趙博雅:中紡模式蛻變

何春梅

“我先來采訪一下你們吧，你們認為中紡是一家什么樣的公司？”中國中紡集團公司（以下簡稱中紡）董事長趙博雅不無調(diào)侃地向《英才》記者丟出了“包袱”。

趙博雅的發(fā)問實際上頗有一番意味。因為單從公司名稱上看，這無疑是一家以紡織為主業(yè)的企業(yè)。溯其本源，在1951年成立之后的相當(dāng)長時間內(nèi)，中紡是一家組織全國紡織品進出口貿(mào)易，承擔(dān)行業(yè)管理職能的企業(yè)。直到1988年后，隨著外貿(mào)體制改革的推進，才逐步轉(zhuǎn)變成為一家自主經(jīng)營的企業(yè)。

從歷史上看，中紡確曾是一家外貿(mào)紡織企業(yè)，但并不為外界所熟知的是，中紡還是中央直屬的四家糧食企業(yè)之一，在國內(nèi)大宗糧油市場中位居行業(yè)前列，在油脂油料加工領(lǐng)域位居全國前三，名副其實的“隱形大鱷”。

橫跨紡織、糧食和油料油脂產(chǎn)業(yè)，在貿(mào)易和生產(chǎn)、加工里都有涉足的中紡，到底應(yīng)該怎么定位企業(yè)類型？

在央企當(dāng)中，大部分企業(yè)都是以產(chǎn)業(yè)特征來定位的，鮮有以商業(yè)模式來定位的，但在國際市場中，商業(yè)模式則是企業(yè)歸類的一個重要方法。如被稱為國際大糧商的嘉吉公司、路易達孚公司，他們既是大糧商，也是大棉商。

“我們是以商業(yè)模式來定位中紡的”，趙博雅說中紡的戰(zhàn)略定位其實就是經(jīng)營大宗農(nóng)產(chǎn)品，沿供應(yīng)鏈上下游延伸發(fā)展的“供應(yīng)鏈管理商。”

所謂供應(yīng)鏈，就是圍繞核心產(chǎn)品，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到下游企業(yè)或是消費者手中。供應(yīng)鏈管理商要做的事，就是對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行整合、協(xié)同、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。

“商業(yè)模式”為何會成為中紡發(fā)展的坐標(biāo)系統(tǒng)？趙博雅并非是在套用這一概念，在他看來，中紡作為一個外貿(mào)型企業(yè)，在向市場化方向轉(zhuǎn)型之初，優(yōu)勢絕不在于生產(chǎn)，而貿(mào)易能力才是其強項。

2011年11月，中紡集團過了60周歲生日。前40年，中紡的角色是中國外貿(mào)紡織行業(yè)的管理者、協(xié)調(diào)者。后20多年，幾乎沒有“直接做過生意”的中紡開始逐步成為市場參與者。

“從市場化經(jīng)營所必備的一些基本條件看，中紡幾乎是一窮二白地進入了市場，人才、經(jīng)驗都很少?！壁w博雅說，在相當(dāng)長的時期里，中紡都是在摸索或者不適應(yīng)中不斷市場化的。但十年多時間，中紡的營收規(guī)模從50億元增長到350億元人民幣，并將未來5年的目標(biāo)鎖定在800億元。

作為“供應(yīng)鏈管理商”的中紡，能否如趙博雅所言，憑借商業(yè)模式的變革，在市場競爭中做優(yōu)做強？

供應(yīng)鏈發(fā)展模式

中紡的前身是中國絲綢公司和中國雜品公司，1961年兩家公司合并，更名為中國紡織品進出口總公司。在最為輝煌的時期，中紡組織全行業(yè)進出口實現(xiàn)的經(jīng)營規(guī)模曾達到過75億美元，約占全國進出口的1/4。

1987年，外貿(mào)體制改革深化。各外貿(mào)進出口總公司和部分工貿(mào)進出口總公司與地方分支機構(gòu)脫鉤，讓幾乎“沒有直接做過生意”的中紡開始直面市場競爭。

沒有自己控股的生產(chǎn)企業(yè)，沒有壟斷經(jīng)營的政策背景，怎么進入市場？到底是繼續(xù)做貿(mào)易還是進軍實業(yè)？在當(dāng)時，這是一道很難抉擇的選擇題。

中紡繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要是其多年積累的紡織外貿(mào)能力，也許繼續(xù)深耕，自建工廠，打通整個紡織產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是一個不錯的選擇。

