我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響因素

【摘 要】隨著全球范圍知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，知識(shí)已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到海外并購(gòu)后的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)于提高企業(yè)自身技術(shù)創(chuàng)新能力的重要性。本文從文化差異因素和知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道兩個(gè)方面探究我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素并提出相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】海外并購(gòu)；技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移；文化差異；知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道

并購(gòu)是一種從組織外部獲取外部知識(shí)的重要方式。收購(gòu)海外技術(shù)發(fā)達(dá)的公司，再通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移的形式來(lái)獲取該公司的先進(jìn)技術(shù)，已成為我國(guó)不少大中型企業(yè)獲得所需關(guān)鍵技術(shù)和提高自身技術(shù)創(chuàng)新能力的重要手段。從2002年至2011年，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易金額大幅度增加，但許多企業(yè)的并購(gòu)知識(shí)轉(zhuǎn)移并不成功。從并購(gòu)行業(yè)看，規(guī)模較大的并購(gòu)多集中在石油、礦產(chǎn)、資源、家電、汽車(chē)和電子高科技行業(yè)。大型的壟斷行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)案例中，海外政治因素及海外法律因素對(duì)此有重要影響，我們不做討論。本文將討論我國(guó)企業(yè)面向西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的并購(gòu)中，影響技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素。

一、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)目的

我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的知識(shí)動(dòng)因主要有兩方面：第一，擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部核心技術(shù)的積累，增強(qiáng)企業(yè)自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。技術(shù)積累和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)獲得成功的關(guān)鍵，而通過(guò)海外并購(gòu)，不僅可以擴(kuò)大核心技術(shù)知識(shí)存量，還可以有效地降低創(chuàng)新的邊際成本。第二，并購(gòu)可以突破行業(yè)壁壘，獲得關(guān)鍵技術(shù)。我國(guó)企業(yè)研發(fā)水平相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家比較低，部分關(guān)鍵性技術(shù)長(zhǎng)期依賴(lài)進(jìn)口，而發(fā)達(dá)國(guó)家向我國(guó)出口高新技術(shù)與產(chǎn)品實(shí)行限制，通過(guò)海外并購(gòu)的方式，則可以有效地獲得所需要的技術(shù)知識(shí)。

二、企業(yè)并購(gòu)后的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響因素

美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克針對(duì)80年代美國(guó)的并購(gòu)熱曾指出：“公司兼并不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在兼并后公司能進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的兼并”。技術(shù)并購(gòu)后的整合對(duì)于并購(gòu)的成功和技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移更為重要。從知識(shí)的微觀機(jī)理來(lái)看，企業(yè)技術(shù)并購(gòu)后的整合過(guò)程實(shí)質(zhì)上也是技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移過(guò)程。

我國(guó)企業(yè)對(duì)海外企業(yè)并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)人員的隱性知識(shí)即個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較難獲得。并購(gòu)后我國(guó)企業(yè)要獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)知識(shí)以及并購(gòu)后研發(fā)新產(chǎn)品更多的是依賴(lài)目標(biāo)企業(yè)研發(fā)人員的個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此，并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)研發(fā)人員的隱性知識(shí)是技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵。陳菲瓊對(duì)我國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司知識(shí)聯(lián)盟的知識(shí)轉(zhuǎn)移層次研究后提出，知識(shí)聯(lián)盟中影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的主要因素包括：知識(shí)默會(huì)性、特殊性、復(fù)雜性、經(jīng)驗(yàn)、合作者的保護(hù)、文化差異和組織差異。隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移往往需要通過(guò)成員之間面對(duì)面的直接溝通與交流，需要通過(guò)模仿、練習(xí)、領(lǐng)悟和參研等方式才能實(shí)現(xiàn)。莊亞明和李金生的研究認(rèn)為企業(yè)知識(shí)聯(lián)盟中，影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的主要障礙因素有：知識(shí)的默會(huì)性、隱性、特殊性、復(fù)雜性；合作者的經(jīng)驗(yàn)、自我保護(hù)、文化差異。Cummings通過(guò)比較系統(tǒng)的研究企業(yè)RD部門(mén)向其他部門(mén)轉(zhuǎn)移知識(shí)的過(guò)程，他把所有影響因素劃分成知識(shí)情景、公司差別、接受者特性和轉(zhuǎn)移機(jī)制。徐笑君通過(guò)對(duì)已有的知識(shí)轉(zhuǎn)移研究文獻(xiàn)研究，總結(jié)出知識(shí)轉(zhuǎn)移的障礙因素有：國(guó)家特征、環(huán)境特征、技術(shù)特征、組織特征、知識(shí)特征、知識(shí)轉(zhuǎn)移方、知識(shí)接收方等。通過(guò)對(duì)前人研究的閱讀和總結(jié)，本文認(rèn)為，并購(gòu)后影響隱性技術(shù)轉(zhuǎn)移的因素有文化差異和知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道。

