淺析Asa公司人崗匹配存在的問題及成因

徐榮榮

摘 要：當(dāng)代企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，人崗匹配是對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效配置和合理利用的基礎(chǔ)，有效的人崗匹配能夠使員工在該崗位上充分發(fā)揮個體的工作積極性，挖掘出個體的最大潛能。因此，結(jié)合企業(yè)的崗位要求和個體的特征實現(xiàn)人崗匹配，將成為增強現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。本文在人力資源相關(guān)理論的指導(dǎo)下，通過調(diào)查分析Asa公司的人力資源現(xiàn)狀，總結(jié)分析該企業(yè)人崗匹配中存在的諸多問題，并找出成因，為企業(yè)制定人崗匹配的優(yōu)化方案提供了依據(jù)。

關(guān)鍵詞：陶瓷企業(yè)；人崗匹配；問題；成因

1 引 言

盛田昭夫說過：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，如果說有什么訣竅的話，那就是人”。當(dāng)代企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才之間的競爭，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是生產(chǎn)力所有要素中最活躍、最具創(chuàng)造力、最有價值的因素。在目前全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，眾多企業(yè)采取內(nèi)部變革的方式來應(yīng)對金融危機的影響，企業(yè)也因此面臨越來越高的人員流動性，如何吸引、選拔和留住與組織有較高匹配水平的員工，成為企業(yè)人力資源管理越來越關(guān)注的熱點。人崗匹配原理是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的基本理論依據(jù)之一，人崗匹配是對組織內(nèi)部的人力資源有效配置和合理使用的基礎(chǔ)，只有把合適的人放在合適的崗位上，相應(yīng)的崗位找到相應(yīng)的人，做到因人施配，以求人適其職，企業(yè)才能獲得最大利益。人與崗位的匹配程度，關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部資源的整合和配置，是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。

2 Asa 陶瓷公司發(fā)展規(guī)劃簡介

Asa 陶瓷是亞洲最具知名度的陶瓷專業(yè)制造廠商之一，在中國的投資總額已超過3.6億美元，2012年品牌價值高達(dá)35.61億元。作為一家擁有近40年歷史的陶瓷企業(yè)，Asa的管理者不斷進(jìn)取、實干務(wù)實，提出企業(yè)發(fā)展的“十年規(guī)劃”，決意十年磨一劍，將2010至2019年作為十年規(guī)劃，并分為三個階段：第一階段2010～2012年；第二階段2013年～2015年；第三階段2015年～2019年。第一個階段定為“回歸年”，包括以下三點內(nèi)容：一是產(chǎn)品回歸：建立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提供性價比更高的產(chǎn)品。二是聲譽回歸：建立社會對Asa的正面理解；企業(yè)鏈之間包括和供應(yīng)商之間建立誠信的合作；更穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，更準(zhǔn)時的產(chǎn)品供應(yīng)。三是市場回歸：到2012年完成全部江浙滬網(wǎng)點布局及全國重點城市網(wǎng)點布局。第二個階段是快速發(fā)展期，在這個階段，將形成三個生產(chǎn)基地，完成全國代理商開拓任務(wù)。最后四年是穩(wěn)定平衡階段，要做到工程與零售平衡，出口與內(nèi)銷平衡，產(chǎn)品與結(jié)構(gòu)平衡，產(chǎn)品與銷量平衡。

3 Asa 陶瓷公司人崗匹配所存在的問題

處于成熟發(fā)展期的Asa公司已經(jīng)形成了自己的專有品牌并被消費者普遍認(rèn)可，擁有競爭力較強的產(chǎn)品，行業(yè)地位相對穩(wěn)定，生產(chǎn)規(guī)模也進(jìn)一步擴大。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，要求人力資源部門通過合理有效的人崗匹配，建立務(wù)實、高效、有競爭力的員工隊伍。本文在分析企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、人員構(gòu)成、學(xué)歷水平和年齡結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，認(rèn)為現(xiàn)階段Asa的人崗匹配存在以下問題：

3.1 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)

