企業(yè)骨干員工隊伍建設(shè)思考

宋四奮

[摘要]骨干員工是企業(yè)的核心和代表，具有稀缺、高價值和難以替代的性質(zhì)。人才隊伍建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，本文指出了企業(yè)經(jīng)營骨干員工隊伍的緊要性和緊迫性，分析了如何選擇判斷骨干員工以及影響骨干員工隊伍穩(wěn)定的主要原因，探索了抓好骨干員工隊伍建設(shè)的基本思路。

[關(guān)鍵詞]骨干員工隊伍流失風(fēng)險建設(shè)

企業(yè)骨干員工是指那些或擁有專門技能、或掌握核心業(yè)務(wù)、或控制關(guān)鍵資源，對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營管理的推進(jìn)起著巨大作用，并且在企業(yè)文化的形成和弘揚(yáng)中發(fā)揮主導(dǎo)地位的員工。和一般員工相比，企業(yè)骨干員工擁有以下特征：一是具有較高的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，追求成就感；二是能夠創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心競爭力；三是能夠提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；四是務(wù)實(shí)、忠誠、積極、自主意識強(qiáng)并擁有相對獨(dú)立的價值觀和犧牲精神。在人才市場上，骨干員工隊伍是各個企業(yè)主要的爭奪對象，他們“跳槽”的資本最大、機(jī)會最多。骨干員工的流失，往往引起管理的被動、技術(shù)和市場的流失，甚至對企業(yè)造成難以估量的損失。

在企業(yè)充滿變化和挑戰(zhàn)的環(huán)境下，要保生存、保發(fā)展，建設(shè)一支優(yōu)秀的員工隊伍就顯得更為迫切和重要，本文就骨干員工隊伍建設(shè)問題談?wù)勛约旱囊恍┛捶ê陀^點(diǎn)。

一、骨干員工隊伍的基本選擇與判斷

建設(shè)骨干員工隊伍，要放在企業(yè)的發(fā)展建設(shè)的每個階段，有針對性地選、用、培養(yǎng)。首要的環(huán)節(jié)就是選擇和判斷。

1.學(xué)歷問題

人的能力不可能先天固有，而是通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐得到不同提升。學(xué)習(xí)，特別是學(xué)歷教育對一個人的成長、成才至關(guān)重要。一般而論，學(xué)歷高則在一定程度上代表知識基礎(chǔ)比較好。但學(xué)歷本身是對一段學(xué)習(xí)過程的記錄，是反映過去的情況，一個人的學(xué)識未必與學(xué)歷保持一致。在當(dāng)前的情況，只有保持鍥而不舍的學(xué)習(xí)精神、保持與時俱進(jìn)的學(xué)識才是最重要的。因此，選的標(biāo)準(zhǔn)之一是學(xué)習(xí)精神而不是學(xué)歷。

2.資歷問題

一個人參加社會實(shí)踐過程的記載，就是他的資歷。長期在不同的崗位上不同的單位工作，有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和曾經(jīng)的良好業(yè)績，是一個人被企業(yè)、被社會認(rèn)可的一種方式。但選擇正確的人，資歷只是作為必要參考，而不是必要條件。因為，如果有人雖然資歷很深，但如果本身素質(zhì)和工作業(yè)績長期停滯不前，勢必造成一種錯誤的判斷。因此，選人的標(biāo)準(zhǔn)之一是現(xiàn)實(shí)的努力進(jìn)取而不是曾經(jīng)的業(yè)績輝煌。

3.促進(jìn)發(fā)展是選人的根本問題

《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃（2010-2020年）》中提出，人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者。對于企業(yè)來講，骨干員工肯定是人才，具有較高的能力和素質(zhì)。但是，人才未必是骨干，如果人才不能立足本職崗位、并以現(xiàn)實(shí)的業(yè)績和成果促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，那么，這個人才就不是企業(yè)的骨干員工，骨干員工總是會和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

二、骨干員工隊伍容易流失的原因分析

企業(yè)要采取有效的措施留住自己的骨干隊伍，減少骨干員工流失對企業(yè)造成的影響和損失，就要對當(dāng)前的客觀環(huán)境進(jìn)行綜合分析。

