日本式管理的生命力

鄭悅

記者：最近日本企業(yè)業(yè)績不佳，奧林巴斯等爆出財務(wù)造假的丑聞，很多人開始對上世紀(jì)80年代在全世界風(fēng)靡一時的日本式管理質(zhì)疑。在您看來日本式管理的內(nèi)涵到底是什么？它的生命力究竟如何？有沒有經(jīng)歷變化？

楊杜：日本式管理的本質(zhì)沒有發(fā)生變化。我認(rèn)為日本式管理有八個特點值得我們關(guān)注。1. 日本企業(yè)高層并不是簡單的通過決策，而是通過各種各樣的方式進(jìn)行溝通，這也造成了日企的會議特別多，像董事會、專務(wù)會、常務(wù)會、社長會、連鎖店長會、業(yè)績會等等不一而足。經(jīng)過反復(fù)溝通之后，大家相互理解、形成共識。2. 中層管理者有強(qiáng)大的影響力，事情往往都是由中層主動提出，上級認(rèn)可，下級執(zhí)行的方式來進(jìn)行。3. 重視企業(yè)理念、文化和價值觀，這與美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度、規(guī)則形成對比。4. 人脈等各種非正式組織因素起很大的作用。5. 講究上下級秩序。比如在辦公室布局上，領(lǐng)導(dǎo)坐在窗邊，員工在中間，大家互相監(jiān)督，也方便相互之間的溝通。6. 采用工作輪換制度，讓每個員工對整個組織都有所了解，溝通起來也方便；同時人員流動也可以釋放機(jī)會，一定程度上化解組織僵化的傾向。7. 對人和事都采取長期考核的方式，對于一時的差錯，會采用集體幫助改正的方式，而不是一棒子打死。從這一點，也能看出奧林巴斯集體造假的原因，他們的初衷在于期待更長遠(yuǎn)的發(fā)展。8. 在具體的業(yè)務(wù)實踐上多采用小團(tuán)隊制，注重精細(xì)管理，不斷改進(jìn)和優(yōu)化。

另外，大家比較熟悉的日本式管理 “三大神器”依然不同程度地存在：年功序列、終身雇傭制和企業(yè)內(nèi)工會制度。盡管這些年出現(xiàn)了勞務(wù)派遣等用工形式，但核心員工依然采用終身雇傭制。員工基本上還是按照經(jīng)驗和在企業(yè)服務(wù)的年份，得到地位和職位的提升。盡管近年來按照能力主義開始實行工資的差別化，但總體來講，員工的工資分配仍然以保障生活為準(zhǔn)則，因此彼此的差別不是很大。與歐洲行業(yè)工會常組織罷工不同，日本的企業(yè)內(nèi)工會與所在企業(yè)交涉中更多的是充當(dāng)調(diào)節(jié)和內(nèi)部溝通的職能，這樣有利于尋找到內(nèi)部的妥協(xié)點，也使得日本企業(yè)的勞資關(guān)系矛盾沒有那么尖銳。

記者：日本式管理上世紀(jì)80年代在全世界受到熱議和追捧，包括美國、中國在內(nèi)的很多國家的很多企業(yè)都普遍有向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。今天，正像您剛才說到的，日本式管理依然在日本企業(yè)中發(fā)揮著作用。但是人們更多關(guān)注的是“美國式創(chuàng)新”和“中國式管理”，這是否是因為隨著日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，日本企業(yè)管理的光環(huán)效應(yīng)消失的緣故？日本式管理與日本經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)性是怎樣的？

楊杜：對，人們的關(guān)注往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的。所以我們不難理解為什么美國式創(chuàng)新、日本式管理、中國式管理輪番占據(jù)人們關(guān)注度的首位。日本式管理目前不受關(guān)注的原因是日本經(jīng)濟(jì)低迷、企業(yè)業(yè)績不佳。

