雷士風(fēng)波，誰是最后的贏家？

焦雪萍

摘要：雷士風(fēng)波是創(chuàng)世人與投資人之間的較量，這場風(fēng)波給二者帶來了不利影響，股價暴跌，業(yè)績下滑等。解決創(chuàng)始人和股東的矛盾的措施是建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定各自的權(quán)力和責(zé)任。

關(guān)鍵詞：公司治理；投資

公司簡介：雷士照明1998年創(chuàng)立，產(chǎn)品涉及商業(yè)、建筑、辦公、光源電器、家居等領(lǐng)域，特別是商業(yè)照明一直保持行業(yè)領(lǐng)先地位。2010年5月20日，雷士照明成功在香港聯(lián)交所主板上市。

2006年，賽富以2200萬美元購買了雷士約55.5萬股股票，市盈率估值約為8.8倍，占雷士股權(quán)比例為35.71%。閻焱表示，2006年時其基金平均給出的市盈率是6.5倍，8.8倍不僅高出平均價，而且自己沒有還價。此外，賽富要求，如果2011年8月1日雷士還未上市，則需要回購賽富手中的股份。

入資后的雷士照明董事會中，作為創(chuàng)始人兼大股東，吳長江擁有兩個席位，而賽富亦有兩席。但在重大項(xiàng)目及公司戰(zhàn)略決策方面，賽富擁有優(yōu)先否決權(quán)，如果閻焱不答應(yīng)的事，吳長江很難做成。吳長江認(rèn)為自己對公司、渠道商及供應(yīng)商的控制力強(qiáng)大，在談判中并不在乎董事會席位問題。這使得最初吳長江一方在董事會只有兩個席位，而賽富也有兩個。這就為雷士風(fēng)波的產(chǎn)生買下了伏筆。

自從賽富基金入駐雷士，創(chuàng)始人吳長江和閻焱的矛盾就開始產(chǎn)生。一個是擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)投大佬，一個是出身草莽的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者對公司、渠道商及供應(yīng)商的控制力強(qiáng)大，但是對現(xiàn)代的企業(yè)管理制度、財務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面不如閻焱。

5月25日，雷士照明發(fā)布公告，創(chuàng)始人吳長江因個人原因辭去公司及附屬公司所有職務(wù)，由賽富亞洲基金創(chuàng)始合伙人閻焱接任董事長。7月12日凌晨，吳長江發(fā)表微博透露，離開雷士照明是被逼的。13日早晨，雷士照明重慶總部及重慶萬州生產(chǎn)基地，惠州總部便出現(xiàn)了工人全面罷工現(xiàn)象。

雷士照明風(fēng)波主要是由一家私募股權(quán)基金掀起的上市公司治理戰(zhàn)爭，是一場投資人與創(chuàng)始人之間的爭斗。為何創(chuàng)始人會被逼離職？吳長江和閻焱的分歧爭執(zhí)更多體現(xiàn)在是否遵守上市公司治理規(guī)則上。但中國的創(chuàng)業(yè)者大多都不拘各種條條框框的規(guī)則。作為“草莽英雄”的吳長江，自創(chuàng)立雷士照明這一品牌，一路走來，取得當(dāng)下成果，實(shí)屬不易。在賽富還未加進(jìn)雷士之前，吳長江就是雷士的皇帝，他的話便是皇令，無需過問他人。他自由慣了，便有了買賣股票和關(guān)聯(lián)交易等不規(guī)范行為，此外，他甚至還能不經(jīng)過董事會便將集團(tuán)總部遷至重慶，但他似乎忘了，時至今日，雷士已不再是昔日的民營企業(yè)，而是一家上市公司，不是只由創(chuàng)始人自己說了算。得罪了董事會，不遵守現(xiàn)代公司管理制度，最終的下場也就只能是被驅(qū)逐。而結(jié)果，也確實(shí)是這樣。以閻焱為代表的董事們不滿吳長江不守規(guī)矩，最終投資方與創(chuàng)業(yè)者的矛盾激化，才有了后來的吳長江被迫辭職一事。