人力資源體系在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，起到能動的影響作用。無論是在企業(yè)戰(zhàn)略的制定期還是企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型期，都首先需要分析企業(yè)的現(xiàn)有人力資源狀況，了解人力資源管理體系能否支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。人力資源以各種方式支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，它能確保公司人員搭配合理，能夠有效地開展價值創(chuàng)造活動。比如沃爾瑪，在美國之外的市場均使用當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T負(fù)責(zé)店面和物流活動的運營工作。因為當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T能夠更好地感知當(dāng)?shù)叵M者的偏好和消費品味。只要沃爾瑪?shù)纳唐酚袭?dāng)?shù)叵M者的品味，銷售業(yè)績才會不斷提高。人力資源同時也確保員工得到足夠的培訓(xùn)、激勵和報酬，以更好地完成他們的價值創(chuàng)造任務(wù)，增加企業(yè)效益。目前Asa公司的人力資源管理水平總體偏低，仍然停留在比較初級的層次。由于管理者缺乏先進(jìn)的管理理念，對人力資源管理的理念認(rèn)識不清， 忽略對人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不一致。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和業(yè)績的提升，不僅需要生產(chǎn)部門提供優(yōu)質(zhì)適銷的產(chǎn)品，銷售部門具備強大的營銷能力，同時其他協(xié)助部門，如市場策劃部、人力資源部門及行政后勤部的支持保障作用也不容忽視。人力資源體系的建立，包括企業(yè)選拔人才、利用人才、培訓(xùn)人才的合理機制，包括企業(yè)文化和價值觀的建立和宣傳，包括長效激勵機制的建立、合理薪酬制度的建立等等諸多方面。完善的人力資源體系能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展產(chǎn)生能動作用，企業(yè)崗位的合理設(shè)置和人員的優(yōu)選相互匹配，并保持動態(tài)更新，通過人力資本增加產(chǎn)品和服務(wù)的差異性，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3.2 員工學(xué)歷與崗位要求不符

Asa公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)以高中、中專學(xué)歷為主，整體學(xué)歷水平不高，尤其是初中以下學(xué)歷占4%，文化程度不高，對于新知識、新理念的學(xué)習(xí)接受能力較弱，知識向技能的轉(zhuǎn)化能力不強。本科及研究生學(xué)歷的員工主要來自于高校畢業(yè)生。公司自股權(quán)重組之后，全面改革營銷模式，由原來的直營制改為代理制，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，通過校園招聘，公開向社會招聘等方式，先后與上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院、山東輕工業(yè)學(xué)院、山東理工大學(xué)開展合作，引進(jìn)大批優(yōu)秀專業(yè)人才，充實了公司財務(wù)、營銷、市場、技術(shù)等部門的人員實力，也使公司的整體人員學(xué)歷水平得到大幅提高。但是，這些高學(xué)歷者對集團(tuán)公司的工作機會抱有很高期望，但實際到崗后發(fā)現(xiàn)往往個人能力在所在崗位得不到充分施展，所安排的崗位是普通甚至無關(guān)緊要的崗位；關(guān)鍵或者重要崗位，仍是由資深但是能力平平、觀念陳舊的“元老”級人物擔(dān)當(dāng)。這部分高學(xué)歷、能力強、觀念新的新員工找不到企業(yè)歸屬感，也無法在崗位中投入巨大熱情，造成人力資源的極大浪費。同時，這部分高學(xué)歷人員絕大部分是從校園招聘后直接到企業(yè)就職，個人本身就缺乏實踐鍛煉，上崗后鍛煉機會和時間比較少，實踐能力有待提高。

3.3 員工專業(yè)能力與崗位要求不符

缺乏藝術(shù)設(shè)計人才和開拓世界市場能力的高級人才。意大利和西班牙瓷磚一直是引領(lǐng)陶瓷行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。意大利瓷磚在世界上的領(lǐng)導(dǎo)地位取決于當(dāng)?shù)靥沾尚袠I(yè)每年由于不斷技術(shù)改革和產(chǎn)品創(chuàng)新而帶來的在產(chǎn)品花色、產(chǎn)量和質(zhì)量上的優(yōu)勢。西班牙瓷磚制造業(yè)有著悠久的歷史，早在公元12世紀(jì)開始就形成了西班牙瓷磚制造的雛形，經(jīng)過近十個世紀(jì)的發(fā)展，西班牙瓷磚通過將色彩、裝飾性和哲學(xué)內(nèi)涵的交融，形成了自己獨特的風(fēng)格，前衛(wèi)、另類的西班牙瓷磚傳達(dá)了濃郁的異國風(fēng)情。與西班牙和意大利等陶瓷知名品牌相比，Asa公司雖然是國內(nèi)首屈一指的陶瓷品牌，在工廠規(guī)模、硬件設(shè)施和工藝方面不輸國外品牌，但是在藝術(shù)設(shè)計和整體搭配等藝術(shù)效果上，和他們還存在較大差距。這也是中國瓷磚在價格、檔次上輸給意大利、西班牙的重要原因之一。其次，從銷售網(wǎng)絡(luò)來講，國外品牌在全世界范圍內(nèi)都鋪設(shè)有分銷網(wǎng)絡(luò)，意大利、西班牙的瓷磚在全世界暢銷，Asa國際事務(wù)部成立時間較晚，缺乏開拓市場的專業(yè)人才，并且由于從業(yè)人員受教育背景和語言的制約，無法將產(chǎn)品有效地行銷全球。