1.外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境

企業(yè)和員工都存在于社會中，社會環(huán)境大背景對骨干員工流失的影響是巨大的。隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人才短缺現(xiàn)象的出現(xiàn)加劇了人才競爭。伴隨經(jīng)濟(jì)體制的完善與發(fā)展，外資、合資、民營等新的企業(yè)模式體現(xiàn)出了國企所不具有的開放與活力，導(dǎo)致國企員工紛紛離職投身于更具有市場觀念的其它類型企業(yè)。不同企業(yè)之間的人員相互“跳槽”的現(xiàn)象成為一種常態(tài)，骨干員工的流失與風(fēng)險管理對企業(yè)管理的水平提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

2.外部市場的拉動及工作機(jī)會

我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展加大了其對高層次人才的需求，而骨干員工的市場稀缺性導(dǎo)致供小于求，從而給骨干員工提供了較多的市場工作機(jī)會，也導(dǎo)致外部市場的拉動力加大，很多公司都承諾高薪、住房和好的發(fā)展機(jī)會來吸引高級人才加入，如果企業(yè)在薪酬、福利、企業(yè)文化等方面競爭力不強(qiáng)，不能滿足骨干員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，強(qiáng)烈的外部驅(qū)動很容易造成企業(yè)骨干員工的離職。

3.企業(yè)管理體制的相對落后，是造成骨干員工流失的主要原因之一

有些企業(yè)的一些管理理念、運(yùn)營機(jī)制、管理特征等都可能對員工的滿意和承諾產(chǎn)生影響，轉(zhuǎn)而與離職意向、離職相聯(lián)系。企業(yè)運(yùn)營如果不能主動關(guān)注經(jīng)濟(jì)形勢的變化，主動參與市場化競爭，體現(xiàn)在企業(yè)管理上往往是沒有把人才資源的開發(fā)利用提到應(yīng)有的高度加以重視，那么人才流失是很自然的事情了。

4.激勵不足

企業(yè)留住和吸引骨干員工的關(guān)鍵之一是是否承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。較為顯性的體現(xiàn)是薪酬福利，內(nèi)在的是員工的發(fā)展機(jī)會和自我實(shí)現(xiàn)能不能得到滿足。

5.企業(yè)文化

企業(yè)價值觀只有得到廣大員工的普遍認(rèn)可，并與員工的價值觀保持一致，才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。企業(yè)文化得不到廣大員工的認(rèn)可，企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致人員的不斷流失。企業(yè)如果存在著官本位的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間有著分明的界限，上下級之間地位差異明顯，溝通不暢，員工個人得不到尊重，感受不到自己對企業(yè)的責(zé)任和企業(yè)對自己的重視，久而久之產(chǎn)生失落感，影響企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。

三、骨干員工隊伍建設(shè)的主要思路與對策

骨干員工隊伍建設(shè)在實(shí)踐中的一般思路與對策：

1.發(fā)展是硬道理

如何吸引和保留骨干員工，企業(yè)的發(fā)展是硬道理，只有企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)的前景才有吸引力，才會創(chuàng)造更加有利于吸引骨干隊伍的環(huán)境，創(chuàng)造有利于骨干員工發(fā)展的空間，也就是要堅持用發(fā)展的觀點(diǎn)解決發(fā)展中遇到的問題。

2.分類管理是前提

企業(yè)首先要清楚自己員工隊伍的狀況，當(dāng)然這個狀況是不停流動和變化的。要對員工隊伍進(jìn)行分類并把更多的注意力集中到骨干隊伍建設(shè)上——了解企業(yè)的骨干員工并準(zhǔn)確了解他們的想法和需求。企業(yè)必須明確哪些員工是經(jīng)營管理的核心，是骨干員工隊伍，能夠真正推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上明確分類管理的思路，制定針對性地培養(yǎng)、保留骨干員工的措施。

3.合理機(jī)制是動力

部分企業(yè)人才流失的深層次問題是僵化的體制導(dǎo)致了用人機(jī)制、分配機(jī)制的不合理，要依據(jù)科學(xué)和完整的骨干員工績效評估體系，及時對其工作給予客觀、公正、全面、準(zhǔn)確的評價。通過體制機(jī)制改革，可以調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)激情，進(jìn)而更新人才觀念，實(shí)行優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，分流冗員，為企業(yè)解除了負(fù)擔(dān)，才能使在用人上留有余地。

4.合適的薪酬是基礎(chǔ)

