中國企業(yè)演化大勢

我將騰訊變革化繁為簡，歸結(jié)到“活”這一個字上。放在國際管理潮流中看，它實際是第三代管理的核心。

5月18日，國內(nèi)最大互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊宣布組織架構(gòu)變革，引起輿論的巨大反響。騰訊的這次變革，可以從多個角度解讀，注定將成為歷史性的事件。這一變革對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展本身的影響先不論，我首先感到這是一個更大趨勢的信號：把這件事放在中國經(jīng)濟在全球化中高速成長大背景下看，中國企業(yè)正在扮演世界范圍第三代管理引領者的角色。

為什么我會產(chǎn)生這樣一種大膽假設?讓我們把幾件“偶然”的事情聯(lián)系起來，就會赫然發(fā)現(xiàn)異乎尋常的地方。騰訊這次變革的主題詞，有重要三點：“構(gòu)建有機生態(tài)”+“聚焦關鍵業(yè)務”+“向世界級公司邁進”。這與中央企業(yè)新政的三要點正好吻合：“做強做優(yōu)”+“國際競爭力”+“世界一流企業(yè)”。

中國百億量級以上的企業(yè)，忽然間英雄所見略同，難道不值得注意嗎?

最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最大的國有企業(yè)，二者不約而同在矯治“大企業(yè)病”的共同背景下扭轉(zhuǎn)“做大做強”這個方面，提出企業(yè)發(fā)展新取向。更詭異的是，海爾模式也在針對矯治“大企業(yè)病”問題，在做大做強之上，進一步向做活的方向轉(zhuǎn)變。

中國最大和最優(yōu)秀的企業(yè)，將目標聚焦在做世界一流企業(yè)時，同時轉(zhuǎn)向做大做強之外的另一個方向，我們有理由假設，其中包含著中國企業(yè)整體演化的大勢。

我認為這個大勢，就是中國企業(yè)正從工業(yè)時代“做大做強”的總方向，轉(zhuǎn)向信息時代“做強做活”(或叫做強做優(yōu))這個總方向。下面我們就來小心求證，騰訊變革反映的到底是不是這樣的趨向。

首先，變革針對的是“做大”造成的大企業(yè)病。

第一個證據(jù)是馬化騰在內(nèi)部郵件中透露的對組織管理的思考。他指出：“當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?”為此，騰訊提出讓大企業(yè)重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企業(yè)從規(guī)模上縮小，而是要讓大企業(yè)象小企業(yè)那樣靈活、敏銳、創(chuàng)新，是指“小、快、靈”的特色，旨在重新喚起組織活力和創(chuàng)業(yè)激情。

第二個證據(jù)是騰訊組織變革的取向。騰訊將原來的業(yè)務系統(tǒng)制升級成了事業(yè)群制，其取向在于發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢，在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”精神。同時，各事業(yè)群之間服務核心用戶以及共享基礎服務平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優(yōu)勢。我理解，這是在構(gòu)建大小結(jié)合雙層結(jié)構(gòu)。也就是“大平臺優(yōu)勢、小公司精神”?；A服務平臺仍然是大的，但不同在于象生物體那樣可以共享，可以為企業(yè)內(nèi)部的“小公司”提供合并同類項后的資源；而企業(yè)內(nèi)部的自主經(jīng)營體則是小的，它們具有與“大”相互補的靈活性。

其次，變革的取向是做活。

騰訊自己并沒有用“做活”這個詞總結(jié)變革的總方向，但我們可以從以下方面看出這一實質(zhì)。

第一個證據(jù)是對靈活的強調(diào)。在這次變革中，無論是強調(diào)發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢，還是強調(diào)在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”精神。靈活都是其中的關鍵詞。靈就是SMART，是“生命+智慧”的意思。一個企業(yè)，只有靈才能活，只有智慧才能靈。

以往做大做強的導向，是“機械+物產(chǎn)”。簡單說，就是鼓勵企業(yè)做恐龍，主張全球恐龍遍地跑，是在需求穩(wěn)定，環(huán)境少變的條件下提出的企業(yè)方向。當需求多變、環(huán)境多變時，做大做強容易產(chǎn)生誤導，使企業(yè)喪失靈活性，難以貼近客戶。騰訊變革是要在公司發(fā)展到2萬人規(guī)模的時候，復歸與大企業(yè)病相反的“小、快、靈”的特色，重新喚起組織活力和創(chuàng)業(yè)激情。

