雙面韓俊良

王思遠(yuǎn)

關(guān)于中國風(fēng)電行業(yè)速成冠軍華銳風(fēng)電創(chuàng)始人、董事長韓俊良其人，對外界而言至今仍是一個謎。人們只知道，在華銳內(nèi)部，韓俊良就像是天威難測的君王。在華銳北京總部，上班高峰時，只要韓出現(xiàn)在大廈電梯口，所有員工均會自動退讓，讓韓一人先上電梯。有時，這種敬畏甚至到了戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的荒唐境地。一次，韓俊良到市場部視察，一位新入職的員工竟未認(rèn)出韓，也未向韓打招呼，這一“意外失誤”讓市場部高管深感問題嚴(yán)重性。隨后，市場部組織了一次“高管辨識”活動，打印出所有華銳高管照片讓部門員工進(jìn)行辨識，以免錯誤再犯。

即使如此，但韓可能并不快樂。自從2005年他創(chuàng)立華銳風(fēng)電以來，他現(xiàn)在正陷入一場看起來難以自我掙脫的困境中。由于市況惡化，去年華銳營收只有104.36億元，跌幅近一半，凈利潤僅為7.76億元，同比下降72.84%，市值已縮水2/3。在2011年新增風(fēng)電裝機(jī)容量中，金風(fēng)科技以20.4％回到榜首，華銳風(fēng)電僅為16.7％。華銳全球市場排名亦從第二跌至第七。

厄運還不僅如此。去年秋，它曾經(jīng)的主要合作伙伴美國超導(dǎo)公司將其告上法庭，稱其盜竊了超導(dǎo)具有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，這場持續(xù)近一年的海外訴訟嚴(yán)重阻擋了華銳進(jìn)軍海外的腳步—歐洲風(fēng)電開發(fā)商Mainstream 1GW風(fēng)電合約已擱置，曾購買華銳23臺風(fēng)機(jī)的巴西電力集團(tuán)Desenvix亦起訴華銳風(fēng)電，指其竊取了美國超導(dǎo)的技術(shù)，不過現(xiàn)已放棄起訴。

“超導(dǎo)糾紛只是浮出水面的一宗，斯凱孚（SKF）之前因為欠款也想跟華銳打官司，后來被華銳壓了下來?！敝檎叻Q華銳與供貨商之間的關(guān)系已十分緊張。華銳股東之一的大連重工也因華銳有高達(dá)35億的欠款而對其非常不滿。最初曾對華銳大力扶持的華能集團(tuán)，也轉(zhuǎn)而宣布與明陽風(fēng)電簽訂合資開發(fā)運營風(fēng)電及太陽能項目的協(xié)?議。

更別提過去兩年中華銳出現(xiàn)的幾宗設(shè)備質(zhì)量事故?了。

如果你知道華銳過去如烈火烹油般的高成長故事，一定會奇怪它為何今日陷入如此境地。2006年，韓俊良創(chuàng)立華銳風(fēng)電，2008年即在國內(nèi)風(fēng)電整機(jī)制造領(lǐng)域成為冠軍，其在全球的行業(yè)排名也從2008年的第七，上升到2010年的第二。2011年1月13日，華銳風(fēng)電登陸上海證券交易所，每股發(fā)行價90元，刷新了A股主板發(fā)行價的最高紀(jì)錄。

在有些人看來，韓俊良過于剛愎自用，其口頭禪之一，即“過去的事情證明我是對的，未來的事情也會證明我現(xiàn)在的決策是對的”。但當(dāng)下的現(xiàn)實正無情地嘲諷了?他。

黃金時代

韓俊良并非命運的棄兒。已過天命之年的韓曾任大連重工起重設(shè)計院院長——這一職位一直被視作大連重工起重集團(tuán)總經(jīng)理的后備人選。命運卻就此逆轉(zhuǎn)。