不過，中紡所在的紡織產(chǎn)業(yè)，是民營化程度最高的，是完全市場化的產(chǎn)業(yè)。相比其它產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度很低?！澳阍谑澜?00強里是很難找到以紡織為主業(yè)的企業(yè)?！庇捎诩徔椥袠I(yè)自身的特點，一家國有企業(yè)要在這個行業(yè)中整合發(fā)展有著太多難題。

于是，在初嘗實業(yè)化滋味之后，中紡開始了求變的過程。

2002年，中紡成立了中紡糧油進出口有限責(zé)任公司，開始嘗試將自己經(jīng)營棉花的經(jīng)驗復(fù)制到大豆和棕櫚油等大宗農(nóng)產(chǎn)品的進口經(jīng)營上。和鋼鐵業(yè)類似，我國的大豆壓榨業(yè)也是一個原料在外的產(chǎn)業(yè)。以進口大豆為原料的油脂加工已經(jīng)占到國內(nèi)大豆壓榨產(chǎn)能的絕對比重，因此，具有原材料國際采購經(jīng)驗的中紡，自然想在這個領(lǐng)域里有所作為。

從衣到食，從貿(mào)易到實業(yè)。一個根本性的變化是中紡的營業(yè)收入從十幾年前百分之百來自貿(mào)易，到現(xiàn)在一半以上來自工業(yè)加工和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。那么，此前困擾中紡的發(fā)展方向問題是否已解決？

業(yè)內(nèi)很早就注意到了從事農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營的ABCD全球四大糧商，他們大都是通過供應(yīng)鏈管理的模式來獲取更高的利潤。比如，美國邦吉（Bunge）和嘉吉（Cargill）就是從農(nóng)場的播種之前就開始了經(jīng)營活動，他們通過預(yù)付款等方式，一邊向農(nóng)民提供化肥和資金，一邊鎖定他們手中的糧食，再出口到其他國家或者進行初加工。

顯然，通過供應(yīng)鏈管理的方式，不僅可以打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，解決采購和生產(chǎn)的成本，還可以分享下游加工業(yè)的利潤。這是中紡的機會。

“中紡既然叫供應(yīng)鏈管理商，那么從原產(chǎn)地的原材料進口，到初加工、分銷以及下游的深加工，這個過程就是中紡的主業(yè)發(fā)展模式?！?/p>

而行業(yè)中，另一些企業(yè)則選擇了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，究竟有何不同？

完整的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)注的是價值流和供應(yīng)流的結(jié)合，往往需要更強的創(chuàng)新能力；供應(yīng)鏈管理所關(guān)注的是從供應(yīng)商到下游生產(chǎn)廠家或消費者的供應(yīng)流。通過整合上下游各環(huán)節(jié)達到降低成本的目的。

在趙博雅的理解中，供應(yīng)鏈管理商的定位是根據(jù)中紡的基礎(chǔ)和能力設(shè)計的，這是一條符合中紡實際情況的發(fā)展路徑。

并購出來的市場

倘若以商業(yè)模式來定位企業(yè)，也就意味著這一模式是可以復(fù)制到不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，但中紡目前并沒有進一步擴張到糧棉油以外的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的沖動。

“我們的規(guī)模不是很大，資源也有限，只能在自己熟悉的行業(yè)和產(chǎn)品上力求做出特色來?！壁w博雅對于中紡的實力和能力有著清醒的認識。

不過，沒有拓寬主業(yè)范圍的意愿，也未必代表能夠在糧棉油的圈子里輕松自在。要知道，在這個行業(yè)中，大企業(yè)林立，競爭激烈。

“我們的資源使用不能太過分散?！壁w博雅認為，以中紡目前的實力要全面發(fā)展，顯然很難在競爭中確立相對優(yōu)勢，不如在主業(yè)相關(guān)的細分市場里集中發(fā)力。

其實，中國的大糧食市場是相對封閉的，除了大豆這個特例，近幾年糧食進口較多的主要是玉米等，而且量也不大。或者嚴(yán)格說，國內(nèi)的糧食市場是和國外市場相對隔絕的，除了油脂油料。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，中國人每年消費大概2700萬—3000萬噸的油脂，而進口油脂加起來占到了國人油脂消費量的60%。無疑，這是一個龐大的市場，也是中紡的機遇。

當(dāng)然，選擇這個市場，中紡的經(jīng)歷也是一波三折。

雖然2001年起中紡就開始了大豆、棕櫚油等產(chǎn)品的經(jīng)營，但經(jīng)受了2004年行業(yè)的洗禮后，中紡才開始認識到，僅從事貿(mào)易活動難以為繼。那時，中紡只有一家油脂生產(chǎn)企業(yè)，但在行業(yè)危機出現(xiàn)時，自己企業(yè)的加工能力發(fā)揮了作用。

