互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)變革

林文而

人們通常認(rèn)為，只有明星公司的變革行為才會(huì)引起關(guān)注、圍觀，“船小好調(diào)頭”的中小公司可能天天都在重新測準(zhǔn)、調(diào)試。但是，如果小公司變革的過程中有一出悲情或者感人故事，也未必不會(huì)“名揚(yáng)四?！薄，F(xiàn)如今，在線互聯(lián)之后的公司，業(yè)已社會(huì)化，各種在線的NGO、志愿者協(xié)會(huì)很可能將小插圖變成大合唱。

企業(yè)社會(huì)化之后的挑戰(zhàn)

企業(yè)社區(qū)化觀點(diǎn)認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)組織的屬性基礎(chǔ)之上，公司應(yīng)該為員工提供歸屬感、人生的意義、社會(huì)尊重，這不僅僅是人性化的辦公環(huán)境和福利供給，也不僅僅是擁有一個(gè)和善的總經(jīng)理，處處對員工微笑的老板，清晰的職業(yè)發(fā)展前景，還包括譬如透過企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CSR)、研發(fā)和創(chuàng)新有影響力的產(chǎn)品、打造卓越品牌贏得外部尊重，以發(fā)明者姓名命名某項(xiàng)專利技術(shù)贏得內(nèi)部敬仰。這種主張遵循了巴納德、福萊特以來的人本路線。有人認(rèn)為，以人為本是東方文化的精髓之一，或者至少是有別于西方管理實(shí)踐的思想，認(rèn)為西方的資本家、管理者個(gè)個(gè)都是那摩溫。實(shí)際上，從“科學(xué)管理之父”泰羅開始，西方管理思想就一直在強(qiáng)調(diào)對人的重視，泰羅的科學(xué)管理本身就是要減少工人的疲勞程度并提高效率；梅奧領(lǐng)銜的霍桑試驗(yàn)表明“心理學(xué)和社會(huì)學(xué)堂而皇之成為管理學(xué)研究的主題；工人的心理感受和社會(huì)需要，會(huì)嚴(yán)重地影響工作效率”。相對而言，中國企業(yè)的人本管理還停留在相對低級(jí)的階段，那些口口聲聲“以事業(yè)留人、以待遇留人、以感情留人”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往是獨(dú)裁者，在待遇上也是精打細(xì)算，對任何人缺乏真正的信任因而拒絕授權(quán)，甚至?xí)诮?jīng)理人身邊安排“線人”，以搜集非正式信息。

企業(yè)所具有的特性，不可能百分百地為所有人提供歸屬感、尊重、意義感。任何人都有馬斯洛需求層次中歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，都受到赫茨伯格雙因素理論中保健因素以外的激勵(lì)因素的“誘惑”，譬如盜亦有道，梁山泊的英雄好漢們“出身”不佳，卻齊聚“聚義廳”“替天行道”。如果一個(gè)社會(huì)的意義、尊重“分配”體系被壟斷、單一、被限制，上升通道封閉、狹窄，就會(huì)有太多的人郁郁而終。

在線互聯(lián)有利于社會(huì)變得扁平，網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)與費(fèi)孝通所描繪的以“差序格局”為特征的傳統(tǒng)社會(huì)有較大的區(qū)別，盡管人們?nèi)匀灰宰晕覟橹行?它不等于自利)，但是序列和差別，突破了宗親、同鄉(xiāng)、同門、同學(xué)、同業(yè)等舊式熟人社會(huì)的桎梏，至少在虛擬的、技術(shù)層面(尚未到具體的人際層面)可以根據(jù)興趣愛好、共同關(guān)注(同一本書、雜志的讀者)等等自組織起來；而且，這些自組織的退出是相對自由的。

在正式組織內(nèi)，存在著不少的非正式組織；而這些非正式組織又與外部的(比如其他地區(qū)、國家、企業(yè)的)類似組織相關(guān)聯(lián)。譬如，A企業(yè)的登山社團(tuán)與B企業(yè)的驢友協(xié)會(huì)，可能不如A企業(yè)的X游戲愛好者同盟與C企業(yè)的X游戲挑戰(zhàn)者同盟緊密，但這種關(guān)聯(lián)的事實(shí)不可否認(rèn)。在線互聯(lián)，尤其是web2.0技術(shù)的廣泛應(yīng)用，無疑強(qiáng)化了這種連結(jié)，突破了國界、地界(當(dāng)然這也得益于日益開放的世界和接納全球化趨勢的政策)。大多數(shù)人都有多個(gè)意義點(diǎn)，因此極有可能是多個(gè)興趣聯(lián)盟的成員，這就分散了對企業(yè)意義給賦的依賴。這樣，公司本身就成為社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)中的部分節(jié)點(diǎn)而已，即使是名不見經(jīng)傳的小公司亦是如此。這種變化為公司的變革管理帶來了較大的挑戰(zhàn)。

