北京兒藝“下?！庇?/h1>
2012-04-29 00:44:03龔寒
今日中國·中文版 2012年1期
龔寒
2004年1月16日，作為北京市文化體制改革的第一個試點單位，北京兒童藝術(shù)劇院(以下簡稱“兒藝”)告別了18年的事業(yè)單位身份，變更為北京兒童藝術(shù)劇院股份有限公司
現(xiàn)任總經(jīng)理劉方平稱之為“下?！?。
錢從哪里來，如何轉(zhuǎn)變員工的意識，憑借什么做大?這是兒藝的難題，也是全國數(shù)千家國有院團正在或即將面臨的難題。
2011年5月，中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快國有文藝院團體制改革的通知》，進一步明確了國有文藝院團體制改革的路線圖和時間表。
目前中國已有四成、近800家院團完成改制。文化部原副部長歐陽堅表示，除少數(shù)按照程序?qū)徟璞Ａ羰聵I(yè)體制的院團之外，其余院團要力爭在2012年上半年全面完成轉(zhuǎn)企改制的任務(wù)。
對于國有院團而言，一邊是多年來“政府是投資主體，專家是基本觀眾，得獎是唯一目的，倉庫是最后歸宿”的老舊模式，一邊是6000多家民營院團的激烈競爭，“華麗轉(zhuǎn)身”并不容易。
改革箭已離弦，關(guān)鍵是如何改?以北京兒藝為代表的先行者多年來的探索，或許值得借鑒。錢從哪里來
據(jù)統(tǒng)計，從上世紀(jì)80年代起，國有文藝院團演出總場數(shù)就一路下滑，1985年為74萬場，1990年為49萬場，到1994年降至40萬場，此后始終在40萬場上下徘徊。
與此同時，民營演藝企業(yè)2009年全年的演出場次超過70萬場，是國有文藝院團的近兩倍。從國外看，有的演藝企業(yè)年收入超過10億美元，是中國國有文藝院團全年總收入的近5倍。
文化部負責(zé)人曾表示，國有院團改革不是“甩包袱”，而是不得不改，不改就會喪失機遇。
關(guān)于錢的問題，政府對轉(zhuǎn)制后院團在一定期限內(nèi)仍然撥付改制扶持資金，并鼓勵和支持各種所有制企業(yè)以控股、參股、并購、重組等方式，積極參與改革。
2004年，北京兒藝之所以被選為首家試點單位，一是因為人少，只有82人；二是因為有300萬家底，相比其他院團，“承擔(dān)風(fēng)險能力強”。
改制前的兒藝每年真正來自演出的利潤只有20萬，其余都靠國家撥款，每年約200萬。員工不論干多干少，拿的都是2000元左右的工資。不少演員忙著在外頭接拍電視劇和廣告。
改制的第一步是由北京青年報社(以下簡稱“北青”)控股。作為北京第一家市場化的媒體，北青通過內(nèi)部競聘，向兒藝輸送了一支有沖勁的管理團隊，負責(zé)市場運作。兒藝首任總經(jīng)理王穎便是其中一員。
她回憶李長春2004年2月來調(diào)研時，說兒藝轉(zhuǎn)制有“三好”：一是股份制的形式好，轉(zhuǎn)制一步到位；二是控股股東選得好，有策劃、運作能力，有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度；三是試點單位選得好，有遠見卓識。
除了北青，兒藝其余4個股東分別是：北京市文化局下屬單位北京市文化設(shè)施運營管理中心、北京市教委下屬單位北京高校房地產(chǎn)開發(fā)總公司、北京電視臺下屬單位北京電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團、北京市文化發(fā)展中心。
“這5家股東不僅解決了兒藝發(fā)展的資金問題，而且資源互補、強強聯(lián)合，為今后吸引更多的投資者打造了一個很好的占如各平臺。特別是由北青來控股，可以借助豐富的傳媒資源和文化市場運作經(jīng)驗，迅速推進北京兒藝的轉(zhuǎn)制工作?！蓖醴f說。
改到難處是人員
改制常說一句話：“改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員?！?/p>
在兒藝改制前后的2個月時間里，時任團長的洪連成最主要的工作，就是在辦公室里跟員工尤其是老員工聊天，做他們的思想工作，以確保平穩(wěn)過渡。
在北京市委的支持下，兒藝的待遇實行了“老人老辦法，中人中辦法，新人新辦法”，退休員工和老員工的利益得以保障。2006年，所有原事業(yè)身份的職工全部轉(zhuǎn)為企業(yè)職工，采取一年一聘的方式，并逐漸完全過渡到現(xiàn)代企業(yè)管理方式。
不少員工還合不得“國家干部”的身份，為了轉(zhuǎn)變觀念，管理團隊開始帶著員工們參觀聯(lián)想等現(xiàn)代企業(yè)，組織大家去日本、香港“取經(jīng)”，找來老師給大家培訓(xùn)。
真正改變大家想法的還是市場本身。2003年，兒藝總收入只有77萬元，而改制后的2004年是2100萬元。2007年則是6246萬元，主要演員的月收入都已經(jīng)過萬。
