城商行應(yīng)用平衡計分卡的策略

平衡計分卡借助其先進的管理理念，在企業(yè)管理的多個方面得到了廣泛的應(yīng)用，其中最為成功也最為成熟的一個方面是績效評價?？冃гu價指標體系集中反映了企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)注重點，一個好的績效評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)內(nèi)部各部門各成員之間的利益很好地協(xié)調(diào)起來，集中企業(yè)的主要資源于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵點上，可謂“好鋼用在刀刃上”。當前我國城商行面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型，構(gòu)建一個適用而先進的績效評價指標體系勢在必行。

城商行現(xiàn)有績效評價

指標體系的不足

經(jīng)營轉(zhuǎn)型意味著利益導(dǎo)向的改變，清醒地認識我國城商行現(xiàn)有績效評價指標體系的不足并加以改正，對于經(jīng)營轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。我國城商行的績效評價指標體系大多存在以下三點不足。

重視規(guī)模指標，輕視質(zhì)量和效益指標?！袄婵睢苯陙沓蔀楹芏嚆y行職工的重要任務(wù)和沉重壓力，這一方面表明了銀行間競爭的加劇，另一方面也在一定程度上揭示了銀行經(jīng)營者對規(guī)模的重視。規(guī)模是“做大做強”的基礎(chǔ)，但過度重視規(guī)模的擴張可能就會使質(zhì)量和效益指標受到輕視，無法適應(yīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要，質(zhì)量和效益指標應(yīng)受到更多的重視。

某些指標和整體戰(zhàn)略脫節(jié)，存在“戰(zhàn)略稀釋”的現(xiàn)象。在績效考核指標設(shè)計時，科學(xué)性不足，有些指標沒有與銀行的長期戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，無法將銀行的整體戰(zhàn)略落實到部門和個人，從而轉(zhuǎn)化為具體的部門目標和個人目標。另外，各個職能部門在制訂考評計劃時，更多的是考慮本部門的利益，不能從銀行的整體戰(zhàn)略出發(fā)制定績效標準，導(dǎo)致員工的個人目標和銀行的整體戰(zhàn)略聯(lián)系脫節(jié)，甚至是相背而行，從而導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。

指標體系缺乏彈性，對環(huán)境變化的適應(yīng)能力不足?？冃Э己耸菫榱藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略發(fā)展目標具有長期性和穩(wěn)定性，績效考核指標體系也應(yīng)該具有長期性和穩(wěn)定性。但是目前，我國很多城商行的績效考核指標體系一年一調(diào)整，否則就與實際脫節(jié)嚴重，無法執(zhí)行。這有兩方面的原因，一是環(huán)境變化確實快。畢竟我國國民經(jīng)濟整體處于快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型時期，準確地預(yù)測環(huán)境變化確實不可能。但是這不能成為頻繁修改績效考核指標體系的理由，因為績效考核是戰(zhàn)略落實的工具，因此正確的邏輯是“環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響績效考核指標體系”，只要銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃不發(fā)生大的變化，績效考核指標體系就不應(yīng)該發(fā)生大的變化。二是績效考核指標體系本身不科學(xué)。指標的具體值可能年年變化，但體系也一年一變的話，很可能是由于對戰(zhàn)略的核心要素理解不透，未能抓住關(guān)鍵要素，未能科學(xué)地設(shè)計指標體系。

平衡計分卡理念下

構(gòu)建績效評價指標體系的一般步驟

平衡計分卡在吸收系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論及戰(zhàn)略管理理論先進理念的基礎(chǔ)上，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的各種因素劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等四個相互關(guān)聯(lián)的層面。

按照平衡計分卡的理念構(gòu)建商業(yè)銀行的績效評價指標體系一般要經(jīng)過以下幾個步驟：

確立愿景與戰(zhàn)略。該步驟幫助銀行管理層就其使命和經(jīng)營戰(zhàn)略達成共識，將戰(zhàn)略由抽象的語言轉(zhuǎn)化成為能夠被普遍接受的一套完整目標和測評指標，以得到所有高級經(jīng)理的認可，并能描述推動其成功的長期因素。愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，使其能夠利用平衡計分卡設(shè)計出商業(yè)銀行相應(yīng)的業(yè)績衡量指標以解釋愿景和戰(zhàn)略。

