賣車進(jìn)化始末《車記——親歷·轎車中國(guó)30年》節(jié)選九

李安定

銷售是汽車業(yè)永恒的話題。

生產(chǎn)了汽車不賣而是用來分配？簡(jiǎn)直不可思議！事實(shí)上，改革開放前的中國(guó)汽車就是按計(jì)劃分配。在這種精確到個(gè)位數(shù)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，汽車行業(yè)蝸速發(fā)展自然不足為奇。直到1983 年，國(guó)家才在計(jì)劃中列出10% 的份額由汽車企業(yè)自銷。1997年，一汽-大眾汽車銷售公司成立，中國(guó)的轎車銷售才逐步走上快速發(fā)展的軌道?，F(xiàn)在，汽車銷售4S店遍地開花，甚至成為汽車品牌的形象窗口，然而并不是所有人都知道，這種汽車銷售形式最早脫胎于“大橋下面”，以后還經(jīng)歷了大賣場(chǎng)式的汽車市場(chǎng)，直到2001年，中國(guó)才誕生了第一家汽車銷售4S店……誠(chéng)然，中國(guó)造車已有半個(gè)多世紀(jì)的歷史，而賣車不過是近二十年的事。

從“大橋下面”到4S 專賣店

從1953 年一汽造解放卡車算起，中國(guó)人有了半個(gè)多世紀(jì)的造車歷史；而學(xué)會(huì)賣汽車，不過是近二十來年的事。

當(dāng)年，中國(guó)造汽車不是用來賣的，是供計(jì)劃分配的。作為國(guó)家最重要的物資，汽車的計(jì)劃歸國(guó)家計(jì)委制訂，生產(chǎn)由機(jī)械部安排，產(chǎn)品由物資部調(diào)撥，完全沒有私人消費(fèi)。

中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)張小虞，上世紀(jì)80 年代初在一機(jī)部汽車局的規(guī)劃部工作，他說，每年制訂下一年全國(guó)轎車生產(chǎn)計(jì)劃，在北京只要跑三個(gè)部門：中組部、人事部、解放軍總政治部，了解第二年要提拔多少司局級(jí)干部、多少師級(jí)干部即可。那時(shí)的配車標(biāo)準(zhǔn)是司局級(jí)干部四個(gè)人一輛，副部級(jí)兩個(gè)人一輛，正部級(jí)一個(gè)人一輛，軍隊(duì)干部比照?qǐng)?zhí)行。算出總數(shù)后只需做一個(gè)表，拿復(fù)寫紙復(fù)寫三份，送到國(guó)家計(jì)委報(bào)計(jì)劃，然后計(jì)委就會(huì)安排資源配置。那時(shí)候生產(chǎn)什么車，生產(chǎn)什么型號(hào)，需要多少鋼材、橡膠，準(zhǔn)確到個(gè)位數(shù)。張小虞記得，1981 年全國(guó)轎車計(jì)劃安排只有3400 輛。

這一體制一直延續(xù)到改革開放初期。1981年我開始采訪位于木樨地的一機(jī)部汽車局的時(shí)候，認(rèn)識(shí)的一位處長(zhǎng)突然被抓起來了，還登了報(bào)，說是投機(jī)倒把。其實(shí)就是串換了一些鋼材，幫一個(gè)企業(yè)計(jì)劃外增產(chǎn)了幾輛卡車。今天說起來如同天方夜譚。

1984 年上汽與德國(guó)大眾談判合資，合同里寫明全部的產(chǎn)品由中方負(fù)責(zé)銷售。德國(guó)人說，我不知道汽車在中國(guó)怎么分配，我負(fù)不了這個(gè)責(zé)任。按照德方的要求，合同里寫上一個(gè)條款，要保證合資企業(yè)的稅前毛利率不得低于25% ，作為放棄銷售權(quán)后的利潤(rùn)保障。

