淺析民營(yíng)企業(yè)管理問題的系統(tǒng)解決方法

張振剛

[摘要]非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分，民營(yíng)企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的主要表現(xiàn)形式。長(zhǎng)期以來，經(jīng)營(yíng)靈活，增長(zhǎng)迅速，為整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。但民營(yíng)企業(yè)受各種發(fā)展因素的影響，在企業(yè)管理方面長(zhǎng)期存在一些突出的問題，特別是在經(jīng)濟(jì)困難和社會(huì)壓力集中出現(xiàn)的一個(gè)時(shí)期，這些問題表現(xiàn)的尤為明顯，嚴(yán)重影響了民營(yíng)企業(yè)自身的發(fā)展，甚至可能影響到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定。而這些問題的解決，僅僅依靠簡(jiǎn)單的一種方法，解決一個(gè)單一問題的思路一般很難達(dá)到理想的效果。本文以管理實(shí)踐為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)解決問題的思路，力求在具體步驟和方法上實(shí)現(xiàn)突破，為眾多民營(yíng)企業(yè)提供可供借鑒的解決途徑，從而有效提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的健康持續(xù)快速發(fā)展注入新的動(dòng)力。

[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理方法

2012年成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最為焦灼的時(shí)期?！爱?dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)更加復(fù)雜。成本高、稅費(fèi)高、融資難、招工難的‘兩高兩難問題導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)，尤其是小型微型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難?！保ń?jīng)濟(jì)參考報(bào)2012年1月12日第二版《2012年民企面臨形勢(shì)更復(fù)雜》）在這個(gè)時(shí)候，研究中國(guó)民營(yíng)企業(yè)所面臨的發(fā)展形勢(shì)和具有普遍性的管理問題并提出系統(tǒng)的解決方案，對(duì)廣大民營(yíng)企業(yè)的生存發(fā)展和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的企穩(wěn)回升都具有十分明顯的現(xiàn)實(shí)意義。

一、 民營(yíng)企業(yè)管理方面存在的主要問題及其表現(xiàn)

本文所指的民營(yíng)企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營(yíng)、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。截至２０１１年9月底，全國(guó)實(shí)有企業(yè)1228.21萬戶（含分支機(jī)構(gòu)），內(nèi)資企業(yè)實(shí)有1183.24萬戶，其中私營(yíng)企業(yè)941.3萬戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的76.64％（數(shù)據(jù)來源于國(guó)家發(fā)改委網(wǎng)站2011年11月16日經(jīng)濟(jì)體制綜合改革司改革快訊）。

2008年以來，在國(guó)際金融危機(jī)沖擊下，受外需不足影響，大量的外向型民營(yíng)企業(yè)出口訂單驟減，民營(yíng)企業(yè)，特別是小型企業(yè)融資困難加重。受國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求不足的影響，民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，投資愿望下降。而在社會(huì)方面，就業(yè)壓力明顯加大，勞資矛盾有所增加，市場(chǎng)秩序混亂現(xiàn)象增多。受經(jīng)濟(jì)困難和社會(huì)壓力的影響，民營(yíng)企業(yè)存在的管理瓶頸迅速突現(xiàn)，大量問題集中爆發(fā)，嚴(yán)重影響了眾多企業(yè)的健康發(fā)展。這些問題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，最直接最表像的管理瓶頸──人力資源短缺的瓶頸。民營(yíng)企業(yè)在用人時(shí)，往往有股“狠勁”，一般不會(huì)出現(xiàn)人浮于事的局面，但卻經(jīng)常在快速的發(fā)展過程中，在一次次上臺(tái)階，上規(guī)模，實(shí)現(xiàn)更高數(shù)量級(jí)的飛躍時(shí)，發(fā)現(xiàn)人力資源短缺。人力資源成為公司發(fā)展的短板，制約了“企業(yè)木桶”水平線的提高。這種情況，多半會(huì)刺激企業(yè)大力招募外部人才，同時(shí)也大力培養(yǎng)內(nèi)部人才。但由于人才，特別是適合于特定企業(yè)使用之人才，其貢獻(xiàn)比之其投入，總有相當(dāng)?shù)臏笮裕湫枨蟊戎涔┙o，總有相當(dāng)?shù)南∪毙?，?jīng)常流失，致使企業(yè)總處于人力資源短缺的現(xiàn)狀。

