大企鵝“骨改”

王辰越 孫維晨

5月18日，騰訊終于給自己動了一次深徹脊髓的“骨科手術(shù)”。原來那些復雜的以字母加數(shù)字編號的業(yè)務線不復存在,取而代之的是今天被互聯(lián)網(wǎng)界津津樂道的“六大事業(yè)群”和一家電商公司。

憨態(tài)可掬的QQ小企鵝，14年里成長為讓任何人都無法忽視的“猛禽”。一些諸如員工群龐大、管理復雜、業(yè)務線條重復疊加等“大企業(yè)病”也開始浮現(xiàn)。于是，創(chuàng)業(yè)之后的第二次變革開始了。

新架構(gòu)“非常6+1”

“骨改”后的騰訊公司組織架構(gòu)由原有的八大業(yè)務系統(tǒng)線變?yōu)榱笫聵I(yè)群制以及一家獨立子公司。這種“6+1”的分類正好對應當下互聯(lián)網(wǎng)的6種主流商業(yè)模式，即網(wǎng)游、SNS、無線、網(wǎng)媒、搜索、電商。

騰訊對外解釋稱，改革的原因是公司發(fā)展壯大和市場格局發(fā)生了變化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，騰訊以285億元的收入和超過100億元的凈利潤成為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之最。最新公布的2012年第一季度的財報更顯示，2012年前3個月騰訊總收入為人民幣96.5億元，比上一季度增長21.8%，比去年同期增長52.2%。

回顧去年年報，騰訊營收同比仍在增長45%。不過報告期內(nèi)騰訊的運營成本及支出也在大幅上升，從101億增至171億，同比增長70%。盡管在龐大開支的前提下，企鵝的凈利潤增長26%到102億，但凈利潤率35.9%，同比下降5.4%。

有評論認為由于騰訊公司的資源有限，而且隨著時間的推移，公司的人員越來越多，管理成本與溝通成本越來越大。這種全能型的擴張導致綜合成本急速攀升。在2011年，騰訊為了滿足擴張需求新增員工7000人，當年員工規(guī)模大增近50%。而全能擴張雖然帶來了總體銷售規(guī)模的提升，但是卻由于基數(shù)太大從而拉低利潤率。

一位匿名的騰訊前員工評價：“只能說，這次改革讓騰訊各業(yè)務部門的職責和關系更加明晰。但能否真正產(chǎn)生效果還要慢慢看?！边@位已經(jīng)成為某網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)項目主要負責人的“前資深員工”說，“一個員工多達兩萬人的企業(yè)很難說改就改。”重組后，他的騰訊前同事告訴他，大小領導基本沒有變化。

向Facebook學賺廣告費

同樣在5月18日， Facebook創(chuàng)始人及CEO馬克·扎克伯格帶領他的公司在美國納斯達克成功上市，市值1047億美元。

2011年Facebook總營收達到37.11億美元，在其盈利范圍中廣告收入占85%。而騰訊的主營業(yè)務收入則有90%來自個人用戶付費業(yè)務。

新的群組形成后，哪些領域?qū)⒊善簌Z的“新增”高地？易觀國際研究社會化營銷的分析師董旭對《中國經(jīng)濟周刊》記者說：“社交網(wǎng)絡平臺應該是騰訊未來重點發(fā)展的平臺之一?！?/p>

來自騰訊的官方數(shù)據(jù)顯示，QQ目前的即時通訊活躍賬戶高達7.2億，QQ空間活躍賬戶也達到5.5億，已占中國實際人口的55%和40%。個人客戶帶來的收益可能由于“人口紅利”消退而導致增速放緩。

騰訊必須由原來的個人用戶付費業(yè)務為主轉(zhuǎn)向企業(yè)付費業(yè)務為主。

宣告重組前，騰訊已表現(xiàn)出對這一愿景的興趣，騰訊旗下的微博、QQ空間以及朋友網(wǎng)等將被一一打通，形成一個龐大的社會化營銷網(wǎng)絡平臺?；诟采w近一半中國人口的用戶群，加上騰訊微博超過3.73億的注冊用戶，騰訊幾乎可以觸及任何廣告產(chǎn)品。

騰訊微博總經(jīng)理邢宏宇接受《中國經(jīng)濟周刊》記者采訪時說，2011年微博和QQ空間打通形成的社會營銷平臺給騰訊帶來了1億元的附加收入?！皟纱笃脚_打通后，社交廣告可同時投放在QQ空間和微博上。QQ空間和微博上的社交廣告，可以選擇鏈接到微空間，也可以到QQ空間。另外，去年QQ空間和騰訊微博實現(xiàn)了內(nèi)容互通，也實現(xiàn)了權(quán)限互通，比如說開通微空間同時開通認證空間等?！彼f，接下來要實現(xiàn)的是用戶管理后臺互通，還有主要針對商業(yè)化、互動活動、社交廣告的顯示互通。

對由此產(chǎn)生的新盈收方式，除了社交廣告的收益，數(shù)據(jù)分析也成為騰訊的一座“富礦”。邢宏宇舉例說：“如與電商合作，一家電商企業(yè)微博想更好地了解它的聽眾的整體行為，或者找出哪些是它潛在的客戶，如果騰訊微博能夠提供更有價值的處理分析，幫助其找到客戶的話，它可能愿意為這種服務付錢?！?/p>