改革開放以后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治汽車市場(chǎng)的局面逐漸被打破，原有銷售網(wǎng)絡(luò)支離破碎。自1983 年開始，國(guó)家在計(jì)劃中列出10% 的份額由汽車企業(yè)自銷，以后逐年擴(kuò)大自銷的比例。1985 年，物資部門作為流通改革的試點(diǎn)，在北京、上海、沈陽、武漢、重慶、西安建立了計(jì)劃內(nèi)外銷售一體化的“汽車貿(mào)易中心”。其他條條塊塊的銷售公司也雨后春筍般建立起來。不過那時(shí)候隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的火爆或調(diào)整，汽車市場(chǎng)像打擺子一樣忽熱忽冷，市場(chǎng)好的時(shí)候，客戶追得銷售經(jīng)理沒處躲沒處藏；過兩年滯銷，銷售公司又門可羅雀。

上世紀(jì)90 年代中期，轎車全面進(jìn)入市場(chǎng)，1994 年《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》中，強(qiáng)調(diào)了建立廠商為主的汽車銷售體制。有關(guān)部門決定以提供流動(dòng)資金為杠桿，著重培育一汽、東風(fēng)、上汽、天汽、南汽建立代理制汽車流通體系。

記得當(dāng)時(shí)北京工商局每個(gè)季度在全國(guó)農(nóng)展館舉辦汽車展銷會(huì)。單位和個(gè)人可以帶著支票和現(xiàn)金到會(huì)上買車了。經(jīng)銷商的構(gòu)成，有物資系統(tǒng)、汽車修理廠的銷售公司，以及背個(gè)書包“拼縫”的個(gè)體戶。其中民營(yíng)或個(gè)體的經(jīng)銷商占了八成。先是沒有店面，租用北京二環(huán)、三環(huán)立交橋下面的空?qǐng)鰯[幾輛車賣。人們借用當(dāng)時(shí)一部電影的片名，把這個(gè)賣車階段叫做“大橋下面”。

到了上世紀(jì)90 年代后期，轎車開始進(jìn)店銷售。不同店家、不同品牌的扎堆兒效應(yīng)，讓大賣場(chǎng)式的汽車市場(chǎng)應(yīng)運(yùn)而生。北京的亞運(yùn)村汽車市場(chǎng)、北方汽車市場(chǎng)，業(yè)主用建設(shè)市場(chǎng)、分租攤位、提供服務(wù)招徠商戶，市場(chǎng)人氣如火如荼。我記得，一走進(jìn)市場(chǎng)，就有“車蟲”蜂擁而上，口若懸河地介紹車型、價(jià)格。市場(chǎng)里只擺幾輛樣車，賣車開了票，經(jīng)銷商帶車主到郊區(qū)的停車場(chǎng)把車開走。1998 年，亞運(yùn)村的銷售量達(dá)5 萬輛，交易額57 億元，居全國(guó)之冠。

2001 年，中國(guó)入世，車市開始出現(xiàn)連續(xù)十年的“井噴”，與國(guó)際接軌的品牌專賣經(jīng)銷店模式開始萌芽。世紀(jì)之交，中國(guó)第一家汽車4S 品牌專賣店——廣本第一特約銷售服務(wù)店——在廣州黃石路開業(yè)。主打豪華車型的奧迪緊隨其后，全國(guó)統(tǒng)一設(shè)計(jì)搭建的金屬框架、玻璃幕墻的“飛機(jī)庫式”奧迪4S 店在各大城市拔地而起。

4S，就是集銷售、零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息反饋四個(gè)功能為一體的銷售店。過去的車主，買了汽車后，要經(jīng)常和汽配城、路邊修車鋪打交道，挨宰和配件以次充好是家常便飯。4S 店，把賣車與服務(wù)的延伸綁在一起，得到逐漸成為消費(fèi)主流的私家車主的青睞。

