企業(yè)“435”專業(yè)人才培養(yǎng)機制的建立

郭儆力 許向麗 康慧

[摘要]人才是企業(yè)最根本的競爭力。在勞動成本優(yōu)勢減弱，員工個體意識增強，培養(yǎng)成本加大的情況下，如何消除人才培養(yǎng)渠道不暢的積弊和突破人才線性培養(yǎng)的瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已成為當前人力資源開發(fā)的新課題。

[關鍵詞]企業(yè) 人力資源開發(fā)人才培養(yǎng)機制

“蜀中無大將，廖化作先鋒”的結果告訴我們：任何社會組織或經(jīng)濟單位失去了人才的支撐，不僅意味著失去了核心競爭力的主體，更表明該組織或單位已喪失了成長的根本動力。但是，“十年樹木，百年樹人”的艱難，加之“良禽擇木而棲”的風險，使部分企業(yè)對人才培養(yǎng)的態(tài)度或如“葉公好龍”或如“進退維谷”，終究是陷入“落花有情，流水無意”的“反目成仇”。因此，如何利用某種機制的內(nèi)在規(guī)律和自發(fā)作用來吸引、培養(yǎng)并留住人才，便成為當前人力資源開發(fā)的新課題。

一、“435”人才培養(yǎng)機制的運行機理

勞動成本優(yōu)勢的逐步減弱表明我國已開始進入以科技提升附加值為主導的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整時代。因此以系統(tǒng)學理論為依據(jù)，打破傳統(tǒng)的線性培養(yǎng)方式，在五個體系的誘導、驅(qū)動和支持下，結合我國企業(yè)組織結構和人力資源特點，樹立人才強企的指導思想，形成以體系建設為基礎，三支隊伍建設推動四個梯次人才培養(yǎng)的傳導式長效機制，不僅是人力資源開發(fā)的需要，更是資本運營的途徑之一。

二、“435”人才培養(yǎng)機制的構建內(nèi)容

1.著力培育富有特質(zhì)的四個梯次人才

（1）統(tǒng)籌型人才：是指對國內(nèi)、外經(jīng)濟環(huán)境具有較高的分析、判斷能力，有獨立、準確的企業(yè)發(fā)展見解和統(tǒng)籌思考的管理人才。組織應本著實事求是的原則，以項目管理、掛職交流、參與決策的形式，從組織層面進行培養(yǎng)。（2）研究型人才：是指善于學習，勤于鉆研，對某個企業(yè)短缺專業(yè)或?qū)I(yè)領域具有較高理論水平，取得或能夠取得技術、技能突破，忠誠于企業(yè)的專業(yè)人才，應本著學術自由的原則，以人員委培、項目委托直至參與決策、監(jiān)督執(zhí)行的方式，從專業(yè)層面進行培養(yǎng)。（3）應用型人才：是指動手能力較強，熟練掌握本企業(yè)現(xiàn)有成熟技術、技能訣竅，并在新技術、技能應用表現(xiàn)方面出較大接納能力的技能人才。應本著揚長避短的原則，采用人員集訓、交流指導、工法制定直至工藝決策的形式，從技能層面進行培養(yǎng)。（4）推廣型人才：是指有發(fā)展意向，且在某個專業(yè)技能領域具有相當?shù)陌l(fā)展?jié)摿Γ谟阢@研的后備人才，本著幫扶代促的原則，以導師帶徒、項目參與、項目執(zhí)行的形式，從綜合層面進行培養(yǎng)。

2.努力建設成長性的三支隊伍

堅持樹立“大人才”觀念，把管理、專業(yè)、技能三支隊伍建設的核心定位于管理以合同為中心，專業(yè)以資質(zhì)為標準，技能以個人為突破。圍繞人力資源整體優(yōu)化方案，實現(xiàn)企業(yè)資本運營的長期目標。