2004年，兼任大連重工機(jī)電設(shè)備成套有限公司（下稱大連成套）總經(jīng)理時，極富遠(yuǎn)見的韓買下德國富蘭德（Fuhrlander）FL1500系列風(fēng)機(jī)的生產(chǎn)許可證。之后，即趕上“風(fēng)電項目設(shè)備國產(chǎn)化率要達(dá)到70%以上”的政策，這一保護(hù)性政策使得國內(nèi)風(fēng)機(jī)制造業(yè)快速崛起，完全扭轉(zhuǎn)了此前外資主導(dǎo)中國風(fēng)機(jī)制造業(yè)的局面。

2005年12月，在韓的帶領(lǐng)下，大連重工完成1.5MW風(fēng)電機(jī)組國產(chǎn)化配套產(chǎn)業(yè)鏈，至此可承制增速機(jī)、偏航系統(tǒng)、塔架、輪轂、主框架五大風(fēng)機(jī)核心部件。2006年2月，華銳風(fēng)電成立。四個月后，首臺1.5MW風(fēng)機(jī)下線。

華銳的橫空出世完全得益于韓的獨到眼光。其推出的第一款風(fēng)機(jī)即為1.5MW的機(jī)型，而當(dāng)時國內(nèi)主流機(jī)型是750KW，彼時的行業(yè)老大金風(fēng)科技正在進(jìn)行兆瓦級風(fēng)機(jī)的研發(fā)。曾任金風(fēng)科技總經(jīng)理的于午銘對《環(huán)球企業(yè)家》稱國家當(dāng)時曾鼓勵兆瓦級機(jī)型的研發(fā)，但并未明確選擇1.2MW還是1.5MW。金風(fēng)曾在二者間徘徊過，最終選擇了前者。1.5MW風(fēng)機(jī)的出現(xiàn)事實證明正對五大電力集團(tuán)的味口。在1.5MW風(fēng)機(jī)的冷酷沖擊下，金風(fēng)不得不將1.2MW切換升級為1.5MW。這一過程整整耗費了三年時間，至2007年底，金風(fēng)才推出1.5MW的機(jī)型，整整落后于華銳一年多。

韓在兆瓦級風(fēng)電市場搶占高點后，隨即祭出低價戰(zhàn)略。在歷次國家特許權(quán)項目中，低價都是中標(biāo)的重要原因。憑借低價，華銳在2008年6月開標(biāo)的甘肅酒泉380萬千瓦風(fēng)機(jī)項目中拿下180萬千瓦的訂單，而金風(fēng)僅81萬千瓦。在2009年第6期內(nèi)蒙古、河北風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)項目中，華銳中標(biāo)200.55萬千瓦，金風(fēng)則為77.55萬千瓦。華銳的快速崛起與一家企業(yè)即五大電力之一的華能集團(tuán)密不可分。2007年，僅華能一家即貢獻(xiàn)了華銳46％的銷售額。知情者稱華銳之所以能夠在華能攻城略地，其關(guān)鍵不在于市場部的努力，而在于韓俊良煞費苦心所維系的政府及客戶關(guān)系。

知情者稱韓俊良在高層政治關(guān)系上頗下功夫。坊間傳言，為了拉近與主管新能源戰(zhàn)略規(guī)劃的政府高層的關(guān)系，韓曾買下其所乘航班所有頭等艙機(jī)票，他親帶部下安坐于周圍。2012年，韓俊良前往歐洲參加風(fēng)電產(chǎn)業(yè)展會，他曾在多瑙河上包租一艘豪華游輪，希望宴請彼時亦在歐洲訪問的某發(fā)改委高層，但該高層并未赴宴。

《人民日報》是韓俊良的必讀報紙。華銳一位內(nèi)部員工告訴本刊，一次，員工未在原定的時間把報紙送至韓的辦公室，韓甚至親自下樓來取當(dāng)天的《人民日報》。

在下游運營商均被五大電力央企主導(dǎo)的風(fēng)電市場，華銳一直是訂單之王。為了獲取訂單，韓俊良辦法頗多。華銳內(nèi)部諸多職位由五大電力集團(tuán)員工家屬擔(dān)任，工作量少且薪水高。華銳負(fù)責(zé)國內(nèi)市場的副總經(jīng)理劉征奇，此前曾擔(dān)任大連重工起重設(shè)計院副院長，為韓俊良的左膀右臂。知情者稱劉性情溫和，并無打拼市場的狠勁，其更適合研發(fā)，而非銷售。令人稱奇的是華銳的市場人員薪酬亦并非依據(jù)銷售業(yè)績進(jìn)行提成，而是業(yè)內(nèi)罕見的固定薪?資。