改制后兒藝每年有1／3新創(chuàng)劇目完全靠新人走市場，包括外請演員?！吧夏昙o(jì)的老演員演不了新創(chuàng)劇目，就去演老劇目。有年暑期3個月我們就演了150場，老演員有的演得嗓子都啞了。幾百萬孩子的市場，我們一輩子都演不完，這樣就給每一個人都創(chuàng)造了發(fā)展機會。”王穎說，團里實行項目負責(zé)制，演員不排戲時就可以出去接拍影視作品。
讓觀眾決定創(chuàng)作
改制后2個多月，兒藝創(chuàng)排了大型魔幻童話劇《迷宮》，創(chuàng)作團隊包括先鋒導(dǎo)演孟京輝、電視劇編劇史航、作曲家三寶、周星馳的形體設(shè)計師詹瑞文，以及來自烏克蘭的視覺設(shè)計大師。這種陣容在當(dāng)時的兒童劇創(chuàng)作中前所未有。
“我們研究市場，了解什么樣的戲才會有票房。排練中，還要請孩子們旁聽，看孩子的反應(yīng)，孩子一走神，戲就要調(diào)整。”王穎說，“《迷宮》賣得最好的是300元3張的家庭套票，一家三口一起看演出，讓我們發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)代家庭的一個新需求。過去每場戲只掙幾千元，連演員的工資都不夠。”
強大的創(chuàng)作力量，股東們強勁的媒體資源和文化產(chǎn)業(yè)運作經(jīng)驗，以及通過競標(biāo)選拔出的票務(wù)公司，使得《迷宮》當(dāng)年的票房收入高達630萬元，平均每場票房收入10萬元，而此前兒藝每場最高只有2萬元。
另外，在劇場里出售的12種衍生品的收入也高達63萬元，創(chuàng)造了“邊廳文化效應(yīng)”。
2006年，《迷宮》在臺北連續(xù)10天演出14場，取得了300萬臺幣(相當(dāng)于75萬人民幣)的票房，反響熱烈。到2007年，《迷宮》已總共演出100多場，累計收入已超過1000萬。
之后，貼近觀眾創(chuàng)新劇目就一直是兒藝的創(chuàng)作原則。作家鄒靜之、人藝導(dǎo)演任鳴、音樂人齊秦為班底創(chuàng)作的《Hi可愛》演出31場，總收入524萬元，開創(chuàng)了兒藝首年排演即盈利的先河；《魔山》首次在大型體育館演出，首輪演出的總收入就有5507／元。
這些劇的主演們開始發(fā)現(xiàn)，自己在麥當(dāng)勞里都能被小朋友認出來了。
盈利與公益
劉方平告訴記者，兒藝接下來的發(fā)展思路之一，就是積極跨地區(qū)發(fā)展，拓展兒童劇聯(lián)盟工程，實現(xiàn)文化共享。目前已經(jīng)在長春、太原、烏魯木齊、青島等地聯(lián)合媒體或演出院團合資設(shè)立了4家兒童劇聯(lián)盟公司。北京兒藝向這些公司無償輸出劇本、劇目和版權(quán)，實現(xiàn)跨地域的合作經(jīng)營。
“在長春，我看到不少孩子在看二人轉(zhuǎn)。全國兒童劇市場巨大，這種聯(lián)盟，一方面有很好的社會效益，能讓外地孩子看到了首都的精品兒童劇，同時輸出了我們改制的經(jīng)驗，提高了我們的影響力；另一方面與巡演相比，更實現(xiàn)了兒藝劇目的本地化生產(chǎn)與演出，大大節(jié)省了聯(lián)盟公司的創(chuàng)排與演出成本?！眲⒎狡秸f。
另一個發(fā)展思路就是多業(yè)態(tài)經(jīng)營。早在公司籌建期間，兒藝就積極爭取政策支持，取得了幾個具有相當(dāng)價值的營業(yè)證，如廣播電視節(jié)目制作經(jīng)營許可證、音像制品制作許可證、社會藝術(shù)水平考級許可證、出版物經(jīng)營許可證等，這為兒藝后來重新細分市場、開辟高端商業(yè)性演出路線打下了基礎(chǔ)。
幾年來，兒藝舉辦了蔡琴北京演唱會、李宗盛&周華健北京演唱會、帕瓦羅蒂全球告別演唱會、安德烈·波切利演唱會、郎朗鋼琴獨奏音樂會等。
劉方平說，兒藝當(dāng)前最大的苦惱，一是依然沒有自己的劇場，“我們還像游擊隊一樣，到處租借場地，而沒有駐場演出，就難以形成品牌”；二是優(yōu)秀兒童劇的劇本和創(chuàng)作人才很少，“相比于出價高回報高的影視業(yè)，演出這一業(yè)態(tài)還是弱勢”。
2005年，兒藝讓5000名來自山區(qū)和老區(qū)的孩子第一次走進大城市，到保利劇院看《紅領(lǐng)巾》。近年來，在商演的同時，兒藝通過公益專場和免費送票的形式，讓打工子弟小學(xué)學(xué)生、服刑人員子女、少數(shù)民族學(xué)生以及殘疾兒童、低收入家庭孩子免費觀看演出。
但《Hi可愛》等劇最高580元的票價也曾引起爭議，被指“缺乏服務(wù)兒童的誠意”，主辦方則表示“這種定價是對市場規(guī)律的尊重”。
