企業(yè)集團財務(wù)公司風(fēng)險治理的前世今生

【摘 要】自1987年我國第一家企業(yè)集團財務(wù)公司誕生至今，目前財務(wù)公司數(shù)量已超過130家，僅2011年一年就有21家新設(shè)財務(wù)公司。風(fēng)險治理能力是金融機構(gòu)的核心能力，金融機構(gòu)的盈虧和生死往往取決于金融機構(gòu)是否能夠妥善治理風(fēng)險。財務(wù)公司作為金融體系中的新生力量，對其風(fēng)險治理問題的研究和和探討將有助于提高財務(wù)公司風(fēng)險治理的能力，使財務(wù)公司在集團內(nèi)能有效提高整體資金使用效率，在整個金融體系中能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團財務(wù)公司；風(fēng)險治理；內(nèi)部控制；資金池

一、財務(wù)公司的發(fā)展歷程

自1987年企業(yè)集團財務(wù)公司建立以來，財務(wù)公司在集團中的定位大致經(jīng)歷了四個階段：（1）概念確立與試點探索階段

（1987～1991年）。確立了企業(yè)集團可以組建財務(wù)公司的政策，財務(wù)公司的定位是為集團內(nèi)部融通資金，外部建立金融往來的非銀行金融機構(gòu)，本階段共批設(shè)了17家財務(wù)公司。（2）快速增長階段（1991～1996年）。1992年中國人民銀行等頒布了《國家試點企業(yè)集團建立財務(wù)公司的實施辦法》，財務(wù)公司的定位是辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，該階段財務(wù)公司數(shù)量快速增長，風(fēng)險積累較快，數(shù)量增加了44家。（3）整頓規(guī)范階段（1996～2004年）。在經(jīng)歷了快速增長后，財務(wù)公司的風(fēng)險也日益積累暴露，為了整頓和規(guī)范行業(yè)情況，中國人民銀行作為主要的監(jiān)管機構(gòu)，出臺了一系列的管理辦法，并于2000年出臺《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，該階段財務(wù)公司的定位是支持集團企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售融資。在整頓規(guī)范階斷，一共新設(shè)18家，轉(zhuǎn)制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。（4）定位調(diào)整階段（2004年至今）。自財務(wù)公司建立以來，由于其功能定位與企業(yè)集團發(fā)展的實際需求存在偏差，業(yè)務(wù)范圍與風(fēng)險管理能力不相匹配造成實際風(fēng)險，2004年，銀監(jiān)會頒布了《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，對財務(wù)公司在我國金融體系中的地位作用進行了重新的界定，將財務(wù)公司定位為以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

二、財務(wù)公司的風(fēng)險治理的挑戰(zhàn)

大型企業(yè)設(shè)立財務(wù)公司已然成為一種必然趨勢，然而，從2011年各財務(wù)公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，各家財務(wù)公司的業(yè)績卻參差不齊。2011年度，上汽集團財務(wù)公司為集團整體貢獻營業(yè)收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻營業(yè)利潤13.89億元；在公司汽車制造業(yè)的利潤率減少0.37個百分點的同時，公司的金融業(yè)利潤率卻高達81.32％，同比增加11.46個百分點。另一方面，2011年，42家財務(wù)公司共計參與了289次股票和債券發(fā)行，累計動用資金量接近1000億元；其中有19家財務(wù)公司參與打新，投入27.52億元，三個月鎖定期浮虧7944萬元，打新浮盈的只有五家，74％的財務(wù)公司浮虧。由于財務(wù)公司是一類特殊的金融機構(gòu)，它的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對象都有嚴(yán)格界定，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是關(guān)聯(lián)交易，缺乏風(fēng)險分散機制，其安全運營有賴于母公司的支持。對比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對目前財務(wù)公司潛在金融風(fēng)險日益突出的現(xiàn)狀，新《辦法》的一個突出特點就是多處體現(xiàn)了審慎經(jīng)營的理念，不僅從申請人條件、機構(gòu)市場準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、從業(yè)人員市場準(zhǔn)入等多個方面對財務(wù)公司的審慎經(jīng)營、風(fēng)險控制提出要求，而且對集團公司也提出了相關(guān)要求。因此，強化風(fēng)險意識，加強風(fēng)險防范，建立健全內(nèi)部風(fēng)險控制體系是今后財務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展的前提。