第二，最根本最復(fù)雜的管理瓶頸──規(guī)范管理體系的瓶頸。民營(yíng)企業(yè)的管理體系很不規(guī)范。決策隨意性極強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)家族成員遍布。部門設(shè)置缺乏科學(xué)制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強(qiáng)度配置，一人當(dāng)作兩人用，員工根本沒有時(shí)間學(xué)習(xí)和上進(jìn)。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養(yǎng)出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實(shí)際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業(yè)快速發(fā)展，必須對(duì)原有管理體系作全面更新，以符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要，不僅要從根本上漸進(jìn)地解決人力資源問題，而且要解決發(fā)展機(jī)制、分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等問題。但要建設(shè)規(guī)范管理體系，又會(huì)遇到兩個(gè)最大問題。首先就是企業(yè)最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規(guī)范管理體系約束；其次就是規(guī)范管理體系的建設(shè)對(duì)眼前業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，很多企業(yè)保守派往往以妨礙業(yè)務(wù)開展為借口反對(duì)管理體系建設(shè)，在“業(yè)務(wù)為王”的民營(yíng)企業(yè)，總是成功，而且屢試不爽，成為規(guī)范管理體系不能建立起來的最大障礙。

第三，最容易忽視但十分關(guān)鍵的管理瓶頸──職能管理瓶頸。由于創(chuàng)業(yè)的艱辛和多年市場(chǎng)磨練，民營(yíng)企業(yè)往往“重武輕文”，高度重視業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)開拓方面的投入，由于職能管理的經(jīng)濟(jì)效果很難直接體現(xiàn)，對(duì)職能管理──戰(zhàn)略、人力資源、資本運(yùn)作等領(lǐng)域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)進(jìn)一步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成“能攻不能守”,“后方空虛”“支撐乏力”“粗放式經(jīng)營(yíng)”的局面。一些民營(yíng)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到需要加強(qiáng)職能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科學(xué)規(guī)律，一味急功近利。一旦模式套用失敗，不能達(dá)成近期效果，就懷疑職能管理功效，領(lǐng)導(dǎo)減少關(guān)注，企業(yè)減少投入，使企業(yè)的職能管理淪為“打雜”、“裝飾”地位，成為民營(yíng)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)管理"質(zhì)"的飛躍的根本原因。

二、民營(yíng)企業(yè)管理瓶頸的主要成因

民營(yíng)企業(yè)之所以會(huì)存在難以逾越的管理瓶頸，并非企業(yè)沒有進(jìn)行過管理提升，也并不是企業(yè)沒有管理改進(jìn)的強(qiáng)烈愿望。相反，很多企業(yè)管理改進(jìn)的愿望十分強(qiáng)烈，管理提升的嘗試千轉(zhuǎn)百回，但最終仍然不能擺脫困境的影響，無法實(shí)現(xiàn)管理上的飛躍。深刻的思考這一問題存在的根本原因，主要是大多數(shù)企業(yè)在管理改進(jìn)過程中，都僅僅只強(qiáng)調(diào)了一個(gè)方面或幾個(gè)有限的局部，而沒有將一個(gè)企業(yè)的整體和這個(gè)整體的一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期，作為管理改進(jìn)的目標(biāo)去研究、去挖掘、去持續(xù)推動(dòng)，從而出現(xiàn)管理改進(jìn)的反復(fù)。而所有反復(fù)的結(jié)果，都可能集中表現(xiàn)為歷史管理問題的一種或多種情況的重現(xiàn)。這些反復(fù)出現(xiàn)的問題，便是我們要努力突破的管理瓶頸。