在現(xiàn)任北京兒藝董事長王穎看來，國有文藝院團的特殊性就在于一方面以盈利為目標(biāo)，要做大做強；另一方面，作為連接政府與群眾的文化渠道，承擔(dān)著文化大發(fā)展、大繁榮的歷史使命，易于受到行政干預(yù)，極為強調(diào)企業(yè)的社會效益。
因此，對于國有院團而言，除了要面對市場競爭的激烈、藝術(shù)管理人才的匱乏、文化消費力不足等問題，還需在盈利與使命之間找到平衡點。盡管這二者并不矛盾，但對于轉(zhuǎn)型院團管理者的魄力和智慧也是一大考驗。
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與此同時，民營演藝企業(yè)2009年全年的演出場次超過70萬場，是國有文藝院團的近兩倍。從國外看，有的演藝企業(yè)年收入超過10億美元，是中國國有文藝院團全年總收入的近5倍。
文化部負責(zé)人曾表示，國有院團改革不是“甩包袱”，而是不得不改，不改就會喪失機遇。
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改制前的兒藝每年真正來自演出的利潤只有20萬，其余都靠國家撥款，每年約200萬。員工不論干多干少，拿的都是2000元左右的工資。不少演員忙著在外頭接拍電視劇和廣告。
改制的第一步是由北京青年報社(以下簡稱“北青”)控股。作為北京第一家市場化的媒體，北青通過內(nèi)部競聘，向兒藝輸送了一支有沖勁的管理團隊，負責(zé)市場運作。兒藝首任總經(jīng)理王穎便是其中一員。
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改制后兒藝每年有1／3新創(chuàng)劇目完全靠新人走市場，包括外請演員?！吧夏昙o(jì)的老演員演不了新創(chuàng)劇目，就去演老劇目。有年暑期3個月我們就演了150場，老演員有的演得嗓子都啞了。幾百萬孩子的市場，我們一輩子都演不完，這樣就給每一個人都創(chuàng)造了發(fā)展機會。”王穎說，團里實行項目負責(zé)制，演員不排戲時就可以出去接拍影視作品。
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另外，在劇場里出售的12種衍生品的收入也高達63萬元，創(chuàng)造了“邊廳文化效應(yīng)”。
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之后，貼近觀眾創(chuàng)新劇目就一直是兒藝的創(chuàng)作原則。作家鄒靜之、人藝導(dǎo)演任鳴、音樂人齊秦為班底創(chuàng)作的《Hi可愛》演出31場，總收入524萬元，開創(chuàng)了兒藝首年排演即盈利的先河；《魔山》首次在大型體育館演出，首輪演出的總收入就有5507／元。
這些劇的主演們開始發(fā)現(xiàn)，自己在麥當(dāng)勞里都能被小朋友認出來了。
盈利與公益
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“在長春，我看到不少孩子在看二人轉(zhuǎn)。全國兒童劇市場巨大，這種聯(lián)盟，一方面有很好的社會效益，能讓外地孩子看到了首都的精品兒童劇，同時輸出了我們改制的經(jīng)驗，提高了我們的影響力；另一方面與巡演相比，更實現(xiàn)了兒藝劇目的本地化生產(chǎn)與演出，大大節(jié)省了聯(lián)盟公司的創(chuàng)排與演出成本?！眲⒎狡秸f。
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幾年來，兒藝舉辦了蔡琴北京演唱會、李宗盛&周華健北京演唱會、帕瓦羅蒂全球告別演唱會、安德烈·波切利演唱會、郎朗鋼琴獨奏音樂會等。
劉方平說，兒藝當(dāng)前最大的苦惱，一是依然沒有自己的劇場，“我們還像游擊隊一樣，到處租借場地，而沒有駐場演出，就難以形成品牌”；二是優(yōu)秀兒童劇的劇本和創(chuàng)作人才很少，“相比于出價高回報高的影視業(yè)，演出這一業(yè)態(tài)還是弱勢”。
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在現(xiàn)任北京兒藝董事長王穎看來，國有文藝院團的特殊性就在于一方面以盈利為目標(biāo)，要做大做強；另一方面，作為連接政府與群眾的文化渠道，承擔(dān)著文化大發(fā)展、大繁榮的歷史使命，易于受到行政干預(yù)，極為強調(diào)企業(yè)的社會效益。
因此，對于國有院團而言，除了要面對市場競爭的激烈、藝術(shù)管理人才的匱乏、文化消費力不足等問題，還需在盈利與使命之間找到平衡點。盡管這二者并不矛盾，但對于轉(zhuǎn)型院團管理者的魄力和智慧也是一大考驗。
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