3.4 關(guān)鍵崗位的核心人才流失嚴(yán)重

人才流失是企業(yè)面臨的嚴(yán)峻考驗之一。在企業(yè)內(nèi)部的一種普遍現(xiàn)象是，越優(yōu)秀的員工，被分配的工作越多，美其名曰“能者多勞”，長期超負(fù)荷工作，壓力增加，個人情緒受到影響從而影響工作效率，積極性也隨之下降；相反，不被重用的員工，也許是由于才能未被發(fā)現(xiàn)，所就職的崗位不匹配個性特征，員工無法充分發(fā)揮個人能力，久而久之失去對工作的熱情，積極性下降，或者消極怠工，或者尋求機會另謀職位，導(dǎo)致離職率上升。從Asa公司2009年到2011年底的人員離職數(shù)據(jù)顯示，這部分流失的員工大部分是人力資本含金量高的管理者、技術(shù)骨干和熟練技術(shù)工人，也就是通常我們所說的“核心員工”， 核心員工的數(shù)量只占企業(yè)人力資源總數(shù)量的20%，但是正是掌握核心的20%的員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值和利潤。核心員工是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)運營和發(fā)展壯大的動力源。正是由于核心員工資源的稀缺性，使這些員工成為人才市場上一眾企業(yè)的重點爭奪對象，核心員工的去留對企業(yè)關(guān)系重大，如何有效管理核心員工、降低核心員工流失率是企業(yè)人力資源管理工作亟待解決的問題。由于核心員工是掌握企業(yè)核心機密或者核心技術(shù)的員工，他們的離職可能導(dǎo)致核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄漏，如果是被競爭對手挖走，對原就職企業(yè)的打擊更為嚴(yán)重。由于核心員工的培養(yǎng)成本較高，他們的流失會導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，企業(yè)增加招聘成本錄用新人，也面臨繼任者與企業(yè)和崗位是否相融的風(fēng)險。 另外，核心員工的號召力和影響力較強，他們的離職往往會帶走其他的核心力量。

4 Asa 陶瓷公司人崗匹配存在問題的成因

針對上述在Asa 陶瓷公司中人崗匹配所存在的問題，筆者分析得出其成因如下：

4.1 缺乏完善的人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策

企業(yè)人力資源規(guī)劃是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素變動的基礎(chǔ)上，對人力資源工作進(jìn)行預(yù)測，并制定相應(yīng)措施并實施的過程，人力資源的規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)需要，人力資源所做的系統(tǒng)的支持工作，是一種動態(tài)過程。Asa公司的人力資源管理中，以“事”為中心是人力資源配置中遵循的主導(dǎo)思想，處在以“事”為中心的層面上，只見“事”，不見“人”，尚未引入先進(jìn)的人力資源管理理念，沒有人力資源規(guī)劃的概念同時，缺乏對崗位進(jìn)行科學(xué)分析的手段。企業(yè)現(xiàn)有人力資源部門的主要工作是核算員工薪資、招聘員工、辦理離職手續(xù)、管理員工檔案、監(jiān)督員工考勤、辦理員工保險手續(xù)等基礎(chǔ)工作，缺乏崗位分析和員工能力匹配的考核。同時，雖然積極學(xué)習(xí)國外及其他企業(yè)的先進(jìn)的人力資源管理思想和做法，但是尚停留在理論階段，在實際應(yīng)用中缺乏有效的方法和途徑，無法轉(zhuǎn)化為企業(yè)可以利用的成熟的人力資源管理系統(tǒng)來指導(dǎo)實際工作。