合適的薪酬是一個相對的概念，應(yīng)該具有外部競爭性和內(nèi)部公平性。吸納和留住骨干員工，幾乎是每個企業(yè)必須認(rèn)真思考和面對的問題。一般員工好找，骨干員工難求，如果薪酬水平不具備競爭性，那最容易流失的正是企業(yè)的骨干隊伍——核心、關(guān)鍵人才。所以，骨干員工的薪酬在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)間至少要體現(xiàn)為中等水平。同時薪酬體系應(yīng)體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。特別是對于骨干員工，要保持薪酬的剛性原則，否則工作態(tài)度、效果、質(zhì)量和對企業(yè)的忠誠度都會有產(chǎn)生重大影響。

5.使用培養(yǎng)是關(guān)鍵

給有才干的人真正提供舞臺，給予更多的耐心以及培養(yǎng)，給予他們更大的施展空間和更寬裕的時間，幫助骨干員工成就事業(yè)。根據(jù)每類人的不同情況，幫助其制定職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)個人條件與能力，大膽選撥使用，培養(yǎng)其全面綜合素質(zhì)，同時，可以通過不同崗位的輪換，培養(yǎng)其團(tuán)隊精神。除了崗位晉升之外，還要考慮為不同類型骨干員工設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展通道。

6.優(yōu)秀文化是保障

企業(yè)骨干人才隊伍的建設(shè)，首先是確立并弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。人與人之間最大的區(qū)別，不在性別、性格、年齡、外表、學(xué)歷、背景、地位、能力、專業(yè)以及經(jīng)驗，而在于價值信仰以及價值判斷和選擇。必須要讓骨干員工認(rèn)同當(dāng)前的企業(yè)文化，并且自覺捍衛(wèi)和堅守企業(yè)的核心價值觀，主動擔(dān)當(dāng)起踐行企業(yè)文化的表率。當(dāng)然，這個文化并不是指“手冊文化”、“口號文化”，而是指真正影響和引導(dǎo)員工自覺行動的企業(yè)價值觀念。當(dāng)員工自己的價值觀、目標(biāo)與企業(yè)協(xié)調(diào)一致時，不僅會在心理上產(chǎn)生共鳴和強(qiáng)烈的歸屬感，也會在工作行為表現(xiàn)得更為主動、更加高效、更為忠誠。

7.做好骨干員工流失的風(fēng)險防范

骨干員工隊伍建設(shè)，風(fēng)險控制是關(guān)鍵的一步。表現(xiàn)在：招聘期風(fēng)險控制；契約風(fēng)險控制；風(fēng)險處理與管理。在這三個階段有必要預(yù)防與控制員工流失的風(fēng)險，使得骨干員工隊伍建設(shè)環(huán)環(huán)緊扣，效果顯著。

8.需要關(guān)注的幾個關(guān)系

注重管理中以下幾個關(guān)系，對搞好骨干員工隊伍建設(shè)具有重要意義。

第一，經(jīng)營骨干員工與普通員工隊伍建設(shè)。經(jīng)營骨干員工隊伍固然重要，普通員工隊伍建設(shè)也必不可少。特別是對企業(yè)忠心耿耿、但由于個人能力素質(zhì)等客觀原因進(jìn)入不了骨干員工隊伍的人員，要保護(hù)他們工作的積極性。也就是要妥善處理好重點(diǎn)與一般的關(guān)系，做到統(tǒng)籌兼顧。

第二，拴心留人和人員流失。正常情況下，企業(yè)保持5%左右的流失率，對員工隊伍建設(shè)是一種積極的促進(jìn)。需要企業(yè)認(rèn)真分析的是，流失員工是骨干員工還是企業(yè)希望淘汰的員工，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是骨干員工的流失率。對于骨干員工，在當(dāng)前條件無法挽留的情況下，離職前企業(yè)要進(jìn)行面對面溝通，了解其離職原因，進(jìn)一步改善人力資源工作不足，努力保持骨干隊伍的穩(wěn)定。

第三，照章辦事和靈活激勵。為了保證企業(yè)骨干員工隊伍的穩(wěn)定，需要在多個方面給予關(guān)注和政策上的傾斜。在制度上予以體現(xiàn)是基礎(chǔ)，盡量避免朝令夕改的現(xiàn)象發(fā)生，避免造成整個員工隊伍不踏實(shí)、不公平的心理感覺。但是，在出現(xiàn)特殊、影響重大的骨干員工流失等問題時，在履行一定程序的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)實(shí)際情況用靈活方法、適當(dāng)?shù)膶捤煞扔枰蕴幚?。但從長遠(yuǎn)、根本上來講，規(guī)范完善的規(guī)章制度是處理問題的根本依據(jù)。

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