持續(xù)了近四個月的雷士風(fēng)波，到底誰是最后的贏家？經(jīng)過幾個月的動蕩，吳長江以妥協(xié)的方式回到雷士，公司成立“臨時運(yùn)營委員會”以管理日常運(yùn)營，其中吳長江為該委員會的負(fù)責(zé)人，并沒有回到董事會擔(dān)任董事長。吳長江能否重新進(jìn)入董事會仍然是一個謎。

自雷士風(fēng)波爆發(fā)以來，雷士股價暴跌。雷士照明的股價卻不盡如新董事們之意，從5月25日開盤價2.16港元，跌至7月13日的1.41港元，并從13日開始，雷士照明停牌至今。

股票的暴跌，損害的利益鏈又進(jìn)一步擴(kuò)張了，這已不再是吳長江與閻焱的個人恩怨，還影響到了整個雷士的所有員工甚至是整個業(yè)界。然而，這場具有標(biāo)本意義的戲劇，誰才是真正的勝利者呢?

首先，就吳長江這一創(chuàng)業(yè)方而言，雷士是他的心血，他含辛茹苦地將雷士拉扯到現(xiàn)今的國內(nèi)照明界老大，眼看雷士前途一片光明之時，而他這位老父卻被逼與親子斷絕一切關(guān)系，失去父親的雷士，沒有了原先的意氣風(fēng)發(fā)，顯得萎靡不振，股票暴跌、員工罷工、核心供應(yīng)商停止供貨等一系列不良現(xiàn)象此起彼伏。創(chuàng)始人對員工，供應(yīng)商有著強(qiáng)大的控制力，這是風(fēng)險投資者所缺乏的。在吳長江離職后公司的業(yè)績大幅下滑，8月15日，雷士照明發(fā)布中期盈警，稱受市場需求降拖低集團(tuán)銷售額及產(chǎn)品成本增加影響，中期純利大減。同時，確認(rèn)有50%原材料供應(yīng)商已不再向公司提供原材料，若問題無法解決，將影響公司未來營運(yùn)及財務(wù)。

其次，就以閻焱為代表的投資方而言，他的終極目標(biāo)無非是以一定的資金換取更多的利益。而今，如此一鬧，他雖從投資人搖身一變成了雷士董事長，但在這樣的光環(huán)底下，他似乎并沒有為自己贏得更多的榮譽(yù)，反而因“名不正言不順”成為眾矢之的，遭受到社會各界的口誅筆伐，這于他本人及賽富亞洲基金都是不利的。更何況，目前的雷士，并不能讓他撈取到更多的好處，反而落人口實(shí)。

而高盛、施耐德進(jìn)入雷士照明的成本都在4元/股上下，而這場風(fēng)波導(dǎo)致雷士照明股價暴跌，高盛和施耐德已出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損。這樣的虧損數(shù)字，對高盛和施耐德來說，都面臨巨大壓力。畢竟，高盛這樣的私募股權(quán)基金，投資回報才是最重要的，而上市公司治理結(jié)構(gòu)并非其最關(guān)心的事情；施耐德進(jìn)入雷士照明看重的是其銷售網(wǎng)絡(luò)，而風(fēng)波使雷士照明這張網(wǎng)絡(luò)面臨被瓜分風(fēng)險，這是施耐德不愿看到的。

SOHO中國的潘石屹曾這樣說過，戰(zhàn)爭是一種暴力的手段，以暴制暴只會帶來更多的傷害。投資人與創(chuàng)業(yè)者本是合作互利的關(guān)系，投資方應(yīng)尊重創(chuàng)業(yè)者公司的文化，而創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)接受投資方現(xiàn)代化的管理模式，如此相互包容，才能經(jīng)營好一個公司。如何盡可能避免創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾產(chǎn)生，根本還在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有個人式管理變更為制度式管理。即在雷士照明逐步形成股東會、董事會和管理層各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。而創(chuàng)業(yè)者需更加注意約束自我，以符合上市公司規(guī)則或法律途徑等更為資本市場所認(rèn)可的方式解決問題。建立完善的內(nèi)部控制，規(guī)范公司的運(yùn)作流程，決策機(jī)制。對于重大決策重大事項(xiàng)重大人事任免，實(shí)行集體決策。（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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