4.2 招聘方式及標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求不符

招聘過程中經(jīng)常會出現(xiàn)的兩種現(xiàn)象是：一是人力資源部門沒有能夠給相應(yīng)空缺職位招聘到合適的人員，導(dǎo)致部門人手緊缺，工作量超負(fù)荷，影響在職員工情緒甚至生活，導(dǎo)致部門工作效率下降，從而影響到整個企業(yè)的效益；二是人力資源部門招聘到了空缺崗位的員工，但是上崗之后發(fā)現(xiàn)，該員工不能完全勝任該崗位工作，個人能力無法匹配工作需求，這種情況下企業(yè)效益同樣受到影響。Asa公司在招聘過程中存在以下問題：

（1）以應(yīng)屆畢業(yè)生作為主要招聘對象， 且盲目要求高學(xué)歷。

首先，公司股權(quán)重組之后業(yè)務(wù)迅速拓展，用工數(shù)量激增，公司與多家高校合作，采用校園招聘方式引進(jìn)大量人才，尤其是從專業(yè)對口的學(xué)校如景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)院、山東輕工業(yè)學(xué)院材料分析專業(yè)等招聘專業(yè)技術(shù)人才，從復(fù)旦大學(xué)、上海交大、同濟(jì)大學(xué)招聘優(yōu)秀畢業(yè)生作為儲備人才。并且，對招聘者的學(xué)歷要求逐步提高。其次，和其他行業(yè)相比，傳統(tǒng)陶瓷行業(yè)的地位和待遇相差甚遠(yuǎn)，高技能型人才在原企業(yè)一般都有較高的收入，相對穩(wěn)定而不易被招進(jìn)。以上種種客觀因素導(dǎo)致難以招聘到熟練的高技能人才，只有更多地選擇從學(xué)校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生來充實員工隊伍。

（2） 招聘的過程缺乏完整有效的考核系統(tǒng)。

招聘的過程是對應(yīng)聘者各方面素質(zhì)的整體全面考核。根據(jù)美國學(xué)者斯潘塞提出的素質(zhì)“冰山模型”，將員工的素質(zhì)劃分為兩部分，外在表現(xiàn)部分包括基礎(chǔ)知識、基本技能，通過后天培訓(xùn)可以改變和發(fā)展；深藏的內(nèi)在部分包括社會角色、自我形象、個體特質(zhì)和行為動機等，難以測量，不容易受外界的影響而改變，但卻對人員的行為與發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用[1]。Asa公司缺乏科學(xué)的工作分析和人才測評手段，沒有一個完整有效的考核評價系統(tǒng)，很難對“冰山以下部分”這些隱形因素進(jìn)行考核，特別是心理素質(zhì)，一般只是通過查看簡歷、簡單的面試交談、筆試等基于基本知識和基本技能的方式進(jìn)行簡單測試，加之測試者本身具備的人力資源管理的相關(guān)技能和素質(zhì)高低不同，很難全面把握應(yīng)聘者的個性、能力等方面，導(dǎo)致在招聘源頭上就難以保證新進(jìn)員工的素質(zhì)完全符合崗位要求。

總之，企業(yè)在招聘過程中，應(yīng)該把人崗匹配作為核心理念，明確崗位需求，崗位對任職者素質(zhì)的要求，只有招聘的員工知識、能力水平達(dá)到這些要求，才能勝任工作，獲得最大績效。應(yīng)該說，最優(yōu)秀的人才不一定是最適合的，與崗位最匹配的人才才是最適合的。

4.3 員工培訓(xùn)機制存在的問題

（1）培訓(xùn)目標(biāo)定位不明確。培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效及員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，為此，企業(yè)所做的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力[2]。

企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該把企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。Asa現(xiàn)有培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)的實際操作需要所設(shè)計，多數(shù)停留在基本技能和操作的培訓(xùn)上，沒有考慮員工的個人規(guī)劃，不能很好地調(diào)動員工的培訓(xùn)積極性，員工對培訓(xùn)的反應(yīng)普遍表現(xiàn)為應(yīng)付工作需要，而不認(rèn)為培訓(xùn)是有助于提升個人能力和技能，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的有效途徑。

