高的工作自主權(quán)可以提升員工的工作積極性和主動(dòng)創(chuàng)造新知識(shí)的愿望（Nonaka與Takeuchi，1995）。Jones（2002）在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)：教練式領(lǐng)導(dǎo)樂于使下屬員工融入決策的進(jìn)程中，而員工參與決策的程度越高，則他們對(duì)工作環(huán)境獲得明顯改善的知覺就越強(qiáng)烈，進(jìn)而他們會(huì)因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境的改善而展現(xiàn)出更加主動(dòng)更加熱誠(chéng)的積極的角色外行為，以回報(bào)組織、輔助主管及同事。綜上所述，本文提出假設(shè)1：教練式領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬沉默有顯著的負(fù)向影響。

（二）人際公正的調(diào)節(jié)效應(yīng)

人際公正乃是主管在決策全程中，是否與員工互相溝通、員工的意見是否為主管所考慮、以及主管是否有體諒到員工的立場(chǎng)（Bies，1986）。教練式領(lǐng)導(dǎo)旨在激勵(lì)下屬的工作動(dòng)機(jī)與激情，提升下屬的獨(dú)立工作能力；教練式領(lǐng)導(dǎo)不采取全天候的發(fā)號(hào)施令與事必躬親行為，他們只在必要的時(shí)候給予下屬必要的指導(dǎo)。因而他們能夠營(yíng)造一種寬松、自主、獨(dú)立的工作氛圍，在這種氛圍下，下屬員工對(duì)主管的依賴感較弱、自身的工作效能、工作影響力以及工作意義亦會(huì)不斷提升；如果上述提升是在人際公正的情境下進(jìn)行，因?yàn)閷?duì)未來(lái)有積極作為的期望與動(dòng)機(jī)、以及較少由于組織政治導(dǎo)致的不確定性，則在該種情境與氛圍下，員工更可能積極作為，包括主動(dòng)參與主管的各項(xiàng)決策進(jìn)程、積極地建言獻(xiàn)策，對(duì)工作任務(wù)的執(zhí)行投入更大的熱情與心力等等，較少出現(xiàn)冷漠性與功利性的沉默行為。綜上所述，本研究提出假設(shè)2：人際公正對(duì)教練式領(lǐng)導(dǎo)與下屬沉默行為之間關(guān)系具有顯著的調(diào)節(jié)效應(yīng)。其中人際公正越強(qiáng)，則教練式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬沉默行為的負(fù)向影響程度就越強(qiáng)；反之人際公正越弱，則教練式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬沉默行為的負(fù)向影響程度就越弱。

二、研究對(duì)象與研究工具

數(shù)據(jù)來(lái)源于廣州、深圳及東莞三所城市的科技園內(nèi)的12家組織，研究對(duì)象為該組織中的中高層主管與其直接下屬。筆者共計(jì)發(fā)放100份主管問卷與300份下屬問卷，扣除無(wú)效問卷及無(wú)法配對(duì)的問卷，共得到主管問卷87份與下屬員工問卷246份可以成功配對(duì)的樣本，以供后續(xù)假設(shè)檢驗(yàn)分析。教練式領(lǐng)導(dǎo)行為采用Arnold等（2000）開發(fā)的11題項(xiàng)量表測(cè)量，信度系數(shù)Cronbach’s α為0.82具有較好的信度。例題如：他/她經(jīng)常幫助團(tuán)隊(duì)（部門）成員了解需要學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的方面等。員工沉默行為采用Kacmar與Carlson（1997）開發(fā)的6題項(xiàng)量表測(cè)量，信度系數(shù)為0.87具有較好的信度。例題如：即使持有不同想法時(shí)，他/她也會(huì)保持沉默，以避免與公司當(dāng)前的管理機(jī)制對(duì)立等等。人際公正采用Niehoff與Moorman（1993）設(shè)計(jì)的8題項(xiàng)量表來(lái)測(cè)量，信度系數(shù)為0.83具有較好的信度。例題如：我的主管會(huì)解釋質(zhì)疑，并對(duì)員工的詢問提供額外信息等（注：P*＜0.05；P**＜0.01；P***＜0.001）。