緊迫性：不速之客。在互聯(lián)時(shí)代，緊迫性營造比較容易，往往是不請自到。基于人們常規(guī)的心理，以前當(dāng)對業(yè)績的負(fù)面報(bào)道出來之后，管理者需要猜測、估計(jì)輿情上的悲觀，現(xiàn)在，借助相應(yīng)的工具——比如在公司官方博客、微博客上面的留言、評論，焦頭爛額的高管們就可以得到“一手材料”了，其中有善意的悲觀者，也有可能是良策提供者，也有可能是幸災(zāi)樂禍的競爭對手，或者驕傲自滿的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

特別值得一提的歷史教訓(xùn)和社會(huì)心理學(xué)“規(guī)律”是，墻倒眾人推、鼓破萬人捶。在業(yè)績不振或者產(chǎn)品陳舊、備受質(zhì)疑的當(dāng)口，消費(fèi)者也可能參與其中，為他們曾經(jīng)的選擇后悔不已，并毫不客氣、以顯微鏡的仔細(xì)、以宣傳隊(duì)的熱忱向眾人分享產(chǎn)品的瑕疵、服務(wù)的不周，更讓人難堪的是，這些在平時(shí)散見于四面八方的意見，似不速之客一般匯聚一堂，勢必“錦上添花”。

提升了建構(gòu)、溝通新愿景的難度。意義被分散了，構(gòu)建新愿景所帶來的激勵(lì)有效性被減弱，這提高了在困頓、緊迫時(shí)期構(gòu)建愿景的難度；第二，干擾因素比以前更加豐富，因?yàn)樾畔⒌呢S裕，以及人們在困頓時(shí)過多關(guān)注負(fù)面信息和負(fù)面評論，情緒的波動(dòng)性，非理性因素更具主導(dǎo)性，即使是新愿景被很好地勾勒出來，其被解構(gòu)、戲謔然后被匯集在一起，并導(dǎo)致利益相關(guān)者互聯(lián)人群即便獲得的信息并不全面，也會(huì)出于關(guān)心、關(guān)注而對變革企業(yè)的直接相關(guān)者產(chǎn)生影響。

弱化身份特征決策。馬奇認(rèn)為，有一部分人的決策不是基于結(jié)果，而是基于自己的身份，這個(gè)身份賦予他責(zé)任、使命以及行為規(guī)則，堂吉訶德以騎士自詡，所以才會(huì)“荒謬”到與風(fēng)車作戰(zhàn)。

在線互聯(lián)之后，為什么會(huì)弱化身份特征決策?因?yàn)樗撵铟裙δ?。一方面，“人肉”和透明，使得人們魅力的根基不再是神秘感以及各種表演性、儀式性的行為和承諾，這使得大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著“魅力危機(jī)”，與其花不菲的成本去文過飾非、對鏡貼花黃(譬如雇傭商業(yè)性寫作者為自己編造九曲黃河般的故事、007一般驚心動(dòng)魄的經(jīng)歷、“羅織”虛幻的光環(huán)和可以自愧的赤子之心、到各種論壇去發(fā)表大而無當(dāng)?shù)难葜v)，倒不如卸下濃妝、去掉艷抹，接受自己“泯然眾人”的事實(shí)。日本企業(yè)家稻盛和夫先生建議中國企業(yè)家一要“敬天愛人”，再就是“至誠”。唯有至誠，方可真心面對自己，找出自己的堅(jiān)持與執(zhí)著，并最終有所成就，“先做凡人，再拒絕平庸，追求非凡”。

