責(zé)任成本管理在工程項(xiàng)目中的具體應(yīng)用

張獻(xiàn)彤

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)快速發(fā)展，中國的建筑行業(yè)一直保持著快速發(fā)展的勢頭，具有廣闊的市場環(huán)境。但隨著建筑業(yè)市場逐步規(guī)范完善，國內(nèi)建筑業(yè)市場形成了競爭主體多元化，競爭激烈程度日益加劇的局面，同時近幾年建筑施工企業(yè)受國家宏觀政策調(diào)控和建筑材料市場、勞務(wù)供應(yīng)市場等價格變動影響較大，建筑施工企業(yè)的利潤空間呈現(xiàn)了逐漸萎縮的趨勢。建筑施工企業(yè)盈利與否從根本上取決于工程項(xiàng)目盈利與否，工程項(xiàng)目所創(chuàng)造的利潤是建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的源頭。因此在日益激烈的市場競爭中，如何確保工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤成為建筑施工企業(yè)發(fā)展的根本保障。要想實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的利潤目標(biāo)，從根本上講就要狠抓內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，而將責(zé)任成本管理如何合理運(yùn)用到工程項(xiàng)目實(shí)際管理中，確保實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，就成為了工程項(xiàng)目管理的首要任務(wù)。

在探討責(zé)任成本管理在具體工程項(xiàng)目中如何應(yīng)用之前，首先要對責(zé)任成本管理的概念有一個清晰的認(rèn)識。所謂責(zé)任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費(fèi)用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同（或責(zé)任書）的形式逐級進(jìn)行承包的管理方法。淺層次看，工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理是依據(jù)各項(xiàng)規(guī)定和格式把完成這個工程項(xiàng)目的各項(xiàng)要素通過反復(fù)優(yōu)化固定下來，進(jìn)而計算出完成這個項(xiàng)目的最低的總成本,并以此做為總目標(biāo)再進(jìn)行分解各項(xiàng)子目標(biāo)，從而明確各個部門乃至個人的責(zé)任，同時明確獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)兩個確保。一是要確保項(xiàng)目整個活動過程的費(fèi)用要控制再這個總成本范圍之內(nèi),并通過責(zé)任的鎖定實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤。二是確?？偸杖肱c總支出之差足額上交企業(yè)，企業(yè)再根據(jù)事先約定按一定的比例還返項(xiàng)目，項(xiàng)目按貢獻(xiàn)分配給各責(zé)任人。責(zé)任成本管理就是圍繞這樣一個工作思路的活動過程。衡量一個項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行好壞的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)的收益率與收益相對應(yīng)的責(zé)任者個人的回報。責(zé)任成本管理就是要提高項(xiàng)目的收益率，本質(zhì)是開源與節(jié)流的集成，控制成本支出是責(zé)任成本管理，放大收入同樣是責(zé)任成本管理。

責(zé)任成本的管理目標(biāo)必然要遵循責(zé)任成本的管理流程來實(shí)現(xiàn)，一般來講責(zé)任成本的管理流程分為責(zé)任成本目標(biāo)確定，目標(biāo)分解，目標(biāo)過程執(zhí)行，目標(biāo)考核及獎懲兌現(xiàn)五大流程。古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“工預(yù)善其事，必先利其器”。要想責(zé)任成本管理發(fā)揮其效力就首先要有明確的責(zé)任成本管理目標(biāo)和控制目標(biāo)，首先使責(zé)任成本管理有明確的控制目標(biāo)，這樣才能做到責(zé)任成本管理有的放矢，而不是眉毛胡子一把抓。所以責(zé)任成本管理的第一首要任務(wù)就是要對現(xiàn)有的工程目標(biāo)進(jìn)行詳盡合理的工程項(xiàng)目評估。工程成本的測算是項(xiàng)目追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的一項(xiàng)重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實(shí)的現(xiàn)象。工程開工前，應(yīng)通過劃分核算單位，搞好施工圖預(yù)算，測算出費(fèi)用消耗指標(biāo)；對各種技術(shù)方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行評價，尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標(biāo)成本。在項(xiàng)目部組建之初，應(yīng)及時組織所有管理人員，以施工圖紙、現(xiàn)場情況、周邊環(huán)境、市場價格、人員管理等因素為依據(jù)，根據(jù)各自的崗位職責(zé)編制出部門控制成本及降本增效的措施，并進(jìn)行討論匯總，形成項(xiàng)目成本管理辦法。

