淺析石油企業(yè)信息化建設項目范圍管理

袁良慶,張賀慶

［摘要］ 項目范圍管理是信息化項目建設過程中的重要工作內(nèi)容，也是項目最終取得成功的基礎，準確的項目范圍定義和高水平、科學的項目范圍變更控制，可以有效控制項目范圍蔓延，減少返工和不必要的項目變更。本文基于項目管理理論和石油企業(yè)信息化建設實踐經(jīng)驗，闡述了項目范圍管理的一些經(jīng)驗和方法。

［關鍵詞］ 范圍管理； 工作需求； 項目變更

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041

［中圖分類號］F272.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）10- 0073- 03

１前言

隨著ＩＴ技術的迅猛發(fā)展，信息化技術給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業(yè)未來的生死存亡。中國石油公司面對世界經(jīng)濟全球化和技術、經(jīng)濟一體化的大潮，為適應國際化經(jīng)營及市場競爭的要求，必須擁有強大的技術創(chuàng)新能力和先進科學的管理手段，需要充分利用信息技術改善管理水平，建立起一套完整的、規(guī)范的、集成的、開放的業(yè)務管理體系，提升企業(yè)的業(yè)務能力、應變能力和市場競爭能力。因此，近些年中國石油公司投入大量資金和人力進行信息化系統(tǒng)建設。

一般而言，項目尤其是通信與計算機系統(tǒng)集成領域的項目在實際工作中對項目成功與否的評價標準往往是圍繞時間、成本和質(zhì)量，即：在規(guī)定的時間內(nèi)，以規(guī)定的成本，滿足客戶的需求（質(zhì)量）。這３個領域是項目成功的關鍵，但是在項目進度、成本和質(zhì)量之外有一個更關鍵的因素，那就是范圍。項目范圍管理是項目管理的基礎，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發(fā)生變更，進度、成本、質(zhì)量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項目范圍，才能合理地確定出項目的進度、成本和質(zhì)量要求。從這個意義上說，項目范圍的確定及管理是項目成功的基礎，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會導致很多不必要的變更，使項目無法按期完成，項目質(zhì)量難以保證。因此，項目范圍管理是非常值得探討的問題，應該引起足夠的重視。

２建立項目范圍管理的作用

項目范圍管理對項目來說可以產(chǎn)生如下作用：① 通過對項目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細記錄下來并進行量化，確保項目全部包含且只包含那些保證項目成功的工作內(nèi)容。項目的具體工作內(nèi)容明確了，項目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經(jīng)批準的項目范圍為創(chuàng)建ＷＢＳ（工作分解結構）奠定了基礎，二者共同構成了項目范圍基準，成為項目生命周期范圍內(nèi)工作監(jiān)督、控制、核準的標準。項目的范圍和具體工作內(nèi)容確定了，就為項目所需的費用、時間、資源的估計確定了基準，為進一步分派任務、制訂人力資源計劃打下了基礎。③ 嚴格規(guī)范的項目范圍管理制度和措施，清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，能夠幫助項目組明確項目范圍的定義，達到可量化、可驗證程度，避免模糊的需求定義導致后續(xù)項目的意外變更，造成返工，延長項目完成時間?？梢姡茖W有效的項目范圍管理是整個項目成功的重要基礎。

３項目范圍管理的方法

項目范圍管理首要關注的是定義和控制哪些工作包括在項目中，哪些工作不包括在項目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建ＷＢＳ結構、核實范圍和范圍控制5個流程。很多文獻對這5個流程進行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結合石油行業(yè)信息化項目建設實際經(jīng)驗，對這5個流程中應注意的事項及相應采取措施進行討論。

３．１確定工作需求

企業(yè)的信息化建設往往涉及到企業(yè)內(nèi)部流程再造和管理方式的變革，對大部分用戶來說都是一個嶄新的領域，很多情況下，用戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作現(xiàn)狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對這些需求背后的業(yè)務應用、數(shù)據(jù)分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業(yè)的信息化系統(tǒng)建設，往往涉及多個部門、多種專業(yè)、多種業(yè)務應用，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，各部門、業(yè)務的工作流程和組織結構也不斷進行調(diào)整，很多時候，用戶對信息化系統(tǒng)的應用功能的認識也是模糊不清的，需要通過需求調(diào)研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對信息化系統(tǒng)的真正需求挖掘整理出來，就需要項目組在廣泛調(diào)研的基礎上，對那些具有代表性的關鍵用戶的需求進行重點分析。在注重調(diào)研對象選擇的基礎上，項目團隊還應著重以下幾方面工作：