強(qiáng)勢與弱勢不再具有必然性。變革中，利益受損者未必得到足夠或者合意的補(bǔ)償，或者被賦予了新的機(jī)會(huì)。如果說因?yàn)樽兏锒軗p且未獲得合理補(bǔ)償?shù)睦嫦嚓P(guān)者，以前唯有通過法律訴訟的途徑尋求庇護(hù)，那么現(xiàn)在他可以迅速地向周圍人群公布自己的遭遇：并非自己無能，而是世道不公，并引得共鳴、同情和支持。雖然這種來自陌生世界的同情所匯聚的力量并不必然改變變革領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)、策略，變革企業(yè)也可能對外部的說三道四充耳不聞或者虛以委蛇(因?yàn)椤安晃犯≡普谕邸蓖徽J(rèn)為是變革者堅(jiān)持、堅(jiān)守、自信以成就變革的原因)，但它無疑動(dòng)搖了強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的格局；面對問題，不反躬自省、反求諸己，反思策略的正當(dāng)性、實(shí)施的正確性，是否真正做到了公正、公平，以“老大哥”自居，很可能會(huì)為未來的發(fā)展埋下“地雷”。

變革可以靜悄悄

企業(yè)的變革非要鬧得滿城風(fēng)雨嗎?如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能遵循以下建議，或可紓緩變革的激烈程度和對抗性。

平等地對待主要利益相關(guān)者。有企業(yè)宣傳自己照顧到所有的利益相關(guān)者，實(shí)際上不過是掩耳盜鈴的“忽悠”，是一種恬不知恥的自我炒作。然而，樹立這樣一種理念卻很有必要：公司是股東(物質(zhì)資本

出資方)、員工(包括管理層在內(nèi)的所有人力資本的專用性)、消費(fèi)者(顧客的信任作為社會(huì)資本)、社區(qū)和政府(作為公共品“供給者”，提供適宜的商業(yè)生態(tài))、合作伙伴(供應(yīng)商、渠道商以物質(zhì)、人力資本等“投資”)等多元投資的實(shí)體。鑒于任何投資都渴望合理的回報(bào)率，因此任何一方的訴求都有其合理性。

平等當(dāng)然不等于平均。但是，如果在變革管理中對某一方的利益訴求視而不見聽而不聞甚至被刻意犧牲掉，這就不是平等而是偏私了。變革管理千頭萬緒、事務(wù)繁雜，外有競爭者的圍追堵截，內(nèi)有多種不滿亟待發(fā)泄，現(xiàn)如今還有不少間接相關(guān)人、出于同情的“獨(dú)立第三方”的廣泛參與，這就使得一定要對利益受損者的訴求給予高度的重視，即使它的“投資”占比很小。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在述說“變則通”的緊迫性和書寫光明前途的愿景時(shí)，要描繪的愿景，應(yīng)具體到每個(gè)利益主體的美好未來，每一個(gè)“投資人”能獲得具有超越市場參照價(jià)值、錨定價(jià)值回報(bào)的未來，不應(yīng)是歡喜有你、憂愁有他、事不關(guān)己者是我。當(dāng)?shù)拇_要解聘或者束之高閣某些人時(shí)，要給予合理的補(bǔ)償，以“贖買”其權(quán)力、訴求。如果動(dòng)輒認(rèn)為“鬧事者”用心險(xiǎn)惡、有不可告人的秘密動(dòng)機(jī)，有罪推定先行，陰謀論大行其道，這樣的變革必然就會(huì)驚心動(dòng)魄、諜影重重。

提供可信的承諾。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往聲譽(yù)不佳，是因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)人能言善辯，所以有些敏銳的商業(yè)媒體會(huì)去觀察他們何時(shí)在胡說八道、言不由衷。中國的圣人孔子反復(fù)教導(dǎo)其門生“巧言令色鮮矣仁”“剛毅木訥近仁”，反映的歷史背景就是當(dāng)時(shí)的國君、諸侯、家臣們文過飾非、強(qiáng)詞奪理、輕諾寡信到禮崩樂壞。

就像商鞅徙木賞金，領(lǐng)導(dǎo)者要提供可信的承諾，決不能依靠海市蜃樓般的承諾來忽悠“股東”們坦然地接受變革安排?！袄莵砹恕钡墓适聥D孺皆知，但仍然有許多人不見前車之鑒，前赴后繼地重蹈覆轍。因此，他們必須仔細(xì)地考量、計(jì)算承諾集的內(nèi)容和數(shù)量。譬如，在愿景溝通時(shí)，可召集員工代表、合作伙伴、股東代表(尤其是中小股東代表)一起來商討變革的緊迫性、前景；簽訂變革合約(如“軍令狀”)。