工程項(xiàng)目的評估必須全面考慮所有可能影響到工程項(xiàng)目進(jìn)行的內(nèi)外部各種因素，除了可以根據(jù)工程量清單所確定的直接工程成本外，還應(yīng)該把工程項(xiàng)目評估的范圍延伸到施工組織成本、工程進(jìn)度成本、質(zhì)量成本、安全成本、資金周轉(zhuǎn)成本等等一系列影響因素。從而根據(jù)所確定的成本影響因素，制定出切實(shí)可行的責(zé)任成本目標(biāo)。在編制責(zé)任成本管理目標(biāo)時要把握一個基本原則，即目標(biāo)的編制要切合實(shí)際，科學(xué)合理，指標(biāo)既不能過高也不能過低，要定在“蹦一蹦就摸得著”的標(biāo)準(zhǔn)上最為合適。工程中標(biāo)后應(yīng)采用“倒推法”確定目標(biāo)成本，即中標(biāo)價-上級管理費(fèi)-稅金-目標(biāo)利潤=目標(biāo)成本。其次，采用“順推法”確定責(zé)任成本，通過對施工項(xiàng)目的實(shí)際考察，結(jié)合工、料、機(jī)等各項(xiàng)費(fèi)用的市場價格，參照已定的目標(biāo)成本，并將其層層分解到各責(zé)任控制中心，成為落實(shí)到各部門、各班組、各人頭的責(zé)任成本。在實(shí)際工作中如果條件有所變化，則相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算和責(zé)任成本也應(yīng)作合理的調(diào)整，以保證其有效性。最后，定期對各責(zé)任中心的實(shí)際成本與責(zé)任成本進(jìn)行比較，對節(jié)超嚴(yán)格實(shí)行獎罰，并且還要做出細(xì)致的數(shù)據(jù)分析，這樣才能揚(yáng)長避短，不斷提高成本管理水平。同時在編制責(zé)任成本管理目標(biāo)時，絕不能用投標(biāo)價代替責(zé)任單價，這是因?yàn)橥稑?biāo)價與責(zé)任價有很大區(qū)別，歸納起來主要有三點(diǎn)不同：一是采用定額不同。投標(biāo)價采用預(yù)算定額，而責(zé)任成本管理采用的是勞動定額。二是工作量確定的依據(jù)不同。投標(biāo)價采用的是施工調(diào)查時預(yù)估的工程量，而責(zé)任成本是按施工圖確定的實(shí)際工程量。三是采用的單價不同。投標(biāo)價采用的單價是市場調(diào)查價，而責(zé)任成本采用的是現(xiàn)場的實(shí)際價。由于責(zé)任成本與投標(biāo)報價有很大差別，所以不能把責(zé)任成本與投標(biāo)報價等同視之，要把責(zé)任成本與投標(biāo)報價和實(shí)際成本進(jìn)行對比，通過與投標(biāo)報價對比，可反映出編制的責(zé)任成本目標(biāo)是否科學(xué)、合理，并能客觀反映實(shí)際成本節(jié)超情況。在編制責(zé)任成本目標(biāo)的過程中，同時要注意一項(xiàng)重要的工作，這就是對工程量清單和報價單中無單價、暫定價的單、分項(xiàng)工程所屬部位、工程量進(jìn)行統(tǒng)計，為今后在施工過程中隨時可能發(fā)生的工程變更做充分的準(zhǔn)備。