（一）文化差異影響技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移

在跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中，由于雙方在語(yǔ)言、價(jià)值觀、宗教、信仰和行為方式等方面存在差異，這些差異常常引發(fā)沖突，這些沖突和誤解常常會(huì)導(dǎo)致知識(shí)流動(dòng)不暢和學(xué)習(xí)效率下降，影響并購(gòu)后的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移。

1．思維方式差異。不同的國(guó)家文化差異導(dǎo)致員工思維的不同，同時(shí)也成為不同文化中的企業(yè)雙方溝通和知識(shí)轉(zhuǎn)移的障礙。我國(guó)的傳統(tǒng)文化是建立在農(nóng)耕文明基礎(chǔ)上的，是一種自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)。所以我國(guó)傳統(tǒng)思維注重內(nèi)向自求，求穩(wěn)求同，注重情感交流和別人的認(rèn)同；西方文化是建立在現(xiàn)代工業(yè)文明基礎(chǔ)上的，帶有明顯的功利性，以追求利潤(rùn)為最終目標(biāo)，所以西方人有明確的目標(biāo)導(dǎo)向。并購(gòu)后雙方研發(fā)人員在合作過(guò)程中，西方研發(fā)人員對(duì)于隱性的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移的考量標(biāo)準(zhǔn)是能否得到回報(bào)；中方研發(fā)人員則認(rèn)為雙方的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

2．行為方式差異。不同的文化和民族發(fā)展經(jīng)歷造就了不同的行為方式。我國(guó)的傳統(tǒng)文化使人們?cè)谌后w行動(dòng)中容易服從某些特定的權(quán)威，不喜歡堅(jiān)持自己的權(quán)力，習(xí)慣于中庸之道；西方多數(shù)國(guó)家習(xí)慣于規(guī)則的制定和遵守，有非常明確的流程和制度約束，對(duì)于問(wèn)題的表述直接明了。因此，在雙方研發(fā)合作的溝通交流中，西方員工往往不能明確我國(guó)員工的真實(shí)意圖和想法；而中方員工則認(rèn)為西方員工表述方式直接，傷害了自己的感情。因此，在雙方的研發(fā)合作中，不能有效的進(jìn)行技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移。

3.企業(yè)文化差異。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀，特定的企業(yè)文化，決定了一種特定的組織知識(shí)轉(zhuǎn)移方式。由于并購(gòu)雙方企業(yè)所在的國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模等方面的差異，決定了雙方的企業(yè)文化存在明顯的差異。如我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)待企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是盡可能的避免，而西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配。在管理風(fēng)格上，我國(guó)企業(yè)注重以“情”感人，而國(guó)外很多企業(yè)則更注重以“法”治理企業(yè)。有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移的研究表明企業(yè)組織文化的不同會(huì)顯著削弱企業(yè)間知識(shí)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，相類(lèi)似的文化和制度能使集群內(nèi)企業(yè)之間的工作關(guān)系更為融洽，更容易相互理解。并購(gòu)后，如果雙方企業(yè)文化沖擊未能得到較好的解決，它會(huì)降低被收購(gòu)企業(yè)的員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同度與忠誠(chéng)感，表現(xiàn)為他們的士氣低落、關(guān)鍵技術(shù)與管理人員的流失、從而影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果。聯(lián)想自并購(gòu)IBM起，即開(kāi)展了組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等多方面的全面整合，結(jié)果造成了聯(lián)想并購(gòu)IBM僅僅半年的時(shí)間，IBM我國(guó)部的人員流失就多達(dá)40～50人，占IBMPC部在大中華區(qū)雇員的三分之一。