溝通與聯(lián)系。該步驟要求銀行就其戰(zhàn)略進行上下溝通，并將經(jīng)營戰(zhàn)略與部門、個人目標聯(lián)系起來，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，每一個部門、成員的目標都要與之保持一致。利用平衡計分卡為商業(yè)銀行建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四類明白易懂的具體目標，并且出于戰(zhàn)略的考慮可以增加其他方面的目標，并將目標分解對應(yīng)地形成各個單位和部門子目標。

業(yè)務(wù)規(guī)劃。該步驟要求將銀行業(yè)務(wù)（項目）計劃與財務(wù)計劃一體化，使管理層按照平衡計分卡制訂的目標安排優(yōu)先級、采取有針對性的措施和分配資源，并加以協(xié)調(diào)。確定成功的關(guān)鍵因素，將其行動內(nèi)容具體化。并為四類具體目標找出最具意義的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標，注意這些指標不能過多，以不超過三個為宜。

回饋與學(xué)習(xí)。該步驟賦予銀行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的能力，使銀行通過財務(wù)結(jié)果衡量短期目標實現(xiàn)情況，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長三個方面監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的綜合考核狀況，進行戰(zhàn)略修改。

平衡計分卡理念下

績效考核指標體系需要的配套條件

平衡計分卡的先進管理理念雖具有一定的普遍性，然而要在我國城商行中成功實施仍可能面臨很大挑戰(zhàn)。這是因為，落實平衡計分卡的先進理念，設(shè)計和執(zhí)行一套先進的績效評價指標體系，需要一定的配套條件，這包括：

良好的管理信息系統(tǒng)。平衡計分卡是一個綜合系統(tǒng)，對于四個維度的數(shù)據(jù)采集一般需要銀行其他管理信息系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持。而目前我國商業(yè)銀行的信息精細度和質(zhì)量要求度不高，這會嚴重影響銀行實施平衡計分卡的效果，導(dǎo)致諸如所設(shè)計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實不準確，無法有效地衡量銀行的經(jīng)營業(yè)績。因此，必須提高我國商業(yè)銀行的管理信息質(zhì)量，才能有效保障平衡計分卡的有效實施。

全行普遍接受的戰(zhàn)略管理理念。我國城商行目前大多處在傳統(tǒng)經(jīng)營管理目標引導(dǎo)下，其績效評價以實現(xiàn)部門績效目標為基礎(chǔ)，導(dǎo)致各部門為實現(xiàn)考核目標不惜犧牲銀行整體目標。各城商行要應(yīng)用具有戰(zhàn)略性、平衡性的平衡計分卡，必然要求樹立戰(zhàn)略管理理念，從戰(zhàn)略全局對銀行未來計劃和目標進行全面績效評價，以引導(dǎo)各部門向著共同的目標努力來設(shè)置平衡性指標，發(fā)揮績效評價的導(dǎo)向作用。

平等與積極的企業(yè)文化。平衡計分卡涉及銀行戰(zhàn)略的各個方面，需要全體員工的積極參與，就銀行的戰(zhàn)略愿景進行有效溝通，并就相應(yīng)的關(guān)鍵因素和指標進行充分討論。我國傳統(tǒng)等級思想在我國城商行中普遍存在，結(jié)果很可能使策略計劃單項傳遞，平等的討論變成上級對下級的命令、制約，一切都由領(lǐng)導(dǎo)說了算。也就是說，家長制企業(yè)管理模式會影響平衡計分卡在我國城商行中的有效實施，平衡計分卡更適合平等與積極的企業(yè)文化。我國商業(yè)銀行中存在的無形等級約束不消除，平衡計分卡的效用就不可能很好地體現(xiàn)出來。

（作者單位：大連銀行）