在確定了明確的責(zé)任成本目標(biāo)后，如何保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這就要通過責(zé)任成本管理的實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。責(zé)任成本管理目標(biāo)的可以通過以下實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。

1.選擇精干的施工勞務(wù)隊(duì)伍，確定最優(yōu)的施工單價。選擇施工勞務(wù)隊(duì)伍，要采取公開招標(biāo)的方式，加強(qiáng)評審，共同決策，以調(diào)動管理人員的積極性。選擇最優(yōu)的報價施工勞務(wù)隊(duì)伍，而不是以單純的最低標(biāo)價為原則，要綜合考慮施工勞務(wù)隊(duì)伍的社會信譽(yù)和綜合實(shí)力，以避免小隊(duì)伍或不講信譽(yù)的隊(duì)伍中途退場，形成質(zhì)量較差、工期滯后的現(xiàn)象，造成事實(shí)上的成本浪費(fèi)。

2.選擇誠信的物資供銷商。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70％左右，在選擇供銷商時，采用報標(biāo)制度，對投標(biāo)單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行詳細(xì)的核查，實(shí)行最低價中標(biāo)的辦法選擇中標(biāo)單位。對于大宗材料鋼材、木材、水泥等，不僅在投標(biāo)選擇廠家時要充分考慮供銷商的實(shí)力、信譽(yù)，還要做到有第二、第三家備用，以避免供銷商在關(guān)鍵時刻不發(fā)貨，“卡脖子”，做到有備無患。

3.簽訂合理周密的勞務(wù)和供貨合同。工程成本的確定，最終通過合同形式來實(shí)現(xiàn)。在選擇分包商和供貨商時，要采取公開招標(biāo)的方式，加強(qiáng)評審，共同決策，以調(diào)動管理人員的積極性。合同定稿前，實(shí)行內(nèi)部審閱制度，充分發(fā)揮每位管理人員的智慧和經(jīng)驗(yàn)。在簽訂合同時要考慮全面、細(xì)致。對進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材(模板、方木、鋼筋、砼)、易耗材料(鐵絲、鐵釘、扣件、回形銷、螺桿)經(jīng)測算后均要有量化指標(biāo)并列入合同。合同簽訂后，要對有關(guān)管理人員進(jìn)行合同交底和會簽，使相關(guān)人員都能了解合同內(nèi)容，做到層層把關(guān)，人人控制，以確保成本指標(biāo)的完全實(shí)現(xiàn)。

4.認(rèn)真做好圖紙會審工作。其實(shí)圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題，對施工企業(yè)而言，更重要的是在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子項(xiàng)目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，達(dá)到盈利的目的，對于一些利潤較高，可變更的項(xiàng)目，要列入項(xiàng)目部日后工作的重點(diǎn)，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認(rèn)可。

5.優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項(xiàng)工程的進(jìn)度，選擇最適合項(xiàng)目施工的施工機(jī)械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經(jīng)濟(jì)性。綜合考慮租賃費(fèi)、進(jìn)退場費(fèi)和設(shè)備基礎(chǔ)費(fèi)用，同時嚴(yán)格控制進(jìn)退場時間；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費(fèi)；現(xiàn)場精心布置，避免材料二次搬運(yùn)和水電重復(fù)布線，臨時設(shè)施要考慮生產(chǎn)高峰時的需求，一步到位。在制定方案時，進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼?，為今后的結(jié)算和造價調(diào)整打下伏筆。

6.確定最佳質(zhì)量成本。工程所達(dá)到的最佳質(zhì)量水平，并不是所用的材料越貴越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，要符合合同及國家標(biāo)準(zhǔn)的要求，在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在“黃金分割點(diǎn)”的水平，即用最低的成本做出最高的質(zhì)量水準(zhǔn)。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項(xiàng)目的質(zhì)量既符合工程標(biāo)準(zhǔn)要求，又具有經(jīng)濟(jì)性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規(guī)范允許的正負(fù)偏差，節(jié)約材料的使用量，降低項(xiàng)目成本。