但憑借良好的關(guān)系運作，風(fēng)電最為井噴的2008年，華銳以22％的市場份額高居第一，行業(yè)龍頭金風(fēng)的市場占有率則由2007年的25%下滑到18%，排名第二。

韓氏瘋狂

一位曾負(fù)責(zé)華銳風(fēng)場規(guī)劃、風(fēng)機(jī)布置等工作的華銳工程師即是其輝煌的見證者。當(dāng)時整個華銳研發(fā)部門僅不到60人，但彼時正是其高速發(fā)展期，研發(fā)部門最高曾達(dá)300人。2009年下半年到2010年上半年，華銳訂單情況良好，研發(fā)部多達(dá)8人同時負(fù)責(zé)風(fēng)場規(guī)劃，最繁忙時每人每周需規(guī)劃5個風(fēng)場項目，遍布河北、黑龍江、甘肅、新疆等地。僅華電集團(tuán)就曾一次性打包十幾個項目交給華銳。“2010年上半年，我們就做了100多個風(fēng)場的規(guī)劃，當(dāng)然都是簽署協(xié)議的?！边@名工程師對《環(huán)球企業(yè)家》說。

瑞典軸承巨頭斯凱孚（SKF）曾是華銳早期供應(yīng)商，亦是這一奇跡的見證者。知情者稱韓俊良曾找到SKF希望其供應(yīng)風(fēng)機(jī)軸承。但此前SKF的軸承均用于傳統(tǒng)行業(yè)，在風(fēng)機(jī)行業(yè)并無積累。以往斯凱孚應(yīng)用于新領(lǐng)域的產(chǎn)品均需要重新開發(fā)，經(jīng)歷必要的試驗檢測流程后方可商業(yè)化。然而，韓俊良卻表示沒有等待時間。他親自給斯凱孚高層施加壓力促使其盡快交付?！爱?dāng)時我們都覺得不可能，但后來還真給做了出來?！币晃磺八箘P孚員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

僅2008年一年，斯凱孚即為華銳供應(yīng)1500套軸承，2009年這一數(shù)量超過3000套。2009年下半年所發(fā)生的一件事情更令斯凱孚內(nèi)部頗為咋舌。當(dāng)時華銳急需一批軸承，要求斯凱孚在一個月內(nèi)交貨，后者明確回復(fù)不可能—軸承的生產(chǎn)工廠遠(yuǎn)在德國，生產(chǎn)及海運時間至少需要兩個月。此后，韓俊良決定由華銳支付高昂的空運費將其從德國空運而來，如此在一個月內(nèi)竟實現(xiàn)了交付。

經(jīng)此一役，你不難看典型的韓氏風(fēng)格：不計成本，不達(dá)目標(biāo)則誓不罷休。另一個佐證則是上海東海大橋海上風(fēng)電項目。2007年，中國政府決定啟動首個海上風(fēng)電示范項目，外資風(fēng)機(jī)原本是上上之選。但外方報價均超出了政府承受底線，后者在技術(shù)轉(zhuǎn)讓上亦頗為猶豫。此后，風(fēng)電項目組從上海、新疆一路詢問至北京。當(dāng)時，沒有一家國內(nèi)風(fēng)機(jī)企業(yè)敢于出手。謹(jǐn)慎背后情有可原—海上風(fēng)電成本高于陸上2至3倍，且對風(fēng)機(jī)可靠性要求極高，一旦出現(xiàn)問題，后果不堪設(shè)想。

韓俊良卻出人意料的決定吃下這塊蛋糕。他親自陪同考察組3天，10位考察人員吃住在辦公室，韓將華銳所有的零部件合同、知識產(chǎn)權(quán)合同、產(chǎn)品圖紙擺至辦公室，供考察人員逐一查看，最后令考察人員相信華銳具有3MW、5MW超大功率風(fēng)機(jī)的開發(fā)能力。2007年12月，華銳最終贏得東海大橋項目的合同，為國內(nèi)首個10萬千瓦海上風(fēng)電項目提供34臺3MW的風(fēng)機(jī)。