敢于第一個(gè)吃螃蟹的人，收獲頗豐。2001 年北京第一家奧迪4S 經(jīng)銷店“中潤(rùn)發(fā)”開業(yè)，投資3000 萬元，當(dāng)年就收回了成本。2003 年廠家給廣本經(jīng)銷店的回報(bào)，則是明里暗里認(rèn)可他們對(duì)當(dāng)時(shí)最緊俏的本田雅閣轎車，收取3 萬元的額外加價(jià)。而寶馬經(jīng)銷店的利潤(rùn)預(yù)期，更讓全國(guó)3000 多家競(jìng)爭(zhēng)者去爭(zhēng)奪24 家首批經(jīng)銷商名額，激烈程度和其中的“貓兒膩”可想而知。

周勇江和一汽大眾銷售團(tuán)隊(duì)

由轎車廠商建立自己的銷售體系，廠家控制銷售權(quán)的模式90 年代中期始于一汽大眾。

多年來，在一汽集團(tuán)，卡車和轎車一直混在一起銷售，這種粗放模式到90 年代中期已經(jīng)無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。捷達(dá)加上奧迪，年銷量始終徘徊在兩萬多輛。生產(chǎn)能力為15 萬輛的一汽大眾，因產(chǎn)品滯銷嚴(yán)重虧損。

為改變這種窘境，一汽決定把轎車銷售單獨(dú)剝離出來。一汽集團(tuán)和一汽大眾各出資50% ，成立一汽大眾銷售公司。一汽貿(mào)易公司副總經(jīng)理周勇江臨危受命，擔(dān)任一汽大眾銷售公司總經(jīng)理，并成為一汽大眾總裁陸林奎的搭檔，任商務(wù)副總裁。

1997 年4 月，一汽大眾銷售公司成立，一汽集團(tuán)掌握的股份以每年10% 轉(zhuǎn)給一汽大眾，最終五年結(jié)束。

銷售公司是一個(gè)嶄新的班底。周勇江手下，有華明耀、王法長(zhǎng)、付強(qiáng)、董海洋、石濤、熊偉、楊波、王楓、柳燕，這些人后來成為中國(guó)轎車業(yè)各個(gè)品牌獨(dú)當(dāng)一面的銷售老總，都是業(yè)績(jī)頗佳的風(fēng)云人物。第一批進(jìn)入銷售公司的骨干，甚至來不及辦理調(diào)入一汽大眾的手續(xù)，一開始拿著每月五百到一千元的生活費(fèi)。

新公司提升銷量的任務(wù)壓倒一切，耿昭杰給銷售公司制訂了一個(gè)看上去難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——從上年的2.6 萬輛，一舉突破4萬輛?？喔梢荒晗聛?，公司的銷售業(yè)績(jī)4.1 萬輛，比上年增長(zhǎng)了57% 。而且靠產(chǎn)品拉動(dòng)，一汽大眾當(dāng)年扭虧為盈，首次取得1.95 億元的利潤(rùn)。

銷售公司做的第一件事是通過篩選重建網(wǎng)絡(luò)。先和賣解放卡車的經(jīng)銷商一家一家地溝通，最后選定了100 家左右做一汽大眾轎車的經(jīng)銷商。周勇江當(dāng)年告訴我，小勝靠智，大勝靠德。銷售公司和選定的經(jīng)銷商們一起制訂投資和財(cái)務(wù)計(jì)劃，為他們的營(yíng)銷方案做參謀。公司還設(shè)立了一系列專項(xiàng)資金。比如“形象建設(shè)費(fèi)”，幫助經(jīng)銷商建立高品位的品牌專營(yíng)店；提供“功能完善補(bǔ)貼”，支持經(jīng)銷商發(fā)展銷售、維修、配件三位一體的延伸服務(wù)；提供“流轉(zhuǎn)費(fèi)用補(bǔ)償”，鼓勵(lì)經(jīng)銷商建立備件庫存；提供“風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)貼”，作為產(chǎn)品一旦調(diào)價(jià)的差價(jià)補(bǔ)償。依靠理智和情感結(jié)合的機(jī)制，一汽大眾獲得了一個(gè)穩(wěn)定、通暢、同心同德的銷售渠道，市場(chǎng)份額不斷攀升。

