淘寶急需的管理課

謝祖墀

編者按

阿里巴巴旗下淘寶網分拆出淘寶商城(已重命名為“天貓”)之后，對淘寶商城的商戶提高保證金門檻和服務費，導致部分須“遷徙”到新淘寶的商戶有組織、有謀略的抵制，上演了對部分大商家的惡意操作(購買不付款、給差評等)，鬧得滿城風雨，許多媒體以“傷城”、“十月圍城”等標題來報道阿里巴巴的此次變革。其間的經驗教訓，反映出來的種種問題，值得我們反思與鏡鑒。

馬云曾雄心壯志“讓天下沒有難做的生意”，但現如今，他自己的生意貌似卻變得難做了起來。他可能也想不到，淘寶商城看似普通的一次年費及保證金調整的規(guī)定，卻引發(fā)了商戶如此大規(guī)模的聲討，到最后不得不由政府出面調停才得以暫時平息。根據淘寶的數據，2010年淘寶的交易額已達4000億元人民幣，已然成為了中國電子商務領域的“大象”，但也正因為如此，它在進行任何決策的時候都應該善用管理之術，更加地謹慎，以免造成此次像淘寶商城事件這樣尷尬的后果。

此次淘寶商城提出從2012年向商家收取的年費從現行每年6000元調整到3萬或6萬元兩檔，商鋪的違約保證金由現行的1萬元調至5萬元、10萬元、15萬元不等，目的是提高淘寶商城的人駐門檻，過濾掉實力欠佳的中小賣家，爭取更多品牌賣家資源。其實淘寶新規(guī)的出臺有其必然性，與馬云將“大淘寶”提升為“大阿里”的戰(zhàn)略有著密切關系，該戰(zhàn)略關乎著未來集團整體上市的命運。淘寶公司在2011年6月份宣布分拆為三家公司：沿襲C2C業(yè)務的淘寶網、專注B2C業(yè)務的淘寶商城，以及一站式購物搜索引擎一淘網。當時阿里巴巴集團的相關負責人就表明，淘寶商城主要服務品牌商，并且被業(yè)內人士視為分拆后最具發(fā)展前景的業(yè)務。

正如柳傳志對此事的評價，“提高淘寶商城的品質是對的，但是在方法上有欠妥當”。淘寶商城事件反映出當下中國電子商務企業(yè)在一些管理方法上的欠缺，不妨讓我們以淘寶為鑒，看看如何進行成功的企業(yè)變革管理。

是否具備決策管理能力?站在商業(yè)的角度，淘寶商城此次的決策并沒有什么大錯，但是決策管理也是一種專業(yè)能力。當我們看很多失敗的商業(yè)案例時，經常會脫口而出：“這家公司的領導當時怎么會做出這樣糟糕的決策?”遺憾的是，目前很多的企業(yè)仍然沒有重視決策管理的能力，在做決策之時并沒有經過系統(tǒng)的考量，顯得有些想當然，其實決策的好壞將直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展方向，好的決策將為企業(yè)的發(fā)展錦上添花，而壞的決策有時將使企業(yè)陷入經營的困境，甚至拖垮一家企業(yè)也不為過。企業(yè)進行優(yōu)秀的決策管理是一個系統(tǒng)化的工作，要思考方方面面的問題，包括：新決策是否能很好地契合企業(yè)整體的決策體系?是否決策的每個步驟都進行了周密的規(guī)劃?是否制定了科學的決策分析方法?是否建立了決策管理的制度規(guī)范?這些問題只涵蓋了決策管理體系很小的一部分，它們每一個都可以再延展出更多更細分的值得探討和解決的問題。決策管理能力的目的是為了使企業(yè)更加合理地配置資源，產生最大的經營效益，可以說是企業(yè)管理者的基本功，切莫大意。

是否具備風險管理能力?風險管理是企業(yè)在管理過程中的必修課，良好的風險管理有助于降低錯誤決策的幾率，在損失產生之前發(fā)現并有效避免。淘寶商城在上漲收費之前并沒有征求大部分商戶的意見，較為強硬的“通知”態(tài)度直接導致了很多賣家的不滿；而在事件發(fā)生之后，因為缺乏與各方的溝通及理解，未能及時采取風險控制機制，激化了矛盾。任何企業(yè)，尤其是在行業(yè)內具有話語權的領先企業(yè)，在進行決策之前，都不能夠按照單方面的意愿進行管理，要充分考量決策前風險及決策后風險。在管理學上，一個完整的、優(yōu)秀的風險管理有兩個任務目標：第一是損失發(fā)生前的風險管理目標，即避免或減少風險形成的機會；第二是損失發(fā)生后的風險管理目標，即努力使損失恢復到損失前的狀態(tài)。隨著社會的發(fā)展和經濟環(huán)境的變化，企業(yè)風險管理的意識急需加強，建議企業(yè)多花些時間學習一下如何通過回避風險、預防風險、自留風險、轉移風險等風險處理方法來將風險扼殺在搖籃中，使企業(yè)任何的變革決策都能順利進行下去。

是否具備利益協(xié)調能力?采取變革的過程中，各方利益者的協(xié)調能力也是考驗管理能力的重要標準。讓我們看看淘寶在這個問題上的不足。淘寶商城事件的根本問題在于淘寶需要把行業(yè)的利益從中小商戶中轉移到淘寶公司本身和大商戶(比如，年費及保證金收入)，所以自然容易引起利益損失者的矛盾被激化。淘寶商城在發(fā)展的前九年一直遵循讓利給中小賣家的原則，如今，淘寶決定收回部分利潤，發(fā)展有更大盈利空間的淘寶商城，導致中小企業(yè)不滿。這種管理層單方面進行的變革及利益轉換，導致了中小用戶激進的回應。

淘寶給很多企業(yè)上了很好的一課。一家企業(yè)在實施變革之前，需要全面了解不同利益相關者的立場、變革對他們帶來的影響，以及各方對變革可能產生的回應，從而評估和控制變革的風險。企業(yè)變革前不要忽視征求利益相關者的意見，這樣可以盡量尋找多方面的利益平衡點及協(xié)調方法。充分有效的溝通可以建立緩解利益沖突的空間，避免某一方過度激烈的反應。

企業(yè)的變革管理是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工作，成功的變革需要循序漸進，切忌大刀闊斧。對于淘寶商城來說，如果變革大幅度地影響了各方或某集體的利益，則需要逐步平衡地進行改革；利潤收回需要一步一步進行，收費上漲需要由淺入深；可先采用試點方式，之后再逐步在大范圍內實施。企業(yè)的變革管理會一直伴隨著企業(yè)的成長，變革將是從多個角度發(fā)生的，但是大多數情況下都要圍繞主要的戰(zhàn)略變革發(fā)生，并且與企業(yè)文化的變革相關。變革應該以組織內每個層次上明確的目標作為工作的重點，主要的流程包括：制定變革方案、培養(yǎng)變革領導團隊、制定愿景、設定方向、確保對結果的管理、不斷檢測并調整方向、創(chuàng)建跨職能部門的團隊、對變革領導者給予授權、進行有效的溝通、改變關鍵性流程、從上至下進行管理。誰也無法保證變革成功的必然性，但只有提前做好準備工作，拒絕變革的隨意性，才能將變革失敗的風險降到最低，為企業(yè)未來的發(fā)展夯實地基。