（二）知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道影響技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移

有關(guān)知識(shí)轉(zhuǎn)移的文獻(xiàn)中，將知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制分為三類(lèi)。第一類(lèi)是初級(jí)轉(zhuǎn)移機(jī)制，以文字編碼傳播或嵌入工具形式進(jìn)行的知識(shí)轉(zhuǎn)移；第二類(lèi)是高級(jí)轉(zhuǎn)移機(jī)制，以人際互動(dòng)或嵌入慣例、規(guī)則等形式的知識(shí)轉(zhuǎn)移；第三類(lèi)是非正式群體與溝通，以非正式群體與非正式規(guī)則的形成和執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行的知識(shí)轉(zhuǎn)移。對(duì)于初級(jí)的技術(shù)知識(shí)，企業(yè)并購(gòu)后可直接獲得；企業(yè)研發(fā)成員作為隱性技術(shù)知識(shí)的載體，一些設(shè)計(jì)類(lèi)知識(shí)以及技能訣竅知識(shí)嵌入在其大腦，對(duì)于這類(lèi)高級(jí)的（隱性的）技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移，則需要通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移渠道來(lái)完成。本文認(rèn)為隱性的技術(shù)知識(shí)的轉(zhuǎn)移渠道可分為正式轉(zhuǎn)移渠道與非正式的轉(zhuǎn)移渠道。正式轉(zhuǎn)移渠道為并購(gòu)后雙方企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的合作；非正式轉(zhuǎn)移渠道為并購(gòu)后，雙方企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員私下的溝通與交流。因此，雙方合作的機(jī)會(huì)與氛圍、溝通與交流的程度，對(duì)于隱性的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移有一定的影響。我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)是“弱-強(qiáng)”并購(gòu)，技術(shù)知識(shí)與被并購(gòu)企業(yè)有一定的差距。因此，在雙方企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程中，知識(shí)距離將阻礙技術(shù)轉(zhuǎn)移的結(jié)果。被并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)人員作為技術(shù)知識(shí)供體，在雙方私下的溝通與交流中，語(yǔ)言障礙也是影響技術(shù)轉(zhuǎn)移的一個(gè)因素。

三、有效進(jìn)行技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移的對(duì)策

（一）促進(jìn)雙方文化的融合

不同的文化背景和企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)雙方往往會(huì)存在著一定的文化距離。在并購(gòu)初期，文化差異和文化沖突是不可避免的。為了促進(jìn)并購(gòu)后的技術(shù)轉(zhuǎn)移知識(shí)轉(zhuǎn)移，我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)要正視雙方文化之間的距離與差異，注重疏導(dǎo)，促進(jìn)雙方企業(yè)的文化融合。通過(guò)對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的文化學(xué)習(xí)與交流，使彼此相互尊重對(duì)方的文化，求同存異。只有文化可以相容的公司才能在并購(gòu)后繼續(xù)保持其技術(shù)人員，實(shí)現(xiàn)技術(shù)并購(gòu)的目標(biāo)。在管理上，在不違背企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖的前提下，盡量對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)行本土化管理，盡量保留原有的人事管理體制，在文化融合的過(guò)程中盡量保持組織的穩(wěn)定性，留住技術(shù)人員。通過(guò)有效的文化管理減少文化震蕩來(lái)提高并購(gòu)后雙方的技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)移效果。

（二）外派技術(shù)人員的選拔上嚴(yán)格把關(guān)

并購(gòu)的目的是為了獲取技術(shù)知識(shí)，我國(guó)企業(yè)作為技術(shù)知識(shí)受體，必須要有明確的學(xué)習(xí)意圖和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。明確的學(xué)習(xí)意圖有利于促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)移與融合；較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，則能縮小與被并購(gòu)企業(yè)研發(fā)人員的知識(shí)距離。因此企業(yè)在選拔外派技術(shù)人員時(shí)，要注重外派人員的素質(zhì)，技術(shù)知識(shí)豐富程度，盡量選派有一定經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員。此外，外派技術(shù)人員必須要能熟練使用外語(yǔ)交流，盡量多的與被并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)人員溝通。

參 考 文 獻(xiàn)

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