此后的舉動更加瘋狂。為了更好地對海上風(fēng)場進(jìn)行維護(hù)，韓俊良曾派出7名年輕人遠(yuǎn)赴荷蘭受訓(xùn)，這些人需要在相當(dāng)于兩個標(biāo)準(zhǔn)籃球場面積大小的水池中模擬如何在海浪中逃生。韓親自安排超過40人團(tuán)隊負(fù)責(zé)34臺風(fēng)機(jī)的現(xiàn)場維護(hù)。這些風(fēng)機(jī)中距離港口最近的亦超過8公里，一條編號為31401的退役漁政船是工程師的唯一交通工具。這些年輕的工程師們經(jīng)常在海上一待就是數(shù)日。一旦被分配至應(yīng)急分隊，就必須船上待命，整日漂浮在海?上。

工程師們曾為此大吃苦頭—海上風(fēng)云多變，風(fēng)平浪靜的海平面十分鐘內(nèi)就可能遭遇電閃雷鳴，驚濤駭浪可迫使船體上下浮動超過3米。工程師們有時不得不直接住在風(fēng)機(jī)旁。面積僅20平米的風(fēng)機(jī)平臺多數(shù)被超過30層樓高的巨大風(fēng)機(jī)所占據(jù)，余下僅剩一間約八平米的白色集裝箱小屋。其內(nèi)置折疊床、電飯鍋、電磁爐、冰箱、空調(diào)等日常用品。在工期最為迫切的時候，集裝房內(nèi)有時會塞滿超過30名安裝工人。

韓俊良用如此激進(jìn)方式最終啃下硬骨頭，這既帶來了甜頭，亦埋下了隱患。硬幣的一面是由于具備生產(chǎn)、運營及維護(hù)經(jīng)驗，華銳在2010年首批100萬千瓦海上風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)項目上中標(biāo)60%，成為當(dāng)之無愧的最大贏家。另一面則是在高壓催生下斯凱孚最終提供的軸承后來被證明設(shè)計存在缺陷，這一質(zhì)量事件使其行業(yè)聲譽大大受?損。

在強(qiáng)人治下，華銳一躍成為2006至2010間中國風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。2011年1月，華銳在上交所掛牌上市市值飆升至千億。當(dāng)年4月，全球權(quán)威風(fēng)力發(fā)電行業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)BTM所發(fā)布2010年《世界風(fēng)能發(fā)展》報告，數(shù)據(jù)顯示華銳新增裝機(jī)容量超過通用電氣位居全球第二，其全球市場份額攀升至11.1%。

隕落

韓不僅主導(dǎo)了所有重大事項的決策，亦一手操控了整個高級管理層。在華銳內(nèi)部有著“大連系”的說法，意為多數(shù)高管多為韓氏舊部，均有大連重工的背景。類似的例子不勝枚舉。華銳副總經(jīng)理劉征奇曾任大連重工起重設(shè)計研究院副院長，副總裁金寶年曾任大連重工起重設(shè)計研究院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長。除國際業(yè)務(wù)部外，大連系主導(dǎo)了大多數(shù)部門的具體執(zhí)行。以市場部為例，其下屬六個部門中竟有五名部門經(jīng)理來自大連。

但有時韓俊良的表現(xiàn)則過于小雞肚腸，待人亦頤指氣使。“看一個人是不是多疑，看他身邊的人就知道。韓俊良身邊的人幾乎全是跟了他很多年的。”一位接近韓俊良的人士說。在其看來，韓有極強(qiáng)的控制欲。

知情者稱在華銳高層管理會上，一位副總裁的著裝稍有不整，即遭韓大聲喝叱，現(xiàn)場氣氛隨即降至冰點。在上市路演時，韓亦曾因下屬所點抹茶蛋糕而暴怒。原因在于上市在即，韓迷信地認(rèn)為綠色不吉利。