三、民營(yíng)企業(yè)管理問題的系統(tǒng)解決方法

一般企業(yè)，在提出管理問題時(shí)，都表現(xiàn)出了對(duì)解決方案需求的緊迫性，很希望在很短的時(shí)間內(nèi)可以形成一個(gè)完整的措施，讓企業(yè)內(nèi)部控制和激勵(lì)能同時(shí)達(dá)到理想的效果?？陀^的講，這是一個(gè)思想的誤區(qū)。對(duì)于企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)性很強(qiáng)的組織來講，任何一個(gè)因素的變化都可能對(duì)其他因素產(chǎn)生影響。因此，要使出現(xiàn)的問題得到持續(xù)有效的解決，就必須以系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從實(shí)際出發(fā)，有計(jì)劃有步驟的持續(xù)推進(jìn)，才有可能使企業(yè)存在的問題得到全面的解決，使企業(yè)可能出現(xiàn)的問題得到有效的防控，建立企業(yè)自身富有競(jìng)爭(zhēng)力的免疫體統(tǒng)，從而使企業(yè)的管理水平得到持續(xù)提升。為了滿足企業(yè)的實(shí)際需要，可以將系統(tǒng)解決方法分為短期措施和長(zhǎng)期措施兩個(gè)部分，進(jìn)而使企業(yè)能夠在短期內(nèi)防控風(fēng)險(xiǎn)，提高效益，又能夠在長(zhǎng)期發(fā)展中持續(xù)改進(jìn)，保持卓越。

1.短期措施

（1）實(shí)施基于固有基礎(chǔ)上的組織變革

組織變革在民營(yíng)企業(yè)中的實(shí)施，應(yīng)充分考慮家族、親情、友情等因素，即通過設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架、補(bǔ)充新的管理人員，對(duì)管理權(quán)限和責(zé)任進(jìn)行重新分配，以保障各項(xiàng)工作能夠有序開展，同時(shí)也確保組織能夠平穩(wěn)過渡。在這一過程中，一是需要形成相對(duì)規(guī)范的組織構(gòu)架，固化大多數(shù)決策層、管理層的崗位和人員。二是要明確每個(gè)崗位的原則性職能，而并非需要立即將崗位職責(zé)明晰化。三是要注重招聘、培訓(xùn)新的管理人員（包括管理層和執(zhí)行層），以實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)化和生命力。

（2）進(jìn)行以重大事件和核心業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的責(zé)任分解

在管理團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，即可將企業(yè)中的重大事件和任務(wù)進(jìn)行梳理，圍繞每一件重大事件和任務(wù)的處理解決過程，從環(huán)節(jié)上分割，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有力，可供監(jiān)控、提高效率的目標(biāo)，從而對(duì)責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行準(zhǔn)確分解。

在此基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行第一次細(xì)化，同時(shí)形成各個(gè)部門相對(duì)準(zhǔn)確而細(xì)致的管理職能。在這個(gè)基礎(chǔ)上，返回到管理層，對(duì)管理層的分工進(jìn)行第一次完整而精確的定義。

(3）建立以具體事件和任務(wù)為內(nèi)容的目標(biāo)考核體系

明確了企業(yè)中每個(gè)部門的職能和每個(gè)管理崗位的職責(zé)，即可按照實(shí)際情況，責(zé)成每個(gè)崗位提出該崗位需要完成的具體事件和關(guān)鍵任務(wù)，形成崗位主要任務(wù)列表。按照時(shí)間順序，以月份為單位，編制工作計(jì)劃，同時(shí)也以月份為單位實(shí)施考核。該計(jì)劃可以以周為單位檢查、匯報(bào)、修訂、落實(shí)，以半月為單位預(yù)檢、督促；以季度為單位評(píng)估績(jī)效，以半年、年度為單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，改善管理。

在企業(yè)導(dǎo)入了考核體系之后，需要對(duì)管理層的分工和各個(gè)部門的職能、各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行第二次調(diào)整。以保障考核機(jī)制能夠在企業(yè)中順利實(shí)施，同時(shí)保障了各個(gè)崗位職責(zé)的有效落實(shí)。

未經(jīng)測(cè)量的評(píng)價(jià)是模糊的，未經(jīng)量化的指標(biāo)是難以測(cè)量的。因此，考核指標(biāo)需要盡可能量化，可供測(cè)量。

