尷尬的麥考林

薛娟

多點(diǎn)開花將面臨多重的壓力。

近日，納斯達(dá)克對(duì)麥考林發(fā)出通知函稱，麥考林美國(guó)存托股份價(jià)格連續(xù)30個(gè)交易日收盤買入價(jià)低于1美元，未能符合納斯達(dá)克股票規(guī)則所規(guī)定的1美元最低標(biāo)準(zhǔn)，這意味著麥考林有退市風(fēng)險(xiǎn)。這一事件也對(duì)紅杉資本、新浪等股東帶來了不小的投資危機(jī)。

多渠道難題

麥考林的架構(gòu)是網(wǎng)絡(luò)、門店和郵購三大渠道分銷，網(wǎng)絡(luò)是目前最大份額的業(yè)務(wù)。麥考林一直秉承所有線下貨品與線上一致低價(jià)的原則，由于門店租賃成本、人工、水電費(fèi)等上漲，導(dǎo)致其門店經(jīng)營(yíng)壓力很大。麥考林約有300家門店，逐年上漲的租金讓麥考林這幾年放緩了新開店腳步，并關(guān)閉部分門店止損。然而，收縮了郵購和門店業(yè)務(wù)后，麥考林卻并沒有在網(wǎng)購業(yè)務(wù)上獲得太大起色。

麥考林的大多數(shù)品牌如Reflection女裝等只在網(wǎng)上銷售，但最主要的兩個(gè)品牌Euromoda和Rampage同時(shí)在網(wǎng)上和線下實(shí)體店出售。

網(wǎng)絡(luò)零售和實(shí)體店的最大沖突并不在于價(jià)格，而是成本結(jié)構(gòu)不同，以及供應(yīng)鏈管理的差異。其實(shí)，電子商務(wù)公司擴(kuò)展線下實(shí)體店渠道潛在風(fēng)險(xiǎn)是很大的。一方面，實(shí)體店?duì)I收與選址密切相關(guān)，而好地段的店面不斷漲價(jià)，嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)空間。另一方面，實(shí)體店管理需要有一個(gè)足夠強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這恰恰是電子商務(wù)企業(yè)最大的薄弱環(huán)節(jié)。

2011年上半年，麥考林的實(shí)體店就歷了一次考驗(yàn)。很多新加盟的店主此前并無女裝銷售經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致庫存大量積壓。為穩(wěn)定加盟體系，麥考林負(fù)責(zé)回收了加盟商的一部分庫存以分擔(dān)損失，同時(shí)調(diào)整訂貨策略，讓加盟商減少一次性訂貨的數(shù)量。

麥考林提供給加盟商的商品折扣是不同的。大約20%～30%的加盟店采用經(jīng)銷方式，折扣最高為6.5折；而大多數(shù)為買斷關(guān)系的加盟商，折扣在5.7～6.0之間，然后再根據(jù)總銷售量計(jì)算返點(diǎn)，這對(duì)加盟商而言，并非是一樁獲利豐厚的生意。比如，一件在麥考林網(wǎng)上賣100元的衣服，即便麥考林以60元甚至更低的價(jià)格給加盟商，加盟商在記上店面和人力等成本后，獲利空間并不大。如果線上線下價(jià)格相同，線下實(shí)體店的利潤(rùn)率必然低于線上。

麥考林對(duì)成本控制得很嚴(yán)格，自有品牌高達(dá)40%，這直接體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)空間的壓縮?！耙患蹆r(jià)五六十元的衣服，廠家不會(huì)把質(zhì)量做得多好，消費(fèi)者期望也不會(huì)太高，對(duì)品牌來說，附加值自然就很低”。一麥考林加盟商說。

從2011年開始，麥考林改變了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的銷售比重，走上面向女性消費(fèi)者的時(shí)尚路線。

在虧損中掙扎

麥考林2012年一季度財(cái)報(bào)顯示，麥考林營(yíng)收3710萬美元，同比降22.8%；虧損420萬美元，同比擴(kuò)大7.6%。二季度其互聯(lián)網(wǎng)凈營(yíng)業(yè)收入為1960萬美元，相比去年同期的3270萬美元收入下降40%；營(yíng)業(yè)收入為3900萬美元，相比去年同期的5870萬美元下降33.6%；虧損為490萬美元，虧損出現(xiàn)擴(kuò)大化。持續(xù)的虧損導(dǎo)致其股價(jià)下跌，被納斯達(dá)克提出退市警告。

麥考林目前的尷尬與電子商務(wù)整體的危機(jī)有關(guān)。

電子商務(wù)行業(yè)有一個(gè)拿不到桌面上的商業(yè)邏輯——最終目的在于拖垮對(duì)手，獲得市場(chǎng)規(guī)模來提高毛利率。企業(yè)往往通過犧牲利潤(rùn)以低價(jià)吸引流量，但這樣慘烈的競(jìng)爭(zhēng)背后往往是“不健康”的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。目前電商企業(yè)擴(kuò)張基本都是靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，麥考林根本就沒有實(shí)力去跟上大電商企業(yè)的節(jié)奏，在總體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好的形勢(shì)下，因此麥考林面臨非常艱難的處境。