（１） 需求調(diào)研團隊的成員組成。信息化建設項目不單純是計算機信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，項目在采用先進的信息化技術的同時，還要滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的需求，以提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調(diào)研團隊成員中不但要有管理咨詢、計算機技術等方面的專業(yè)人員，還必須有行業(yè)方面的專家參加并領銜。由于大型石油企業(yè)及其下屬分公司在生產(chǎn)業(yè)務范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實施方要有行業(yè)專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業(yè)人士進入調(diào)研團隊，并作為主力全程參與項目建設。這對保證項目在普遍適用的基礎上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認可將很有幫助。

（２） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創(chuàng)造技術、群體決策技術等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業(yè)大型企業(yè)信息化建設過程中，通過實踐總結，我們認為采用調(diào)研工作會議和調(diào)查表交替進行的工作方式有助于調(diào)查結果的正確性和普適性，原型系統(tǒng)的方法有助于需求收集的準確性。設計合理科學的調(diào)查表可以使項目組迅速地從數(shù)量眾多、分布廣泛的調(diào)研對象中獲得有用的信息。在對收集的信息進行整理分析的基礎上，對不明確和有異議問題、業(yè)務需求要在調(diào)研工作會議上進行討論，通過讓與會代表充分發(fā)表意見，求同存異，消除歧義， 避免遺漏。同時，通過提供原型系統(tǒng)的方法，項目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統(tǒng)是可摸可觸的，用戶可以親身體驗系統(tǒng)使用過程，而不僅僅是抽象的談論需求，這無疑可以幫助用戶更加準確地描述他們期望的產(chǎn)品特征。通過數(shù)次的用戶體驗—反饋信息—原型改進的循環(huán)過程，項目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進入設計實施階段。

（３） 在需求收集過程中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)和項目控制的作用，使項目發(fā)起人、用戶等關鍵干系人充分理解需求調(diào)研內(nèi)容、進度及存在問題，協(xié)調(diào)各方力量解決需求調(diào)研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時，項目經(jīng)理還要根據(jù)項目可行性研究報告及項目立項報告對需求調(diào)研的范圍進行有效控制，防止項目范圍盲目擴張。

３．２結合ＷＢＳ技術定義范圍

范圍定義是指建立詳細的項目和項目產(chǎn)品描述文檔。詳盡的項目描述文檔對項目的成功是至關重要的，這些文檔描述項目的主要產(chǎn)出品及項目的建設前提和限制條件。當項目啟動時，大多通過項目范圍來定義項目交付產(chǎn)品，似乎也同時嚴格界定了實施方的工作范圍及內(nèi)容。但是，由于用戶及實施方審視范圍的角度不同，雙方對范圍的定義也不同，項目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規(guī)定在項目建設文檔中，這是導致用戶變更的重要原因之一。利用ＷＢＳ（工作分解結構）可以有效地幫助解決這個問題。

制定好一個ＷＢＳ的指導思想是逐層深入，以可驗證、可控制的交付產(chǎn)品為導向。先將項目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項目交付產(chǎn)品或項目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產(chǎn)出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗證和可測試的項目交付品組合架構。ＷＢＳ結構每深入一層，對項目工作的定義就更加詳細，項目定義越詳盡細致，項目用戶和項目成員對項目的需求和產(chǎn)出理解的就越準確清晰，這無疑有助于幫助理清項目用戶真正需求從而有效控制項目范圍。這種方式的優(yōu)點是結合項目進度計劃、成本管理、人力資源計劃劃分項目工作，項目工作內(nèi)容直觀，各階段工作成果清晰，時間感強，在項目范圍評審階段容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，有利于幫助項目干系人明確項目范圍內(nèi)包含的所有工作需求，也更容易被大多數(shù)人理解。

３．３范圍核實過程

范圍核實是指對完成的項目產(chǎn)品的正式接受過程，是項目組同用戶或項目發(fā)起人共同評估項目可交付產(chǎn)品是否完全滿足需求并取得用戶或項目發(fā)起人對項目產(chǎn)品的正式認可。項目范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于，范圍核實首要強調(diào)的是項目產(chǎn)品及其相應的質(zhì)量要求的可接受性。

