春蘭回歸

崔婷婷

曾經(jīng)高居家電業(yè)主陣營的春蘭，今天的市場能隨其所愿嗎？

雖然春蘭空調(diào)最近似乎好事連連，但是要想重現(xiàn)18年前的輝煌恐怕不是件容易的事。

5月18日，春蘭股份稱，自己已經(jīng)摘掉了“ST春蘭”的帽子，變更為“春蘭股份”。但是，這個利好消息還不足以支持此前春蘭股份總經(jīng)理沈華平的樂觀言論。沈華平曾透露，公司2012年產(chǎn)品銷售目標是300萬臺空調(diào)，其中外銷100萬臺，希望2015年銷售規(guī)模的市場份額能達到15%，重返主流陣營。

多元化之痛

從上個世紀90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，成為中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。

1994年，當春蘭空調(diào)如日中天，以年產(chǎn)量150萬臺一舉成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一時，董事長陶建幸在春蘭空調(diào)市場占有率最高、品牌影響力最強的時候，出人意料地進入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭議的第一步。那時國內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，位居老二的美的還與春蘭有一段距離，根本談不上對老大春蘭構(gòu)成什么真正的市場威脅。

春蘭生產(chǎn)摩托車之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托“虎豹”兄弟一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰(zhàn)役的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰(zhàn)略實施的決心。之后不久，他一舉收購了陷于虧損的南東風汽車制造廠，先后投資6億元進行技術(shù)改造，建成了貨卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5～15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型貨卡產(chǎn)銷量列于一汽、東風之后，躍居國內(nèi)第三。

企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，如果不能形成足夠大的產(chǎn)能銷售規(guī)模，這樣的“多元化”蘊藏的只能是投入風險。 陶建幸也許沒有估計到，對一個初具規(guī)模的公司來說，某個產(chǎn)業(yè)如果不能為企業(yè)盡快形成50個億以上的銷售產(chǎn)能，對這個企業(yè)來說，是沒有產(chǎn)業(yè)增長價值的。經(jīng)過十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車在還沒有形成規(guī)模時，競爭對手們就早已遠遠地跑在了他的前頭。

陶建幸長達十多年培育的摩托車、汽車、高能動力電池等產(chǎn)業(yè)，在“重慶三強”的強大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下貨卡已經(jīng)失去了市場生存優(yōu)勢。代之而起的，是30噸以上的重卡市場需求的大幅度提升，并催生出了中國重汽、陜汽、紅巖、福田歐曼等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車，則局限在小載量空間里，難以向高利潤的重卡制造領(lǐng)域升級。

主業(yè)丟失，機會不再來。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲備到了800萬臺，后邊還有1200萬臺的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對這個成熟市場虎視眈眈。

陶建幸的多元化之路，將春蘭帶入虧損窘境，并步入了生存的泥潭。 春蘭多元化今天的結(jié)局，將成為陶建幸心中永遠的痛。

轉(zhuǎn)身布局渠道

2012年，春蘭空調(diào)的內(nèi)銷目標為200萬臺、空調(diào)壓縮機銷售目標為350萬臺。據(jù)悉，今年一季度春蘭空調(diào)在全國空調(diào)業(yè)整體下滑的背景下，取得同比30%以上的增長，僅在三四級市場就已經(jīng)發(fā)展5000多家銷售網(wǎng)點。

知情人士透露，“僅今年的電視廣告一項，春蘭的投入就高達上億元”。除電視廣告，每兩年一屆的春蘭杯圍棋錦標賽，春蘭的投入就在一千萬左右。這是否意味著春蘭將謀求在空調(diào)行業(yè)的強勢歸來？春蘭頻頻的大手筆投入，底氣究竟從何而來？春蘭集團到底靠什么賺錢維持發(fā)展？

從今年1月1日起，在中央電視臺等幾大主流電視媒體的重點時段，春蘭空調(diào)重現(xiàn)熒幕。品牌宣傳之外，春蘭股份同樣對屢出狀況的渠道進行了系列手術(shù)。春節(jié)伊始，春蘭空調(diào)便開啟了其2012年的三四級市場開拓工作，計劃在全國2000多個縣市完成有效代理制，除家電連鎖賣場外，全國每個縣區(qū)都要布局代理商，由代理商再繼續(xù)拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點。

春蘭股份最值得炫耀的資本是其全產(chǎn)業(yè)鏈布局?？陀^地說，春蘭的確是目前行業(yè)內(nèi)少有的具有空調(diào)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。據(jù)了解，早在1992年，春蘭空調(diào)就開始了變頻壓縮機的研制，此后又一度取得了不少突破。

而根據(jù)春蘭股份2011年報顯示，公司2011年壓縮機實現(xiàn)營業(yè)收入9389萬元，同比增長92.36%。雖然僅為格力2011年壓縮機營業(yè)收入的1.84億元一半，但相比志高等諸多沒有壓縮機條線而言，的確是占據(jù)了相當大的優(yōu)勢。帕勒咨詢資源董事羅清啟認為，2011年春蘭業(yè)績能夠?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈，應(yīng)將大部分功勞歸于其空調(diào)全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

翻身的阻力

當春蘭正忙于老樹開花，昔日的“小跟班”——格力，卻已從菜鳥變成了老大。

2011年格力電器空調(diào)產(chǎn)品營收為747.85億元，營業(yè)利潤為138.25億元；與此形成鮮明對比的是，春蘭股份空調(diào)產(chǎn)品2011年營收為7.68億元，營業(yè)利潤僅為18.45萬元。

遙想格力電器成立之初，為避開春蘭在一線市場的鋒芒，亦曾采取過“農(nóng)村包圍城市”的打法；而在產(chǎn)品開發(fā)上，則采取了“跟隨跑”的手段。格力電器創(chuàng)始人朱江洪曾公開表示：“當時春蘭空調(diào)在國內(nèi)市場如日中天，所以作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭?！比欢?，今昔對比，令人唏噓。

春蘭的對手遠不止格力電器，2011年美的變頻空調(diào)累計銷量868.5萬臺，海爾累計銷量190.1萬臺，志高空調(diào)市場銷量也已接近500萬臺。

羅清啟認為，春蘭空調(diào)要想躋身一線品牌，必須要有清晰的戰(zhàn)略。遺憾的是，至少目前而言，春蘭集團與春蘭股份尚未向外界透露。

春蘭空調(diào)面臨的問題，絕不僅僅是競爭對手的強大。誠如羅清啟所言，現(xiàn)在的空調(diào)市場早已不是當年春蘭稱霸天下時的樣子。近年來，受房地產(chǎn)調(diào)控，原材料和人力成本等原因影響，空調(diào)市場的增長乏力已是既定事實。盡管春蘭空調(diào)在變頻技術(shù)、全產(chǎn)業(yè)鏈方面具有一定的優(yōu)勢，但行業(yè)環(huán)境的制約，與一二線品牌的規(guī)模差距，以及家長制管理、創(chuàng)新能力欠佳等因素，仍然是阻礙春蘭空調(diào)回歸主流的桎梏?！耙虍斈闙BO失敗，春蘭企業(yè)性質(zhì)仍然是集體所有制?！贝禾m集團某高管表示。

此外，從2011年春蘭股份三大控股公司凈利潤整體虧損2565.59萬元的現(xiàn)實來看，春蘭股份欲實現(xiàn)市場份額達到15％的意圖，恐怕仍有難度。