7.合理安排工期，加快施工進(jìn)度，降低工期成本。合理安排工期，加快施工進(jìn)度，對項(xiàng)目的成本同樣很重要，加快施工進(jìn)度，短時間內(nèi)投入可能要增大，但是如果項(xiàng)目施工達(dá)到一個短平快的施工平臺，不僅加快了資金的周轉(zhuǎn)，還能提前工期，給企業(yè)形成較好的社會信譽(yù)，其所帶來的良好效應(yīng)是無法評估的，而進(jìn)度的滯后，勢必造成設(shè)備租賃費(fèi)用、間接費(fèi)用及管理費(fèi)用等的增加，同時造成企業(yè)信譽(yù)成本的增加。同時在施工期間應(yīng)該讓具體負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工的技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)員了解其所負(fù)責(zé)的單位或單項(xiàng)施工的成本價格和成本構(gòu)成，這樣時技術(shù)人員心中有了可控制的標(biāo)準(zhǔn)，從而可在實(shí)際操作中尋求各種途徑來達(dá)到降耗增效的目的。而且逐漸培養(yǎng)現(xiàn)場技術(shù)人員的責(zé)任成本意識，克服以往技術(shù)人員只知施工技術(shù)不懂或無成本意識的缺陷，從而從施工生產(chǎn)的源頭發(fā)揮出全體的力量達(dá)到控制成本的目的。

8.抓好進(jìn)度結(jié)算，轉(zhuǎn)嫁資金風(fēng)險。根據(jù)合同條款約定，按時編制進(jìn)度報表和工程結(jié)算資料，報送建設(shè)單位并追索進(jìn)度款；同時對勞務(wù)隊(duì)伍和供貨商提出相應(yīng)的墊資要求，降低資金使用成本。

9.及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導(dǎo)致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項(xiàng)目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關(guān)簽字手續(xù)，并納入當(dāng)月工程款計價收入。對由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項(xiàng)目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認(rèn)，作為工程竣工工期核驗(yàn)依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實(shí)際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認(rèn)意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”等的弊端。

10.加強(qiáng)材料成本管理。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的70%～80%，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，首先在保證質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持“陽光采購”、從“廉”采購，杜絕“灰色收入”；第二，根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的材料計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要；第三，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)和倒運(yùn)損耗；第四，要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、方木、鋼夾板等確定基數(shù)，以限額領(lǐng)料的手段來落實(shí)；第五，對各種材料，堅(jiān)持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。第六，實(shí)行材料申請單和砼澆筑單制度，對工程上所需的材料，由生產(chǎn)一線提出申請，現(xiàn)場技術(shù)員核實(shí)，報現(xiàn)場行政領(lǐng)導(dǎo)審批后，方可采購。對各施工點(diǎn)所澆筑的砼，由現(xiàn)場技術(shù)人員開具砼澆筑單，施工隊(duì)持砼澆筑單和配合比單到砼拌合站，拌合站根據(jù)單上的方量發(fā)料。

11.密切關(guān)注市場動態(tài)，根據(jù)市場行情采購。通過各種途徑了解市場行情，及時調(diào)整采購價，爭取在最低價位買進(jìn)。對市場價格上漲的材料嚴(yán)格按合同價執(zhí)行，對價格下調(diào)的材料實(shí)行重新定價或更換供應(yīng)商或分包商，節(jié)約成本，減少支出。

12.加快下場材料的處理。項(xiàng)目主體完工，各種模板、機(jī)械設(shè)備開始陸續(xù)下場，要及時和上級有關(guān)部門聯(lián)系，及時進(jìn)行調(diào)運(yùn)或現(xiàn)場處理。對各種大型設(shè)備，要及時的轉(zhuǎn)運(yùn)到其它工地，減少閑置和浪費(fèi)，加大機(jī)械設(shè)備的使用率。