用騰訊網(wǎng)媒廣告平臺產(chǎn)品部助理總經(jīng)理劉曜的話說就是，在新營銷平臺用戶管理界面上，廣告主能清晰了解自己的粉絲群體特征，通過分析海量數(shù)據(jù)，可將用戶進行精確分類，實現(xiàn)廣告的精準匹配。

現(xiàn)任騰訊網(wǎng)絡媒體事業(yè)群總裁及集團高級執(zhí)行副總裁劉勝義曾對《中國經(jīng)濟周刊》說：“在中國，社交化的概念正在被人們逐漸認可，中國的社交廣告初見端倪，人均產(chǎn)生的廣告價值并不高，在全球互聯(lián)網(wǎng)社交化的趨勢下，提高每個用戶平均收入值，會有很多的空間。有機構(gòu)估計2年后中國的社交廣告市場會超過100億元的規(guī)模，這是我們的歷史性機遇?！?/p>

另一位高管，出任社交網(wǎng)絡事業(yè)群總裁及集團高級執(zhí)行副總裁的湯道生也在接受《中國經(jīng)濟周刊》記者采訪時說，社會化營銷不斷發(fā)展，面向廣告主的社會化營銷和面向個人用戶的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務顯然有著互相拉動的互作用?！氨热缙放茝S商的營銷活動可以拉動虛擬物品的銷售等等?！?/p>

不僅是向Facebook學習賺取“廣告費”，騰訊也花大力氣在其他商業(yè)領域。比如花費2.31億美元收購美國游戲開發(fā)商RiotGames，1.35億元收購韓國公司GapstonePartners旗下多家游戲公司，入股華誼兄弟以及投資電商等。

電商獨立，變流量為購買力

值得關注的另外一點，是被單獨拆分出來的電商業(yè)務。吳宵光曾任騰訊公司高級執(zhí)行副總裁兼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務系統(tǒng)總裁。如今，他的新職務是騰訊電商控股公司CEO。振興騰訊電商業(yè)務的“偉業(yè)”落到了他的身上。

盡管騰訊有中國最廣大的互聯(lián)網(wǎng)用戶基數(shù)，并在僅比京東晚兩年的2006年就開始布局電子商務，但，在多年和淘寶、京東、亞馬遜、當當?shù)入娚唐脚_的競爭中，成績并不理想。

這多少和騰訊“什么都做，什么都不精”有關。易觀分析師陳壽送對《中國經(jīng)濟周刊》記者分析：“重組之前，騰訊的電商架構(gòu)充分說明了這點，分為三層，分別是C2C領域的拍拍、B2C領域的QQ商城和由明星B2C企業(yè)組成的超級網(wǎng)購平臺。如今，這三者合而為一。”

吳宵光在一封發(fā)給新公司員工的內(nèi)部郵件中這樣寫道，“電商控股公司在管理體系上擁有更加靈活的機制，希望未來可以通過獨立上市等資本運作手段，為騰訊集團創(chuàng)造更大價值?！薄拔覀儗⒔⒁惶讚碛猩嫌巍⑵脚_、流量、倉儲、配送的全鏈條電商服務體系。”

盡管電商行業(yè)已將一個個鮮活的成功案例提供給騰訊仿效，但騰訊在一番競爭之后，起色不大。吳宵光認為，騰訊電商要解決的最大問題是如何將大量用戶流量變現(xiàn)為實際的購買力。

一組來自騰訊2012年第一季度財報的數(shù)字顯示，其電子商務交易收入為7.528億元，這是騰訊第一次將電子商務交易數(shù)字計入財報中，更重要的意義在于，這一數(shù)字已取代網(wǎng)絡廣告業(yè)務收入，成為騰訊除了互聯(lián)網(wǎng)增值服務收入、移動及電信增值服務之外的第三大收入來源。但同時，燒錢游戲才剛剛開始，2012年騰訊電子商務交易成本高達7.32億元。

吳宵光表示，未來騰訊電商對于自營業(yè)務將承受更大程度、更長時間的虧損，他有足夠的心理準備。

在這場轟轟烈烈的重組中，一個詞被各界人士反復提及：“小公司精神”，也就是激情澎湃的創(chuàng)業(yè)精神。電商的獨立或許能暗合馬化騰所渴望的這種氣質(zhì)需求。

他在給員工的信中寫道：這次調(diào)整的基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮“小公司”精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎服務平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務，力求在“一個騰訊”的大平臺下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。

一位接近騰訊的知名IT領域研究人士對《中國經(jīng)濟周刊》解讀：“實際就是避免內(nèi)部競爭和重疊、鼓勵創(chuàng)新的理念?！彼J為，騰訊有“潮汕人”的風格，“接地氣，也就是深入產(chǎn)品和用戶。”盡管這是騰訊的核心競爭力之一，但由于長時間“太接地氣”，無法支撐真正的創(chuàng)新，“缺乏靜下來思考更深遠問題的人?！?/p>

或許馬化騰期望自己的企鵝能夠依舊快速成長，卻不止于臃腫。因為企鵝自己或許也明白這樣一個道理：公司越大、在之前的路上越成功，轉(zhuǎn)身就越難。

騰訊董事局主席馬化騰向全體

員工發(fā)布的內(nèi)部郵件（節(jié)選）

2005年進行組織架構(gòu)調(diào)整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經(jīng)過快速的發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已經(jīng)是當年的7倍，很多BU的規(guī)模都大于2005年整個公司的規(guī)模，并且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)我們需要從“大”變“小”。