大型企業(yè)的靈活性，與小企業(yè)的靈活性，也有區(qū)別。小企業(yè)可能在主營業(yè)務調(diào)整上，顯示出靈活性；而大企業(yè)不會頻繁調(diào)整主營業(yè)務，它的靈活有另外的表現(xiàn)形式：一是在主營業(yè)務內(nèi)部，以貼近客戶的程度來表現(xiàn)它的靈活度；二是具有小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應，引領技術和體驗的創(chuàng)新，最終更好貼近客戶；三是通過基礎業(yè)務與增值業(yè)務的分離開放，通過促進增值業(yè)務表現(xiàn)出業(yè)務靈活性。

中央企業(yè)和騰訊這樣的一流民營企業(yè)，同時廢止了做大做強，而轉(zhuǎn)向做優(yōu)或做活，對于廣大中國企業(yè)是一個重要信號，要從工業(yè)時代的企業(yè)，向信息時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

第二個證據(jù)是對生態(tài)的強調(diào)?；畹牧硪粋€含義就是生態(tài)。如果說活對于企業(yè)內(nèi)部來說，意味著靈活；對于外部產(chǎn)業(yè)來說，則意味著生態(tài)。這是指企業(yè)與外部產(chǎn)業(yè)合作者關系上的活性特征。

馬化騰指出：“面向未來，我們必須要向互聯(lián)網(wǎng)更高的境界邁進。我們需要去構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴一起培育一片森林。以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產(chǎn)業(yè)層面思考。”

做大做強容易產(chǎn)生的一個誤導，就是封閉發(fā)展，只顧自己，不顧產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴的死活。騰訊“塑造互聯(lián)網(wǎng)有機生態(tài)”的開放戰(zhàn)略，有利于擴大對上下游廣大第三方開放商的開放和扶持，形成“強化核心平臺+聚焦關鍵必要產(chǎn)品+共榮產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴”的有機格局，進一步推動行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)實現(xiàn)開放共贏。

生態(tài)的活性，貴在有機性。意思是照顧產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，不是在做慈善，而是建立象經(jīng)絡有機體那樣的內(nèi)在的利益關聯(lián)機制，一損俱損，一榮俱榮。因此通過打通企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的界限，極大降低其他小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)門檻，推動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有機生態(tài)的建立。馬化騰一再強調(diào)“有所為有所不為”，這對廣大小微企業(yè)是一個積極的信號，在開放戰(zhàn)略深化的形勢下，小微企業(yè)會有更大成長空間和更良好的生態(tài)環(huán)境。

同時，騰訊六大事業(yè)群的構(gòu)建，也旨在形成一個有機生態(tài)系統(tǒng)。避免以往以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)的相互惡性競爭和以鄰為壑，形成既有競爭又有合力的活性狀態(tài)。這都是在組織內(nèi)模仿生物體的取向。

第三個證據(jù)是對于聚焦用戶的強調(diào)。

這次，騰訊重點布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務，我們將來再做具體分析?？偟膩碚f，這六大業(yè)務可以歸結(jié)到一點，就是在“一切以用戶價值為依歸”導向下，將培育國際競爭力，落在聚焦用戶、順勢而變上，進一步發(fā)揮緊跟用戶體驗的意識和經(jīng)驗。從某種意義上說，騰訊的競爭力，也是內(nèi)在于做活的，它的競爭力的根本來源，在于生產(chǎn)者與消費者的一體化，這與海爾說的人單合一，是一個道理。商業(yè)活體的最高境界，就是企業(yè)與用戶融為一體，產(chǎn)消合一，實現(xiàn)直接經(jīng)濟。

通過上述歸納，我將騰訊變革化繁為簡，歸結(jié)到“活”這一個字上。放在國際管理潮流中看，它實際是第三代管理的核心。

從中我們看到這樣一個重要信號：世界范圍企業(yè)管理的領潮者，正從管理1.0，即美國領潮的泰勒制科學管理，轉(zhuǎn)向管理2.0，即日本領潮的豐田經(jīng)驗；現(xiàn)在又將轉(zhuǎn)向中國企業(yè)領潮的管理3.0。

正如張瑞敏指出的：“管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網(wǎng)絡而且應將組織看成生命系統(tǒng)而不是機器，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構(gòu)?！睘槭裁磸埲鹈襞c馬化騰英雄所見略同?正是因為中國企業(yè)演化大勢使然。