（4）建設(shè)簡(jiǎn)明而操作性強(qiáng)的管理制度

一般企業(yè)在發(fā)展過程中，都形成了一些管理制度和管理習(xí)慣，在這個(gè)階段，既要對(duì)現(xiàn)行管理制度進(jìn)行簡(jiǎn)易化修訂，重點(diǎn)是建設(shè)和推行一些操作性制度及流程、表單，滿足企業(yè)規(guī)范化管理的需求，也要對(duì)可以保留的管理習(xí)慣進(jìn)行制度化表現(xiàn)，使企業(yè)管理盡可能避免落入單個(gè)員工管理習(xí)慣的誤區(qū)之中。這些制度，基本上是對(duì)一至三項(xiàng)工作的制度化總結(jié)，也是對(duì)企業(yè)原有制度的系統(tǒng)修訂。在這個(gè)階段，必須明確企業(yè)已經(jīng)廢止的制度目錄和企業(yè)新的制度體系。

截止此時(shí)，企業(yè)如果未出現(xiàn)重大業(yè)務(wù)調(diào)整，基本可以滿足企業(yè)一至兩年內(nèi)的管理要求，保障企業(yè)能夠安全運(yùn)營(yíng)。

2.長(zhǎng)期措施

短期措施中各個(gè)步驟的完成，一般在三至六個(gè)月內(nèi)即可實(shí)現(xiàn)。由于習(xí)慣性作業(yè)方法沒有受到重大沖擊，整個(gè)組織仍然可以表現(xiàn)出平穩(wěn)持續(xù)的特點(diǎn)。在完成以上步驟之后，就必須思考中長(zhǎng)期的解決方案。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。任何企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，從原理上講，都應(yīng)該有比較明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此指導(dǎo)企業(yè)各個(gè)方面的持續(xù)發(fā)展。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，必須將規(guī)劃落實(shí)在具體的實(shí)施項(xiàng)目或事件上，才具有現(xiàn)實(shí)意義。

（2）企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)

戰(zhàn)略目標(biāo)是以宏觀管理為核心的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷固化的一系列特有標(biāo)識(shí)，是企業(yè)文化的核心組成內(nèi)容。

企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)CIS即“Corporate Indentification System”的英文縮寫，是一種改善企業(yè)形象的經(jīng)營(yíng)技法，主要由企業(yè)理念識(shí)別（Mind Identity,簡(jiǎn)稱MI）、企業(yè)行為識(shí)別(Behavior Identity,簡(jiǎn)稱BI )、企業(yè)視覺識(shí)別(Visual Identity,簡(jiǎn)稱VI)三個(gè)部分構(gòu)成。

CIS將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與精神文化相結(jié)合，運(yùn)用整體傳達(dá)系統(tǒng)（特別是視覺傳達(dá)系統(tǒng)），將訊息傳達(dá)給企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)大眾，使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一致的價(jià)值認(rèn)同感和凝聚力。

MI是CI中的理念識(shí)別，也是整個(gè)CI工程的核心與靈魂，在結(jié)構(gòu)圖的“品”字排序中處在上方位置，它統(tǒng)領(lǐng)著整個(gè)CI工程的走向與日后的發(fā)展，視覺識(shí)別與行為識(shí)別都是它的外在表現(xiàn)。MI包括經(jīng)營(yíng)宗旨、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀三個(gè)方面內(nèi)容。

VI是企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)，它是CI工程中形象性最鮮明的一部分，以致于很多人會(huì)錯(cuò)誤地把VI當(dāng)作CI的主體。VI包括核心要素和應(yīng)用要素兩個(gè)方面。

企業(yè)理念的行為表現(xiàn)方式是BI。BI主要包括市場(chǎng)營(yíng)銷、福利制度、教育培訓(xùn)、禮儀規(guī)范、公共關(guān)系、公益活動(dòng)等內(nèi)容。在CI的傳播過程中最重要的媒體，不是電視、報(bào)紙、電臺(tái)、雜志等信息載體，而是企業(yè)中的人。企業(yè)中的人是CI 的執(zhí)行與傳播者，他們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，通過自己的行為將企業(yè)自身形象展示給社會(huì)、同行、市場(chǎng)、展示給目標(biāo)客戶群，從而樹立了企業(yè)的形象。BI正是對(duì)企業(yè)人的行為進(jìn)行規(guī)范，使其符合整體CI形象的要求。

