好樂買李樹斌：巨蟹男生的“鞋生意”

江川

只用了5年時間，李樹斌就將好樂買建成中國最大的鞋類B2C電子商務(wù)網(wǎng)站。

一件短袖T恤，一件格子襯衣，一條牛仔褲，外加一雙運動鞋，這是李樹斌給人留下的第一印象。如果僅依此判斷，80%的人會認為他是一個不折不扣的學(xué)生。然而事實上，這個生于1980年的巨蟹座男人卻掌管著一家年銷售額近10億元的鞋類B2C電子商務(wù)網(wǎng)站。這離他告別大學(xué)時代僅10個年頭。

大學(xué)時代的李樹斌更是出盡了風(fēng)頭。大一的時候便通過自學(xué)的編程技術(shù)替外面的公司編寫動畫和設(shè)計網(wǎng)站，最多的時候一個月能賺到過萬“零花錢”。大三的時候創(chuàng)建了中國傳媒大學(xué)著名的校園論壇“核桃林”。2002年本科畢業(yè)時，成為搜易得的技術(shù)總監(jiān)。

搜易得曾是中國最有影響力的網(wǎng)上商城之一，鼎盛時銷售額高達數(shù)億元，就連京東商城的劉強東，當(dāng)時也在搜易得賣光磁產(chǎn)品。2005年搜易得被愛國者收購后，李樹斌成為馮軍手下的一位總裁。

2006年，李樹斌還用業(yè)余時間創(chuàng)辦了音樂分享網(wǎng)站Songtaste，用戶多達數(shù)百萬，并在2010年以1000萬元出售。

盡管至此李樹斌在別人眼里已算小有成就，但其事業(yè)上真正的起色卻始于2007年，他和長期經(jīng)營傳統(tǒng)建材生意的魯明一同籌資80萬元模仿美國知名鞋類 B2C 網(wǎng)站 Zappos創(chuàng)辦了好樂買。

現(xiàn)在，李樹斌已經(jīng)將全部精力都放在了好樂買。這是一個需要人打起十二分精神的領(lǐng)域—— 雖然有了紅杉、德豐杰、英特爾、騰訊等多家投資機構(gòu)總共8700萬美元的風(fēng)險投資，2011年的收入也近10億元，但在電商寒流的影響下，李樹斌仍面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

不過李樹斌信心十足，他深信在中國的電子商務(wù)領(lǐng)域一定可以出現(xiàn)像亞馬遜一樣偉大的公司。

模仿秀

李樹斌和創(chuàng)業(yè)伙伴魯明的相識，是在一次兼職公司的大會上。魯明有豐富的傳統(tǒng)生意經(jīng)驗，跟客戶談判的技巧嫻熟。李樹斌則是一個技術(shù)功底深厚且商業(yè)敏感極強的80后。兩人一拍即合，決定要一起干點事情，并且都看好電子商務(wù)領(lǐng)域。

但是具體做什么呢？李樹斌覺得要符合這樣幾個元素才值得做：市場要大，價格在300—500元之間適合中國人消費能力，毛利不能低于20%，適合配送全國。

在廣泛地搜集了各類項目之后，美國售鞋網(wǎng)站Zappos讓兩個人眼前一亮。

從項目本身看，首先是符合預(yù)定的幾個要素并且這個概念獲得了投資；從競爭看，因為鞋類產(chǎn)品對樣式、舒適度要求較高，除了淘寶上的“散戶”外，當(dāng)時國內(nèi)并沒有大的網(wǎng)上鞋城。李樹斌當(dāng)即拍板：做中國的Zappos。

經(jīng)過半年的籌建，好樂買在2007年11月正式上線。但是李樹斌并沒有完全模仿Zappos的經(jīng)營模式，比如在選貨、庫房，以及退換貨政策上均作了“中國式改造”。

選貨是中國式的。剛成立的時候，好樂買由于缺乏資金，只能先上一個品類。為此，李樹斌特地到地鐵站做調(diào)查，觀察每個人穿的鞋子。最后他發(fā)現(xiàn)，穿皮鞋的看不出牌子。除皮鞋之外，所有人穿的鞋子，不管真假，都是市場上的前10大品牌，且85%是運動品牌。于是，好樂買將運動鞋當(dāng)做網(wǎng)站的第一個品類上線了?？紤]到各品牌尺碼、版型差異較大，不利于創(chuàng)業(yè)網(wǎng)站操作，李樹斌決定只做大品牌運動鞋，因為“大品牌運動鞋價格比較透明，消費者很容易與傳統(tǒng)渠道進行比價”。

在退換貨政策上，李樹斌也沒有完全模仿Zappos。Zappos的消費者一次預(yù)定幾雙鞋，如果不合適，只要保證商標和包裝完好，就可以將鞋子全數(shù)退回，賣方承擔(dān)全部運費，且退換貨期限長達1年。

對于只有80萬元創(chuàng)業(yè)資金的李樹斌來說，Zappos的高端服務(wù)顯然有些不切實際。好樂買只能精確不同品牌產(chǎn)品的尺碼，提供每個品牌尺碼所對應(yīng)的長度，并有客服專門提醒用戶“實腳測量”，以減少退換率。（目前好樂買的退換貨率在2%-3%之間）