13.竣工驗(yàn)收資料的準(zhǔn)備。合同條款對工程竣工驗(yàn)收有十分明確的界定，以完工交付驗(yàn)收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，要做好工程驗(yàn)收資料的收集、整理、匯總，尤其應(yīng)明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進(jìn)行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

14.加強(qiáng)竣工決算管理。在竣工決算階段，項(xiàng)目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總、遞交至計劃部門，計劃部門將預(yù)算、材料實(shí)耗清單、人工費(fèi)發(fā)生額進(jìn)行分析、比較，查尋決算的漏項(xiàng)，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項(xiàng)目，作為增加決算收入的重要方面。

15.提高索賠意識。加強(qiáng)索賠管理是獲得經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑之一。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙，增減工作量等時機(jī)，在補(bǔ)充合同中爭取主動，必要時，可進(jìn)行索賠，以拓寬利益空間。

16.加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項(xiàng)目部要落實(shí)專人，與建設(shè)單位加強(qiáng)聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的建設(shè)單位，通過協(xié)商簽訂還款計劃明確還款時間制定違約責(zé)任，或者是定期簽認(rèn)債權(quán)債務(wù)對賬單，最好是一年一次，以保證訴訟時效，使主動權(quán)掌握在本單位的手里，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收賬款，可采取讓利清收等辦法，以資金成本。

要繼續(xù)穩(wěn)妥地將責(zé)任成本管理推行下去，保證責(zé)任成本目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)，就要采取行之有效的考核及獎懲制度，準(zhǔn)確及時地兌現(xiàn)獎的經(jīng)濟(jì)利益和懲的經(jīng)濟(jì)處罰。對于獎懲制度的制定要把握兩個原則。

1.利益的獎懲方法要可行，對經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)要遵循兼顧國家、企業(yè)、個人三者利益的原則，如采取工資、獎金與效益掛鉤；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標(biāo)利潤和超額利潤兩塊，規(guī)定不同比例。同時懲要達(dá)到一定的震懾效果，不能礙于情面不痛不癢，這樣不但不能起到懲的效果反而會降低責(zé)任成本管理的中心地位和執(zhí)行力，但也不能做到一棍子打死人，要讓責(zé)任人心服口服，并且能明白通過落實(shí)責(zé)任成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益就是實(shí)現(xiàn)了個人利益。

2.言必行，行必果，凡已明確責(zé)任范圍、管理權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益的各個責(zé)任中心，只要其完成責(zé)任范圍的各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)，就必須根據(jù)其責(zé)任指標(biāo)完成程度，按已規(guī)定好的計算方法或內(nèi)部責(zé)任合同及時給予兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現(xiàn)。對于不合理的因素，應(yīng)在新一輪責(zé)任成本目標(biāo)中予以認(rèn)真完善，取信于職工，堅(jiān)持獎勤罰懶的原則，對完不成責(zé)任目標(biāo)的，堅(jiān)持懲罰制度，從經(jīng)濟(jì)利益乃至責(zé)任人政績上進(jìn)行剝奪，對企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻(xiàn)越大，收獲越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。

總之，責(zé)任成本的管理不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，但這是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益必經(jīng)之路，任重而道遠(yuǎn)。一套切實(shí)可行的責(zé)任成本管理不單單是文字和制度上的制定，更是相關(guān)部門和人員的配合，更是一種管理意識的培養(yǎng)和形成。而且在不同的環(huán)境下，又會有很多不可預(yù)料的因素影響或制約著責(zé)任成本核算的實(shí)施。所以，責(zé)任成本管理只能是一個常抓不懈的工作，只有責(zé)任成本管理的思想真正深入每個工作崗位員工的心中，真正落實(shí)到每個實(shí)處，責(zé)任成本管理才能真正發(fā)揮它的巨大作用。

（作者單位：中鐵十八局集團(tuán)第三工程有限公司）