這個過程是項目范圍確定之后，項目進入實施階段之前各方相關人員的承諾問題。一旦對項目范圍認可則表明已經(jīng)接受該事實，項目各方就必須根據(jù)承諾去實現(xiàn)它，這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實工作的嚴肅性，在范圍核實階段，范圍說明書、范圍基準等相關文件應該得到項目發(fā)起人、項目用戶、項目實施方等關鍵干系人的簽署認可，使這些文件成為項目實施的基礎性文件，從而避免在項目實施過程中項目范圍擴張及不必要的范圍變更。

３．４范圍變更控制過程

范圍變更控制是指對項目狀態(tài)及項目產(chǎn)品范圍進行監(jiān)督，管理范圍基準的變更，確保所有的變更需求及行為都經(jīng)過變更控制流程。信息化項目在執(zhí)行過程中，隨著用戶業(yè)務的發(fā)展、對信息系統(tǒng)應用認識的提高，需求變更不可避免。因此，項目需要建立一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。

變更管理主要解決來自項目發(fā)起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會導致額外的成本，影響項目關鍵路徑，更多計劃外的工作，在有限的項目預算范圍內(nèi)，并不是所有這些變更都能被批準。有效的項目范圍變更控制既要能保證對項目成功至關重要的工作或用戶需求及時納入到項目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項目變更控制流程設計過程中，在保證流程嚴肅科學的同時，我們又要根據(jù)不同項目的具體特點考慮項目變更控制流程的靈活性。如果項目變更控制流程過于冗長繁瑣，要么會導致有價值的變更需求不能及時納入到項目管理中來，從而喪失了提高項目經(jīng)濟效益的機會，要么會導致項目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡單，又會導致很多沒有經(jīng)過認真討論評估的變更需求輕易地進入項目執(zhí)行范圍，造成了對項目的損害。

所有的變更請求都應以書面的方式提出，項目發(fā)起人、項目實施方雙方都應對變更進行分析， 評估變更的性質(zhì)，變更對項目價值的影響，變更給項目帶來的風險以及對進度、成本的影響，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響。根據(jù)變更的性質(zhì)， 提交相應的變更決策組織確認和審批。在大型信息化項目建設中， 每個項目都應成立一個由業(yè)務方、管理方、實施方三方高層領導參加的項目變更控制委員會，變更控制委員會擁有最終批準或否決變更請求的權利。該委員會的職責和作用應該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項目各方關鍵干系人的授權。

實踐中，那些對項目進度、成本影響較小或通過項目關鍵路徑調(diào)整等技術手段能予以消除影響的變更請求，往往授權項目經(jīng)理進行決策。但是那些對項目范圍、投資或功能有重大影響的變更請求，必須由變更委員會按照項目變更控制文件規(guī)定的流程進行決策。在大型石油企業(yè)的大型信息化項目中，變更控制委員會應該由業(yè)務主管部門、計劃規(guī)劃部門、預算管理部門及實施方高層領導等對項目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對實施方進行保護，同時對項目發(fā)起方進行約束，對于成本和進度影響大的變更，決策者應考慮為項目增加相應的資源，如延長時間和追加資金等。批準的變更應由項目各方正式簽署，成為項目下一步范圍、進度、成本控制的基礎。

那么，我們怎么能知道哪些變更應該被批準哪些應該拒絕，ＡＨＰ（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請求進行排序，然后在項目預算范圍內(nèi)，批準那些得分最高的變更。圖1是項目范圍變更的ＡＨＰ分析示例。

在做項目范圍變更層次分析時，應該采納項目干系人、項目團隊成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結果。

４結語

總之，對項目進行范圍管理看似一個單純的、直接的任務，但事實并非如此，它需要管理、技術、溝通等多方面的經(jīng)驗，需要項目經(jīng)理予以足夠的重視，去認真研究、思考和實踐。隨著信息化技術的發(fā)展，項目范圍管理的作用將進一步顯現(xiàn)。其中，準確的需求分析和定位是基礎，科學的項目范圍定義是核心，嚴格有效的范圍變更控制是關鍵，三者是一個有機的統(tǒng)一體，缺一不可。

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