但是Zappos的零庫存管理在剛開始的時候?qū)顦浔螽a(chǎn)生了極大吸引力。Zappos所有商品均和專柜同步，不設(shè)自己的庫房，有用戶訂貨時就去代理商所轄專柜提貨。

但是模仿了一段時間后，李樹斌發(fā)現(xiàn)不行。由于代理商不設(shè)中轉(zhuǎn)庫房，所有的貨物均分散在各專柜，有時候取一單貨需要跑好幾家專柜。起初客戶還少的時候，公司每天有司機按指定線路去各專柜取貨。但隨著日出貨量增多，“現(xiàn)取現(xiàn)賣”的形式已經(jīng)無法滿足時間需要了。這造成好樂買一度高達40%的退貨率，因為不是每個訂單好樂買都能拿到貨。

為此，李樹斌不得不“忍痛”自建4000多平米的庫房，還模仿亞馬遜的庫房管理策略進行了一系列優(yōu)化，以提高庫房與前臺網(wǎng)站的“對接效率”。

吸金術(shù)

好樂買上線1周，紅杉資本的人就敲開了李樹斌辦公室的門，他當(dāng)時有些驚訝：還沒宣傳呢，風(fēng)投自己就來了。

其實美國Zappos是1999年由尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）和謝家華創(chuàng)立的，2000年就引入紅杉資本4400萬美元的投資，2009年以8.47億美元的價格被亞馬遜收購。紅杉資本從中獲得較高的優(yōu)先清算倍數(shù)，分別為4倍和2.738倍。嘗到甜頭的紅杉資本對鞋類B2C網(wǎng)站格外看重。當(dāng)好樂買還在籌備當(dāng)中，紅杉資本就聽說了這個即將上線的“中國Zappos”。不過2007年剛上線的好樂買，在紅杉資本看來還過于“稚嫩”，所以那次雙方只是約定要保持長期聯(lián)系。

送走了紅杉資本“禮節(jié)性”的拜訪，李樹斌必須要面對殘酷的現(xiàn)實：沒錢咋做推廣？

原來上線一個月內(nèi)，光顧好樂買的基本都是“熟客”。李樹斌每次碰到朋友都會像拉保險一樣推廣自己的鞋：“專賣店買得到的我們都賣，價格便宜20%-30%”，一個月內(nèi)朋友們買了100多雙，銷售額4萬多元。

但光靠熟客并非長久之計，沒錢打廣告的李樹斌試著在自己辦的兩個網(wǎng)站上放“免費廣告”：音樂網(wǎng)站Songtaste和傳媒大學(xué)BBS，前者每日PV為四五百萬，而后者最高訪同時在線人數(shù)達到1.6萬。

有了兩個“大站”吸引來的流量，好樂買的生意有些起色。當(dāng)好樂買日售鞋量達到20雙的時候，李樹斌又盯上了淘寶這個大市場。他一連買下了幾個在淘寶日銷售量20雙左右的鞋店，并把網(wǎng)店老板招來做全職店主。這招果然很奏效，好樂買的日銷售量連續(xù)翻番。不久日售鞋量便達到200雙。這個時候，上門拜訪的投資機構(gòu)多了起來，但李樹斌最終還是選擇了紅杉資本?！半p方的選擇都是源于紅杉在北美成功投資了Zappos，投資方希望在中國復(fù)制它，而好樂買恰好具有這樣的基因?！?/p>

2009年6月，在拿到紅杉資本的1000萬美元投資之后，李樹斌做的第一件事情就是投資租用倉庫。然后就是花錢砸廣告，推廣自己的網(wǎng)站。有了資本的助力，好樂買的銷售額大幅度增長。從2007年的幾十萬元，到2008年的1000萬元，再到2009年的近5000萬元。

銷售業(yè)績讓好樂買進一步獲得了風(fēng)險投資。2010年10月，紅杉資本又與德豐杰、英特爾一道向好樂買投資了1700萬美元。2011年6月，騰訊與德豐杰聯(lián)合投資6000萬美元，其中騰訊投入達5000萬美元。

到目前為止，好樂買獲得了8700萬美元風(fēng)險投資。這是垂直B2C領(lǐng)域目前披露的最大金額的投資案例。

不過從2011年底開始，國內(nèi) B2C領(lǐng)域遭遇了寒流。品聚、走秀、尚品、樂酷天、維棉等網(wǎng)站非死即傷。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、麥考林、唯品會等上市公司也財報慘淡，虧損不斷。好樂買最大的競爭對手樂淘網(wǎng)也轉(zhuǎn)型原創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)品牌。

但李樹斌卻在這股寒流中看到了希望，他仿照亞馬遜組建了一個近十人的數(shù)據(jù)分析團隊，并在倉儲物流環(huán)節(jié)引入自動化技術(shù)。李樹斌相信通過技術(shù)的驅(qū)動能大幅提升工作效率，“好樂買有望今年實現(xiàn)盈虧平衡。明年下半年，盈利能力會非常非常強。”