（1）財務(wù)公司缺乏獨立自主性。財務(wù)公司在大部分集團都屬于從屬地位，業(yè)務(wù)開展主要受制于集團公司，由于管理層缺乏深入的認(rèn)識，對財務(wù)公司地位的不重視，導(dǎo)致財務(wù)公司只能被動地承擔(dān)著資金調(diào)劑的職責(zé)，擔(dān)當(dāng)著集團“總出納”的角色，而沒有發(fā)揮集團“資金池”和“內(nèi)部銀行”的優(yōu)勢，作為一個獨立的法人單位去主動管理和調(diào)劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財務(wù)公司本身融資渠道的限制，集團內(nèi)的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團整體的融資費用。（2）財務(wù)公司的職能、地位缺乏制度保障和監(jiān)督機制。由于資金集中管理削弱了集團內(nèi)成員單位財務(wù)部門的資金調(diào)撥和管控權(quán)限，也降低了用資金管理權(quán)利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進過程中存在重重阻力。（3）財務(wù)公司專業(yè)人才不足或人員流動性偏高。財務(wù)公司所屬的企業(yè)集團大多是央企或者大中型國有企業(yè)，其人員配置主要來源于集團或成員單位的財務(wù)部門，因而多數(shù)人員沒有從事金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)知識。另一方面，國企在工資待遇上與金融企業(yè)相比缺乏競爭優(yōu)勢，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團的背景沒有競爭意識和壓力，又缺乏競爭激勵機制和后備干部儲備機制的保障，往往導(dǎo)致財務(wù)公司人員的經(jīng)驗和專業(yè)型水平匱乏，或者高素質(zhì)人才的流失。人才競爭力是財務(wù)公司的核心競爭力，決定著財務(wù)公司的創(chuàng)新能力、盈利能力和長遠(yuǎn)發(fā)展。（4）信息化程度較低。財務(wù)公司擔(dān)當(dāng)集團的“結(jié)算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統(tǒng)平臺，尤其是當(dāng)集團內(nèi)存在大量關(guān)聯(lián)交易或異地資金往來時，將導(dǎo)致資金頻繁流動和長期占用。另外，在構(gòu)建各成員單位的“賬戶池”時，如果缺乏相應(yīng)的信息技術(shù)平臺，那么就無法實現(xiàn)對集團和個成員單位的資金流量和流向的動態(tài)監(jiān)控，無法提高資金集中管理的效率。

三、財務(wù)公司風(fēng)險治理策略

（1）完善公司治理結(jié)構(gòu)，保障財務(wù)公司經(jīng)營的獨立性。財務(wù)公司如何在服務(wù)集團和獨立經(jīng)營之間的取得平衡呢？首先應(yīng)當(dāng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，對于股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。例如，財務(wù)公司可以引入獨立董事，并為獨立董事的履職創(chuàng)造必要條件；或在監(jiān)管的許可范圍內(nèi)吸收集團外的股權(quán)投資，比如集團外的大型企業(yè)、其他金融機構(gòu)，乃至境外戰(zhàn)略投資者作為戰(zhàn)略合作伙伴，在提高財務(wù)公司的資金實力的同時也可以引進先進的管理經(jīng)驗和理念、金融創(chuàng)新品種，增強抵抗風(fēng)險的能力。其次，公司應(yīng)當(dāng)通過制度保障集團母公司對財務(wù)公司日常經(jīng)營管理的相對獨立性。（2）完善內(nèi)部控制建設(shè)。一是明確管理層責(zé)任，加強對財務(wù)公司的認(rèn)識和定位。財務(wù)公司管理層對整個系統(tǒng)內(nèi)部控制負(fù)完全責(zé)任，應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部控制存在的問題并及時補充完善，將內(nèi)部控制狀況作為評價管理層工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。二是建立健全內(nèi)部控制的制度體系，完善內(nèi)部授權(quán)機制，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和考核機制，健全相關(guān)檔案資料，從制度上保證授權(quán)經(jīng)營落到實處。三是建立風(fēng)險管理的三道防線。財務(wù)公司業(yè)務(wù)部門不同崗位各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約，形成“第一道防線”。風(fēng)險管理部門進行監(jiān)測、檢查、督導(dǎo)和糾偏，形成“第二道防線”。內(nèi)部審計作為“第三道防線”，要向董事會負(fù)責(zé)并保持相對獨立性。對規(guī)模小、人員較少的財務(wù)公司，可以不設(shè)立專門的內(nèi)審稽核部門，但集團的內(nèi)部審計部門要負(fù)責(zé)對財務(wù)公司的內(nèi)部審計工作。（3）加強人才隊伍建設(shè)。一方面，財務(wù)公司需要突破國有企業(yè)體制帶來的局限，采用市場機制吸引并留住優(yōu)秀的金融人才，可以考慮引進合格的境外戰(zhàn)略投資者，引進有金融工作經(jīng)歷，特別是有國外資金運作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才。另一方面，加強后備人才的培訓(xùn)和儲備，例如，借助于行業(yè)協(xié)會等平臺對后備人才加強技能培訓(xùn)，同時，公司內(nèi)部建立良好的激勵和教育培訓(xùn)機制，培養(yǎng)一批懂金融專業(yè)知識、計算機技術(shù)和國際金融法規(guī)及國際慣例、熟練運用外語的復(fù)合型人才。再次，可以通過聘用外部咨詢機構(gòu)優(yōu)化財務(wù)公司的風(fēng)險識別、計量和檢測的方法，組建內(nèi)部專家團隊配合完成咨詢項目和知識轉(zhuǎn)移，并落實外部咨詢團隊的建議。（4）提高信息化水平。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計算機和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無紙化的發(fā)展趨勢。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準(zhǔn)確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代信息科技手段作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)，從而提升財務(wù)公司的盈利能力。

參 考 文 獻

[1]張文．中國財務(wù)公司金融功能研究[D]．武漢：武漢大學(xué)．2010

[2]馬廣奇，楊雯．新形勢下財務(wù)公司發(fā)展問題思考[J]．財會通訊．2011（7）