韓最為迷戀的是對于速度、規(guī)模的追求，但知情者稱韓俊良曾犯了兩個致命錯誤。其一是2010年錯誤預(yù)估形勢，孤注一擲與供應(yīng)商簽訂大量供貨合約，這亦引發(fā)了日后高庫存和供應(yīng)鏈問題。2011年，其負(fù)現(xiàn)金流高達(dá)59億元之多，捉襟見肘之際，華銳不得發(fā)行55億的公司債。其二是韓低估了美國超導(dǎo)指控華銳盜竊知識產(chǎn)權(quán)這一跨國訴訟的負(fù)面影響，其海外市場因此全面停滯。

2010年下半年，風(fēng)電市場陡然轉(zhuǎn)向。華銳所接風(fēng)場規(guī)劃項目數(shù)量一度驟減至之前的八分之一?！捌鋵嵵笆袌龊玫臅r候，我們私下就有擔(dān)心，陸上風(fēng)資源就這么多，2至3年時間圈資源圈完以后怎么辦？”一位華銳工程師對《環(huán)球企業(yè)家》說。以整個風(fēng)場規(guī)劃團(tuán)隊為例，以往每周做40個項目，2010年下半年每周約5個。面對巨變，韓竟然無動于衷。

在華銳內(nèi)部，韓為之設(shè)定的戰(zhàn)略方向是海外市場及海上風(fēng)電?！拔覀冏约憾贾溃Ｍ馐袌龊茈y短期打下來，海上風(fēng)電的瓶頸在技術(shù)，而華銳風(fēng)機(jī)的優(yōu)勢僅在于價格?！币晃恢檎呤卣f。

華銳很快迎來不期而至的拐點。2011年春，發(fā)生在甘肅酒泉和河北張家口的三起風(fēng)機(jī)脫網(wǎng)事故，對當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)造成嚴(yán)重威脅。中央政府由此收緊風(fēng)電場的審批權(quán)，風(fēng)電項目的核準(zhǔn)門檻亦大大提高，新項目的審批速度也大大放緩。同時，國家對風(fēng)機(jī)低電壓穿越改造的強(qiáng)制要求，也使得風(fēng)機(jī)制造商不得不額外增加成本。

糟糕的供應(yīng)商關(guān)系亦令華銳雪上加霜。2011年3月，華銳拒收超導(dǎo)依照訂單合同準(zhǔn)備的部分風(fēng)機(jī)電氣部件。隨后，超導(dǎo)向北京仲裁委員會提出仲裁申請，要求華銳支付未付貨款及違約損失。9月，雙方矛盾升級，超導(dǎo)最終就知識產(chǎn)權(quán)及軟件源代碼一事對華銳提起訴訟。

一位華銳供應(yīng)商高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這一事件背后更深層的原因在于韓俊良最重視的是政府與客戶關(guān)系，而忽視對上游供應(yīng)鏈的控制。在其看來，韓毫無供應(yīng)鏈的概念，錯誤認(rèn)為華銳與所有供應(yīng)商僅是買賣關(guān)系，只要拿錢就能買到東西，而且簡單認(rèn)為只要華銳發(fā)展了，在供應(yīng)鏈上就有更大的發(fā)言權(quán)。然而事實卻是隨著市場分散，供應(yīng)商對華銳的依賴性正逐漸降低。另一位華銳客戶的高管則稱，風(fēng)機(jī)制造企業(yè)當(dāng)下所需的是精細(xì)化，而非粗放型的，但遺憾的是華銳卻沒有這樣的意識。“市場發(fā)生了變化，客戶心理發(fā)生了變化，華銳卻沒有變化”。

這樣的錯誤現(xiàn)在看來是致命的。2010年，由于韓對市場形勢的錯誤預(yù)估導(dǎo)致高庫存、高應(yīng)付賬款，以致于2012年幾乎成為華銳的“生死之年”。截至今年第一季度末，華銳風(fēng)電的存貨高達(dá)87.53億元，應(yīng)付賬款高達(dá)100億—這一數(shù)字竟幾乎與2011年全年營收持平。

絕境之下，帶領(lǐng)華銳經(jīng)歷一榮一枯的48歲的韓俊良還有機(jī)會翻盤嗎？