在我看來，如果日本在三個方面不進(jìn)行大的變革，日本企業(yè)將無法擺脫這種困境。第一個方面就是整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整。日本經(jīng)濟(jì)長期低迷，使得日本式企業(yè)管理無法發(fā)揮出其作用。這種追求成長的戰(zhàn)略在遇到市場萎縮時，既有的市場及其空間消失了，如果企業(yè)不轉(zhuǎn)型就無路可去。第二個是國際化。日本企業(yè)管理的方法在基層管理層面上卓有成效，這一點在全球企業(yè)向日企學(xué)習(xí)的風(fēng)潮中已得到例證。從根本上講，這種小團(tuán)隊的機(jī)制——在群體中采用表揚(yáng)和溝通等方式，從本質(zhì)上來講符合人性。但在日企高層中這種小團(tuán)隊的特質(zhì)很容易形成對外籍高管的排斥和不信任，這也是諸多歐美籍高管在日企中感到水土不服的重要原因。如何在國際化的道路上既體現(xiàn)日企“細(xì)水長流”和穩(wěn)扎穩(wěn)打的特性，又能有開放的心態(tài)迎接更多外國人的加入，這是日本企業(yè)必須解決的課題。第三，由于日本企業(yè)在戰(zhàn)略上習(xí)慣微調(diào)、在生產(chǎn)技術(shù)上習(xí)慣琢磨“造物技藝”，這種注重細(xì)節(jié)的工匠文化有自己的優(yōu)勢，但也會導(dǎo)致跳躍性的創(chuàng)意思維的缺乏。很多日本企業(yè)習(xí)慣了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代直線延展性的思維，很難適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭特征，所以它們很難實現(xiàn)突破。但這個結(jié)論也不是鐵板一塊，在動漫領(lǐng)域，日本人獨有的靈性和天馬行空的想象力令世人矚目。如果日本企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面都能有這樣的靈性和想象力，那么肯定會迅速打造自己的優(yōu)勢。如果在這三點上，日本能出現(xiàn)重大變革，那么日本企業(yè)也將走出目前的困境。

記者：1989年以來，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，被普遍認(rèn)為是日本“失去的20年”。不過，《紐約時報》也指出，在這個失去的期間內(nèi)，日本很多方面依然有很好的表現(xiàn)：平均壽命增長4.2年；互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)位居世界前沿；日元匯率堅挺，甚至對歷來被視為最堅挺貨幣的瑞郎也走高；失業(yè)率僅4.2%；經(jīng)常賬戶盈余增長3倍，等等。您如何看待這些現(xiàn)象？如何看待日本經(jīng)濟(jì)的前景？

楊杜：這些看似矛盾的現(xiàn)象與日本經(jīng)濟(jì)內(nèi)部存在雙重結(jié)構(gòu)有關(guān)。日本整個經(jīng)濟(jì)分裂為兩大領(lǐng)域：一個是面向出口生產(chǎn)的部門（外向型經(jīng)濟(jì)），主要包括像索尼、豐田這樣的大企業(yè)，這些企業(yè)很早就面向世界生產(chǎn)，參與國際競爭，熟諳市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則。這部分企業(yè)的生產(chǎn)率很高，甚至高于美國的大企業(yè)。最近一個時期以來，日本的經(jīng)濟(jì)情況不好，企業(yè)生產(chǎn)率有所下降，但是許多大企業(yè)仍有能力與美國大企業(yè)一爭高下，其競爭力是相當(dāng)客觀的。對于這部分企業(yè)，政府沒有實行嚴(yán)格的管制和保護(hù)，沒有給予補(bǔ)貼。與此相對應(yīng)的另一部門是面向國內(nèi)生產(chǎn)的部門，主要是制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，比如，糧食加工、服裝制造、醫(yī)療服務(wù)和建筑業(yè)等。對于這部分企業(yè)，日本政府進(jìn)行了嚴(yán)格的管制和保護(hù)，并給予大量直接或間接的補(bǔ)貼。這部分企業(yè)數(shù)量極大，占日本GDP的85%，占日本勞動力就業(yè)人數(shù)的90%。由于受到政府的嚴(yán)格管制和保護(hù)，這部分企業(yè)的生產(chǎn)率很低，大約僅為美國企業(yè)的60%，根本談不上國際競爭力。

而且這種“雙重結(jié)構(gòu)”不僅在日本經(jīng)濟(jì)中存在，也存在于日本社會中。因此日本個人、家庭和企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。這大概也是奧林巴斯企業(yè)為何會出現(xiàn)高層集體造假的原因之一。

在工業(yè)時代，日本產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)歷無限擴(kuò)張的階段，而且這種擴(kuò)張是超出其自身資源規(guī)模的?，F(xiàn)在，日本經(jīng)濟(jì)即使是衰退期，其體量依然相當(dāng)可觀。另外，日本國民素質(zhì)高、勤勞、社會結(jié)構(gòu)穩(wěn)定等因素，使得這個國家的經(jīng)濟(jì)依然富有活力和潛力，只是沒有之前那樣耀眼。