具體來說：

（1）管理的本質(zhì)是對公共資源與公共利益的分配和平衡。因此，管理團隊自身的平衡以及為管理而進行的分配，不僅考驗管理的靈活度，更考察管理的嚴謹度。以合同為中心的管理隊伍建設就是要圍繞合同管理，以管理幅度內(nèi)的專業(yè)知識為基礎，以法規(guī)、標準、管理理論、工具或慣例學習為內(nèi)容，在分段培養(yǎng)的中積累人財物、產(chǎn)供銷之間乃至經(jīng)濟與政治之間的平衡知識。（2）專業(yè)的核心是邏輯，而邏輯是排他的。因此，實現(xiàn)專業(yè)團隊中的邏輯沖突與管理目標的統(tǒng)一是專業(yè)隊伍建設的目標。以資質(zhì)為標準的專業(yè)隊伍建設就是要圍繞專業(yè)提升，以合同范疇內(nèi)的法規(guī)、標準、為基礎，以專業(yè)知識和資質(zhì)提升為內(nèi)容，在分段培養(yǎng)中不斷進行新工藝、新工法、新材料、新技術的吸納、開發(fā)和積累。（3）技能的實質(zhì)是訣竅，而訣竅是非公開的。因此，技能團隊中個體訣竅的開發(fā)運用與訣竅群體組合，不僅是實體性隊伍建設的核心，更是管理與專業(yè)隊伍建設的支撐。以個人為突破的技能隊伍建設就是要圍繞技術訣竅，以企業(yè)現(xiàn)有技術的的研修和積累為基礎，以新新材料、新技術、新設備的應用提煉為內(nèi)容，在分段培養(yǎng)中進行應用能力、創(chuàng)新思維的強化和總結。

3.全力構建驅(qū)動、支持人才培養(yǎng)機制運行的五個體系

（1）路徑清晰的晉升體系。其功能在于通過提供發(fā)展空間，驅(qū)動成才并留住人才。因此，清晰的路徑是強調(diào)晉升的業(yè)績與程序，而絕非“論資排輩”或“按部就班”。（2）活潑穩(wěn)定的組織體系。其功能在于順應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并營造“安居樂業(yè)”的工作環(huán)境，引導成才方向和吸引人才。因此，保持效能優(yōu)先且避免 “人人自危” 的地震式組織結構調(diào)整或“唯命是從”效果的人事變動，是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和調(diào)節(jié)本企業(yè)工作節(jié)奏的有效方式。（3）層次簡明的制度體系，其功能在于規(guī)范員工行為并調(diào)整員工間的工作關系。因此，明確行為目標且有效執(zhí)行，進而逐步淡化復雜的人際關系，強化融和的工作關系是衡量制度體系建設的重要指標。（4）客觀實用的評價體系，其功能在于以職位或崗位的能力要求為標準進行業(yè)績、能力評估，暢通成才渠道。因此，無助于企業(yè)目標實現(xiàn)的任何職、崗內(nèi)容之外附加指標都可能影響評價結果的指向性，進而成為通道障礙。（5）目標明確的培養(yǎng)體系。其功能在于從組織層面和專業(yè)層面確定培養(yǎng)目標和培養(yǎng)內(nèi)容，制定培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)方法。因此，分段培養(yǎng)，橫向提升是為“量體裁衣”地提高培養(yǎng)實效，并讓培養(yǎng)、被培養(yǎng)雙方共享培養(yǎng)成果。而不是“循序漸進”。

三、“435”人才培養(yǎng)機制的難點與思考

1.一如五個體系的漸進養(yǎng)成，“435”人才培養(yǎng)機制的內(nèi)在規(guī)律和自發(fā)作用也是緩釋的。因此，以揚棄的完善避免“改朝換代”的推倒重來是機制健康運行難點和保障。

2.“大人才”觀念下三支隊伍建設成本的控制是機制成本的關鍵節(jié)點?！斑M退有度”，“有的放矢”的不斷壯大能有效克制“暴風驟雨”般全員運動所帶來的人工費用激增。

3.消除機制與外部環(huán)境交互過程中“隨波逐流”所必然產(chǎn)生的負面作用，防止滴污濁清是“435”人才培養(yǎng)機制重塑“業(yè)務學習=職業(yè)進步；職業(yè)教育=部分福利”理念的難點。但是，我們有理由相信：這一理念必將隨著社會進步和“435”人才培養(yǎng)機制的不斷完善而深入地根植于人力資源開發(fā)與企業(yè)資本運營之中。

參考文獻：

[1]錢學森.《創(chuàng)建系統(tǒng)學》.上海交通大學出版社,2007年

[2]郭儆力,胡香蓮.從人力資源角度看國有老企業(yè)資本運營方向.中國科技博覽,2010年18期