適時(shí)的進(jìn)行企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建設(shè)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，更有利于企業(yè)文化的塑造，也為建立系統(tǒng)而有效的企業(yè)管理制度提供了可能。特別是企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)，將成為整個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理制度建設(shè)的指導(dǎo)思想，使原本單調(diào)的企業(yè)管理制度具備了一個(gè)活的靈魂。

（3）企業(yè)內(nèi)部管理制度建設(shè)

系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理制度，需要和企業(yè)文化相適應(yīng)，需要和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)相適應(yīng)，需要符合基本的國(guó)家政策法規(guī)，需要符合現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)則，更需要滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求。

企業(yè)管理制度建設(shè)，需要企業(yè)中各個(gè)部門各個(gè)管理崗位上的員工進(jìn)行廣泛參與。參與的過程，也是一個(gè)磨合和培訓(xùn)的過程，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)管理制度，主要分四個(gè)層次。一是原則性文件。比如，企業(yè)章程、企業(yè)組織構(gòu)架設(shè)計(jì)與變更程序、企業(yè)內(nèi)部制度編制與變更程序。原則性文件一般是企業(yè)的發(fā)展大綱，在企業(yè)管理過程中發(fā)揮著決定性作用，需要董事會(huì)或股東大會(huì)審批。二是基礎(chǔ)性文件。比如，各級(jí)各類崗位說明書，人事管理規(guī)定，財(cái)務(wù)管理規(guī)定，員工日常行為規(guī)范。三是操作性文件。比如：招聘管理辦法，培訓(xùn)管理辦法，公文管理辦法，差旅費(fèi)管理辦法，考勤管理辦法，信息管理辦法，固定資產(chǎn)管理辦法。四是支持性文件。比如，招聘管理流程，員工登記表，發(fā)文流程，文件簽發(fā)單，招聘管理細(xì)節(jié)，招聘主管應(yīng)知應(yīng)會(huì)等。支持性文件一般以操作性文件的附件出現(xiàn)。

在這一階段，一般需要對(duì)部門職能、崗位職責(zé)、管理層分工進(jìn)行第三次修訂，以配合制度系統(tǒng)的完善過程。在第三次修訂的基礎(chǔ)上，編制相對(duì)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、系統(tǒng)的崗位說明書，隨同制度一并下發(fā)執(zhí)行。

(4)企業(yè)文化與管理制度導(dǎo)入

一般情況下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，都需要全面系統(tǒng)的思考企業(yè)在各個(gè)方面存在的問題，并努力謀求一種相對(duì)科學(xué)的管理方式。世界上沒有絕對(duì)正確的管理方法，如同世界上沒有絕對(duì)完美的人一樣，但在一個(gè)相對(duì)的時(shí)期中的確有最適合一個(gè)企業(yè)的管理方法。

這種管理方法，倚賴于一套系統(tǒng)的管理制度，依賴于決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層之間的密切協(xié)作，但并不因人的改變而發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，包括管理層和執(zhí)行層的變化，企業(yè)管理制度可能需要修訂，但制度本身已經(jīng)規(guī)范了修訂的方法和可能出現(xiàn)的問題以及必然要遵循的原則，從而保障了制度的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

管理制度的導(dǎo)入，需要通過一系列的培訓(xùn)和調(diào)整，才能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。統(tǒng)一決策層和管理層的思想，對(duì)導(dǎo)入至關(guān)重要；清晰的讓執(zhí)行層熟練操作制度，是導(dǎo)入的基礎(chǔ)；有序培訓(xùn)和固化制度，能夠促進(jìn)執(zhí)行力的提高，從而保障整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的迅速提升。

不同的民營(yíng)企業(yè)，由于主營(yíng)業(yè)務(wù)不同、規(guī)模不同、地域不同、組織形式不同等原因，而需要形成不同的內(nèi)容，但只要遵循一系列科學(xué)的基本程序和方法，都可以使企業(yè)的整體管理水平在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)得到提升，在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)具備強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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