三、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

表1 人際公正的調(diào)節(jié)效應(yīng)

對(duì)前述假設(shè)，采用階層回歸方法檢驗(yàn)，分析結(jié)果列在表1中。從表1的結(jié)果可以看到，教練式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工沉默行為有顯著的負(fù)向影響（M2：β=-0.178，p＜0.05），假設(shè)1得到了數(shù)據(jù)的支持。關(guān)于人際公正的調(diào)節(jié)效應(yīng)，從表1的M4模型中我們可以看到，教練式領(lǐng)導(dǎo)與人際公正之間的乘積項(xiàng)對(duì)下屬沉默行為會(huì)產(chǎn)生顯著的影響（M4：β=0.167，p＜0.01）。人際公正越高，教練式領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)員工沉默行為的負(fù)向影響就越強(qiáng)；反之，人際公正越低，教練式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工沉默行為的正向影響程度就越強(qiáng)，因?yàn)榇藭r(shí)，較強(qiáng)的教練式領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)將被下屬認(rèn)為是為個(gè)人利益目標(biāo)而可以展現(xiàn)出的自私自利、假仁假義，它很可能令員工非常反感，因此，此時(shí)教練式領(lǐng)導(dǎo)行為越強(qiáng)，實(shí)際上會(huì)越加重加深下屬員工的沉默行為。故而，假設(shè)2得到支持。

四、結(jié)論

教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬員工沉默行為產(chǎn)生負(fù)向影響效應(yīng)，該負(fù)向效應(yīng)之所以發(fā)生，可從社會(huì)交換視角找到解釋：教練式領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)真誠(chéng)與積極的開放、授權(quán)、溝通及指導(dǎo)，有力地構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)-下屬之間良性社會(huì)交換關(guān)系，下屬更加信賴主管，因而在組織中會(huì)主動(dòng)參與活動(dòng)、積極建言獻(xiàn)策，減少沉默行為。每個(gè)人都會(huì)有能力不足并可能缺乏自信的情況，領(lǐng)導(dǎo)者也一樣。這就需要不斷地學(xué)習(xí)，當(dāng)員工能力不足而畏手畏腳時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們必要的指導(dǎo)，督促他們學(xué)習(xí)提升，并培養(yǎng)他們獨(dú)立工作能力，之后再給他們更大程度的授權(quán)，以提升他們的自主性、積極性，采取一種以激發(fā)下屬工作意義、自我效能、自主性以及影響力為主要特征的教練式管理模式，喚起他們的信心與激情，這樣下屬更愿意自動(dòng)自發(fā)的參與組織活動(dòng)，沉默現(xiàn)象也自然而然會(huì)逐漸消失。不能因?yàn)樗麄兡芰Σ蛔愣偸窃劫薮一蛘吆鲆曀麄儭?/p>

教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)下屬員工沉默行為影響的強(qiáng)度因人際公正的強(qiáng)弱而異。人際公正越強(qiáng)，下屬員工對(duì)教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的認(rèn)可度越高，則教練式領(lǐng)導(dǎo)與下屬員工沉默行為的負(fù)向影響關(guān)系越強(qiáng)；反之，人際公正越弱，下屬員工對(duì)教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的認(rèn)可度越弱，他們會(huì)認(rèn)為教練式領(lǐng)導(dǎo)是沽名釣譽(yù)、是作秀，并未從本質(zhì)上體諒下屬立場(chǎng)，也并未真心為下屬利益考慮，此時(shí)教練式領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬員工沉默行為的正向影響關(guān)系越強(qiáng)。

參 考 文 獻(xiàn)

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項(xiàng)目基金：本文系廣東省高校思想政治2011年度課題（2011ZZ027）、廣東省教育廳高教學(xué)會(huì)科研項(xiàng)目（11GJB125153）及廣東省教育學(xué)會(huì)科研項(xiàng)目（GDES016）成果之一。