至誠的形象管理。在互聯(lián)時(shí)代，至誠的企業(yè)形象管理非常重要。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與員工等利益相關(guān)者平等地溝通，要身先士卒地宣講愿景和路徑的合理性、最優(yōu)性——即使這是一條坎坷的道路，也沒有更好的選擇了，決不可宣講愿景就忽略了策略、路徑這種“報(bào)喜不報(bào)憂”的宣貫策略，否則，你把愿景描繪得越加絢麗多彩，它在諸位心中的形象就越加“鏡中花、水中月”，就越加關(guān)注自己可能受到的損失，職業(yè)路徑上的風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬的波動(dòng)。換言之，在變革過程中，情緒因素的消極作用上升，用理性因素去抵消、減弱這種作用，即使集體心理在短期內(nèi)呈現(xiàn)出“烏合之眾”的狀態(tài)，強(qiáng)化理性分析與人們利益訴求的對接，對諸位的情緒應(yīng)視為一種合理訴求，而非洪水猛獸。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者非常善于辭令，有異于常人的見識(shí)，獨(dú)特的生活方式，在注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種魅力可以匯聚擁躉和粉絲，但也容易招致異見者及其粉絲的不屑與吹毛求疵。愛屋及烏，恨屋亦及烏，領(lǐng)導(dǎo)者要在這兩者間做出平衡，率真又有君子之風(fēng)，那種在自媒體平臺(tái)與人粗俗對罵，雖解氣，卻也有風(fēng)險(xiǎn)。在變革過程中時(shí)，公開的承諾應(yīng)慎之又慎。

作為一種公司形象管理的策略，公共關(guān)系管理人員工作的主要內(nèi)容是選擇有利于公司的信息進(jìn)行宣傳、發(fā)布。但是，在變革時(shí)期，在信源多元化的互聯(lián)時(shí)代，如果公司為了維系一貫的光榮、正確與夢想而對各種“謠傳”(它們也許正是來自部分利益受損者的“策劃”和故意泄露)充耳不聞，是不明智的做法。向公眾較為透明地(不涉商業(yè)機(jī)密)展示變革的進(jìn)程，甚至虛懷若谷地公開問計(jì)于賢達(dá)，承認(rèn)部分群體利益受損但是給予了補(bǔ)償，而不能讓充斥著情緒、抱怨、憤怒的“謠言”漫天飛。謠言止于智者，更止于開放的格局和坦誠的溝通。

構(gòu)建與“保守派”、變革反對者辯理的平臺(tái)。變革的最大阻力一方面來自領(lǐng)導(dǎo)者本身，對變革的信念、對愿景的執(zhí)著、策略是否得當(dāng)；另一方面則來自保守派和既得利益群體，即使給予合理的補(bǔ)償，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其心理預(yù)期，甚至即使理性計(jì)算過后變革于斯有利，他們?nèi)杂锌赡艹蔀樽兏锏淖钃险摺⑵茐恼?。他們反對變革，很可能是因?yàn)楝F(xiàn)有的變化會(huì)導(dǎo)致其利益流在短期出現(xiàn)重大的波動(dòng)，從而影響其消費(fèi)計(jì)劃和生活規(guī)劃；其次，人們有意識(shí)形態(tài)的差異甚至對立，以及在任何人的變革計(jì)劃都無百分百勝算基礎(chǔ)上的策略主張不一致或者沖突，比如秦孝公的太子駟被保守派教唆違反新法，企圖破壞變法；最終，太子的老師公子虔和公孫賈代太子伏法。

既有的歷史經(jīng)驗(yàn)是：變革往往在明不爭、暗爭利的狀態(tài)下施行。在互聯(lián)時(shí)代，明不爭暗斗的做法會(huì)產(chǎn)生較大的破壞力，信息的隔閡和對立的積累裹挾了利益、憤懣甚至魚死網(wǎng)破的“大無畏”精神。因此，構(gòu)建起公共平臺(tái)，讓反對者“上臺(tái)應(yīng)戰(zhàn)”，明爭利又明爭理，讓直接或者間接的利益相關(guān)者甚至社會(huì)獨(dú)立第三方都能分析比較路線、方案、策略間的異同，一方面可以幫助變革領(lǐng)導(dǎo)者“有則改之無則加勉”，另一方面，形成的社會(huì)輿論壓力也可能會(huì)削弱反對者的力量對比，——當(dāng)然，前提是變革不是借口，更不是清除異己的“屠刀”，而是突出重圍、展望未來的必須之選。