1998 年，我從周勇江那里最早聽到“整合營(yíng)銷”的理念。周勇江說，整合營(yíng)銷的內(nèi)涵就是市場(chǎng)相關(guān)要素的合理配置，使?fàn)I銷環(huán)節(jié)成為產(chǎn)品最大的增值部分。所謂整合，就是改善最薄弱的環(huán)節(jié)。整合的指揮棒是用戶各種層次的需求；所謂營(yíng)銷，就是創(chuàng)造價(jià)值、樹立品牌形象的過程。

周勇江說過：“營(yíng)銷沒有定式，它是一種藝術(shù)，有極大的創(chuàng)造空間。銷售公司初創(chuàng)時(shí)，手里只有捷達(dá)一款產(chǎn)品，紅白藍(lán)三個(gè)顏色，單一手動(dòng)擋。我們就努力把捷達(dá)當(dāng)作一個(gè)品牌來做。發(fā)掘捷達(dá)的價(jià)值——強(qiáng)勁的動(dòng)力、優(yōu)越的性價(jià)比、不斷增加的新配置新功能。在短短五年里，捷達(dá)的發(fā)動(dòng)機(jī)、外形、內(nèi)飾都做了脫胎換骨的更新：捷達(dá)在中國(guó)轎車業(yè)中第一個(gè)推出金屬漆，第一個(gè)配置ABS ，第一個(gè)自動(dòng)擋，第一個(gè)20 氣閥和電噴發(fā)動(dòng)機(jī)，第一個(gè)外觀改臉，這些都被作為市場(chǎng)傳播的熱點(diǎn)。”在捷達(dá)下面還派生出“都市陽光”、“都市春天”等車型。當(dāng)時(shí)，一汽大眾還抓住珠海一位出租車司機(jī)60 萬公里無大修的案例，贈(zèng)車、授獎(jiǎng)，搞得轟轟烈烈。按照市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需要來進(jìn)行合理的整合，讓皮實(shí)、耐用、實(shí)惠，逐步成為消費(fèi)者對(duì)捷達(dá)普遍認(rèn)可的口碑。

一汽大眾銷售公司舍得用兩個(gè)市場(chǎng)部專門做品牌，分別形成捷達(dá)和奧迪各自準(zhǔn)確的品牌形象。市場(chǎng)部的一切工作的出發(fā)點(diǎn)都是圍繞品牌形象。我記得，奧迪市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)精心策劃，給長(zhǎng)年采訪奧迪品牌的編輯記者訂閱了一年剛剛創(chuàng)刊的《中國(guó)國(guó)家地理》雜志，以襯托奧迪的文化品位。

周勇江對(duì)我說，銷售公司應(yīng)該是一個(gè)學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)，任何一個(gè)外來的好理念、好經(jīng)驗(yàn)，都應(yīng)該變成大家共同的知識(shí)積累。他轉(zhuǎn)述一位跨國(guó)公司副總裁講的故事，一個(gè)中國(guó)人和一個(gè)美國(guó)人走到一起，如果彼此交換了一塊錢，每個(gè)人帶走的還是一塊錢。但是如果說兩國(guó)的銷售專家碰在一起，交流了各自的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，他們分手時(shí)，每個(gè)人帶走的就是兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)。

從1998 年起，銷售公司各部門來了德方顧問，后來和中方的部長(zhǎng)、經(jīng)理對(duì)應(yīng)任職。熊偉回憶說，2001 年寶來“駕駛者之車”的賣點(diǎn)就是大眾顧問史密斯的點(diǎn)子，它強(qiáng)調(diào)了優(yōu)異的動(dòng)力和操控，回避了后排局促的不足。