（2）注重職前學(xué)歷，忽視在職培訓(xùn)與提高。企業(yè)在外部選拔人才時，在候選者資質(zhì)相當(dāng)時，傾向于選擇學(xué)歷水平較高者，人力資源部門普遍認(rèn)為受教育程度的高低代表了一個人接受新知識的快慢程度。但是，技術(shù)的革新不斷對崗位人員提出更高要求，企業(yè)把人招聘到公司之后，缺乏對人才動態(tài)的管理，沒有為其提供相應(yīng)的適時培訓(xùn)、教育機會，由于崗位要求的不斷提高和員工能力退化之間的差距越來越大，導(dǎo)致人崗不匹配問題持續(xù)存在。

（3）培訓(xùn)效果評估流于形式。盡管培訓(xùn)對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，但是調(diào)查表明，國內(nèi)大部分企業(yè)的培訓(xùn)效果并不理想。對企業(yè)來說，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化率低造成培訓(xùn)浪費。有調(diào)查表明，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化率通常只有十分之二，超過六成參訓(xùn)者對培訓(xùn)不滿意或不完全滿意。

培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，同時也為確定下一個培訓(xùn)活動提供了重要信息。通過評估能夠使培訓(xùn)人員發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)過程中的一些失誤，及時與培訓(xùn)計劃相比較，保證培訓(xùn)質(zhì)量。

目前，企業(yè)組織的不少培訓(xùn)都雷聲大、雨點小，流于形式，大多沿襲同樣的流程：首先組織一個培訓(xùn)班進(jìn)行為期一周或一段時間的學(xué)習(xí)，然后參觀實習(xí)，最后相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講話總結(jié)培訓(xùn)過程，培訓(xùn)結(jié)束。像這樣流于形式的培訓(xùn)根本沒有制定切實可行的計劃，缺少實踐的配套措施，完全沒有達(dá)到實質(zhì)上的培訓(xùn)作用，浪費人力物力財力。而企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束時，很少了解員工對培訓(xùn)項目的主觀感受或滿意程度，從而評估員工在知識、技能、態(tài)度或行為方式等方面的收獲。在培訓(xùn)后的一段時間內(nèi)，員工在工作中的行為方式有多大的改變很少被關(guān)注，很難為制訂下一步的培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)需求提供有效依據(jù)。

4.4 員工的薪酬、考核評價制度缺乏科學(xué)性

（1）合理的報酬是激勵員工努力工作的重要動力。公司在薪酬體制上沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，薪酬福利難以有效激勵員工努力工作，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

（2）薪酬分配上存在平均主義。薪酬是否具有公平性是決定員工對自己的工作是否滿意的重要因素之一，然而，大量的相關(guān)研究已經(jīng)證明，薪酬與工作滿意度之間的聯(lián)系關(guān)鍵不是薪酬的絕對數(shù)額，而是員工對于薪酬是否公平的感覺，這種感覺的建立來自于比較。根據(jù)公平理論，一個員工會將自己現(xiàn)在的薪酬和過去的薪酬進(jìn)行比較，將自己的投入和回報進(jìn)行比較，將自己的薪酬和同企業(yè)內(nèi)其他員工的薪酬以及其他企業(yè)從事相似工作的員工的薪酬進(jìn)行比較，這一系列比較的結(jié)果將決定，在他的心目中是否認(rèn)為自己得到了公平的薪酬待遇[3]。

（3）員工的學(xué)歷、工齡、崗位職務(wù)等基本穩(wěn)定因素對工資報酬的形成影響較大，而員工的實際績效評價對收入的影響幅度較小，通過績效激勵的杠桿作用無法在公司福利中體現(xiàn)，嚴(yán)重打擊了員工的工作積極性。

（4）激勵約束機制不健全。從現(xiàn)有的激勵機制分析，企業(yè)的激勵約束機制只局限于工作量和工作效率兩個方面，而忽視其他手段如職稱晉升、崗位調(diào)整、賦予相應(yīng)責(zé)權(quán)等的精神需求，員工個人價值不能得到有效實現(xiàn)。

（5）評價體系滯后。沒有與個人業(yè)績匹配的績效評價機制，對個人業(yè)績的評價客觀手段少，而個人主觀性強，常常因為不同管理者在實際操作中個人看法的差異，導(dǎo)致有失公平，挫傷員工工作熱情，影響工作積極性。

5 結(jié) 語

通過歸納總結(jié)Asa陶瓷公司目前的人力資源狀況，分析該企業(yè)人崗匹配中存在的諸多問題，并找出其成因，為企業(yè)制定人崗匹配的優(yōu)化方案提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

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[2] 胡君辰，鄭邵濂.人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，1999：126.

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