幾年后的金融危機，又恰好給中紡帶來了抄底的機會。加上2007年底國家出臺政策，限制新增大豆壓榨生產(chǎn)能力，中紡開始響應(yīng)政府號召，抓住了業(yè)內(nèi)整合并購的機遇。

2009年，中紡先后并購了9家大豆壓榨和精煉企業(yè)，并以租賃和委托加工形式獲得另外2家油脂企業(yè)的加工能力，順利進入油脂油料行業(yè)前三名。“很多人認為我們的并購是突然出手，其實我們一直都在為并購做準(zhǔn)備?！?/p>

近幾年，國家有在限制外資在國內(nèi)油脂行業(yè)的擴張，但有業(yè)內(nèi)人士表示，跨國糧商們雖沒有進行新的并購，卻紛紛開始新建油脂企業(yè)，像來寶、金光等都在新建油脂企業(yè)，業(yè)內(nèi)巨頭益海中國也在江蘇泰州建了6000噸的加工廠。

而隨著益海、嘉吉、邦吉等外資對中國糧油業(yè)的影響控制力不斷加強，在油脂業(yè)迅速崛起的中紡得到了相關(guān)部門的重視。2009年，中紡進入了中央直屬糧食企業(yè)行列。

“中紡去年糧棉油經(jīng)營量1000多萬噸，計劃到2016年做到2000多萬噸，雖然量不算大，但這對中紡的發(fā)展來講是有意義的數(shù)字。”趙博雅說。

期望主業(yè)整體上市

從貿(mào)易商轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理商，趙博雅給現(xiàn)在的中紡打70分。

乍一看，中紡的“供應(yīng)鏈管理”和其之前做外貿(mào)是一脈相承的。但在趙博雅眼中，這里面其實有著本質(zhì)的不同。

“作為供應(yīng)鏈管理商，中紡要做的，不再是簡單貿(mào)易活動。此前，作為貿(mào)易商，我們只要知道誰需要什么、誰有什么，然后買回來賣出去就行了，而現(xiàn)在做的是要從原產(chǎn)地采購、物流管理、生產(chǎn)加工到下游分銷，甚至品牌零售等各環(huán)節(jié)的工作，且上下游要協(xié)同，從而降低成本，形成相對的競爭優(yōu)勢?！壁w博雅說，這個“特色”并不是說每一個環(huán)節(jié)都能“賺錢”，而是形成一種綜合優(yōu)勢，一種組合效益。國際糧商對利潤的構(gòu)成也有著類似的理解。比如四大糧商在中國興辦榨油廠，他們將這個環(huán)節(jié)叫做“釋放利潤”。即他們從巴西買了大豆，在消費國將其加工成油，這個生產(chǎn)過程可能并不賺錢。但其在原產(chǎn)地收購的時候，就已經(jīng)賺到錢了。因此，在中國這個消費國，他們的市場競爭優(yōu)勢就非常明顯。

除此以外，對于供應(yīng)鏈管理商來說，物流也是至關(guān)重要的。國際糧商正是憑借在產(chǎn)地擁有倉儲物流能力的優(yōu)勢，形成了對資源的有效控制，這是他們掌控定價權(quán)的必要環(huán)節(jié)。而這也恰恰是中紡等國內(nèi)企業(yè)的短板所在。

“要得滿分，中紡還需要往前走好幾步，不光是達到一個什么樣的銷售目標(biāo)或利潤目標(biāo)這么簡單?！壁w博雅認為，對于中紡涉及的農(nóng)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品市場來說，規(guī)模大小至關(guān)重要，因為只有形成一定的規(guī)模，才能形成自己的議價能力。這又必然涉及到資金流的問題。

目前，中紡的資源、資金相對比較充足。一方面是因為，這幾年中紡一共發(fā)了15億元人民幣的中期票據(jù)，不久前中紡還在香港安排了4億美元的銀團貸款。

中紡正在籌發(fā)短期融資券，而中紡的短期資金中，銀行授信規(guī)模已經(jīng)達到了300多億元人民幣。隨之而來的是，中紡的負債率也提高了，已達70%。

“我們現(xiàn)在提出‘再造一個新中紡?！壁w博雅說，中紡在整合供應(yīng)鏈的過程中，將不可避免地面臨資金需求的壓力。

最好的辦法是，中紡能夠?qū)崿F(xiàn)主業(yè)整體上市，“我們已經(jīng)在準(zhǔn)備了，希望最近兩年就能夠?qū)崿F(xiàn)中紡的主業(yè)整體上市?！?/p>