麥考林相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)電商的形勢(shì)是：平臺(tái)類的電商競(jìng)爭(zhēng)激烈，垂直類的電商也不好過，自有品牌類的電商在調(diào)整產(chǎn)品。目前互聯(lián)網(wǎng)廣告價(jià)格瘋漲，今年麥考林減少了廣告的投入，這也造成業(yè)務(wù)的縮減。

在行業(yè)整體增速放緩后，表面的繁榮難以持續(xù)，此前各大電商企業(yè)鋪天蓋地的廣告以及一幕接一幕的促銷盛宴悄然退場(chǎng)。企業(yè)此前大把燒錢的營(yíng)業(yè)模式已經(jīng)難以為繼，如何降低運(yùn)營(yíng)成本而保證毛利率是如今所有電商企業(yè)思考的重點(diǎn)。

麥考林從去年開始意識(shí)到了這一問題。麥考林CEO顧備春曾表示，電商資金鏈一旦緊張，首先會(huì)影響到廣告費(fèi)用，此后還會(huì)影響到支付供應(yīng)商費(fèi)用。麥考林一季度的電子商務(wù)業(yè)務(wù)也是在這一情況下開始下滑。麥考林的財(cái)報(bào)顯示，由于麥考林減少了互聯(lián)網(wǎng)廣告，從而導(dǎo)致月度平均獨(dú)立訪問用戶人數(shù)減少，最終導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)業(yè)務(wù)凈營(yíng)收的下滑。

麥考林陷入兩難選擇，一方面是必須要降低成本；但另一方面，在麥考林縮減成本之后，直接影響到了其銷售額。如何在這兩方面進(jìn)行平衡成為麥考林的當(dāng)務(wù)之急。

艱難自救

顧備春曾絞盡腦汁試圖力挽狂瀾。從2011年到今年上半年，麥考林多次加大互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投入，欲變成一家真正的電子商務(wù)公司。日前，麥考林剛剛跟國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電子商務(wù)整體托管服務(wù)商瑞金麟公司簽了戰(zhàn)略合作協(xié)議，意圖通過針對(duì)性服務(wù)，成為傳統(tǒng)企業(yè)和電商之間的橋梁。“麥考林正在打造電商一體化服務(wù)平臺(tái)。將倉儲(chǔ)、物流、客服、質(zhì)檢等服務(wù)，開放給第三方電商企業(yè)。

”顧備春透露。

2011年3月，新浪與中國(guó)動(dòng)向聯(lián)合出資超過1億美元，收購紅杉資本持有的麥考林29%股份。其中，新浪出資約6600萬美元，收購麥考林19%股份；中國(guó)動(dòng)向出資約3473萬美元，收購麥考林10%股份。

麥考林與新浪合作為的是可以聯(lián)合探尋新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方式，并使微博用戶產(chǎn)生有效購買。當(dāng)時(shí)，麥考林的大股東紅杉資本，選擇以售股的形式局部抽身，紅杉資本成功套現(xiàn)1億美元，在收回當(dāng)初投資本金8000萬美元的同時(shí)，還小賺了2000萬美元。

不過，業(yè)界更關(guān)注新浪入股麥考林的動(dòng)機(jī)以及電子商務(wù)與微博業(yè)務(wù)結(jié)合的可能性。事實(shí)上，新浪早已進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域，1999年就推出“新浪商城”，是中國(guó)最早的電子商務(wù)平臺(tái)之一，但淘寶、京東商城、當(dāng)當(dāng)?shù)尼绕?，讓“新浪商城”處于邊緣地帶?/p>

新浪入主麥考林，能夠把新浪自身用戶價(jià)值最大化。新浪龐大的用戶群跟許多電子商務(wù)網(wǎng)站的用戶群有很大重合度，新浪可以通過自己的平臺(tái)引導(dǎo)到麥考林網(wǎng)站，從而讓用戶價(jià)值最大化。

不過，對(duì)于新浪用戶的粘性，能否轉(zhuǎn)化成麥考林的購物用戶是當(dāng)時(shí)人們最關(guān)心的。也許這兩家都想擺脫困境的企業(yè)，只是在電子商務(wù)大致方向上的試水，但卻突視了細(xì)節(jié)和執(zhí)行上的默契，與新浪的合作，并沒讓麥考林走出困境。

為了挽救退市風(fēng)險(xiǎn)，麥考林近日宣布其投資1億美元打造的江蘇吳江的運(yùn)營(yíng)中心正式啟用，此舉標(biāo)志著麥考林將從租賃倉儲(chǔ)模式轉(zhuǎn)向自營(yíng)倉儲(chǔ)，甚至麥考林打算開拓第三方倉儲(chǔ)收益渠道。

但高成本如何消化，何時(shí)才能擺脫持續(xù)虧損而步入盈利，成為麥考林面臨的又一道難題。因?yàn)辂溈剂峙c瑞金麟合作，其效應(yīng)還有待時(shí)間去考量。電子商務(wù)服務(wù)是未來發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)，但遠(yuǎn)水解不了近渴，盡管麥考林拋出了財(cái)務(wù)手段，但造成股價(jià)下滑的根本原因還是在于麥考林持續(xù)的業(yè)績(jī)虧損。因此，股東質(zhì)疑麥考林的盈利能力是有道理的。