對(duì)外投資推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)

隆國(guó)強(qiáng)

當(dāng)前企業(yè)走出去，跨境投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如何能夠促進(jìn)國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，目前從整個(gè)宏觀到微觀，都是一個(gè)大的問題。在全球化的背景下，對(duì)外投資為推動(dòng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)提供了戰(zhàn)略機(jī)遇。

價(jià)值鏈升級(jí)的新方向

在戰(zhàn)后大家觀察到很多經(jīng)濟(jì)體都經(jīng)歷了快速的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。日本的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)后傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，如紡織、服裝、玩具逐漸過渡到鋼鐵、石化、汽車、電子等，經(jīng)歷的產(chǎn)業(yè)升級(jí)是伴隨著整個(gè)人均收入水平的提高和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果。

在過去的20年里，經(jīng)濟(jì)全球化快速的推進(jìn)，不斷地深化，帶來了一個(gè)新的變化，即形成了全球的生產(chǎn)價(jià)值鏈，這條曲線被稱之為“微笑曲線”。“微笑曲線”最早是由中國(guó)臺(tái)灣宏基的董事長(zhǎng)在觀察PC產(chǎn)業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)在PC產(chǎn)業(yè)里形成了全球的分工，這個(gè)分工左側(cè)是技術(shù)和資本密集的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，中間是勞動(dòng)密集的組裝加工為主的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，下游是一些服務(wù)領(lǐng)域的營(yíng)銷、專業(yè)服務(wù)，以及品牌，這些活動(dòng)是信息和管理密集的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)。

“微笑曲線”實(shí)際上不僅僅在PC產(chǎn)業(yè)存在，在很多產(chǎn)業(yè)，而且在越來越多的產(chǎn)業(yè)里都出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，也就是今天我們講的形成了全球的生產(chǎn)價(jià)值鏈。在全球生產(chǎn)價(jià)值鏈形成以后，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)已經(jīng)不能說明問題。比如中國(guó)現(xiàn)在是世界上最大的IT產(chǎn)品的出口國(guó)，我們的出口結(jié)構(gòu)超過30%是所謂的高新技術(shù)產(chǎn)品，如果從這個(gè)視角看似乎中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)很高了。但實(shí)際情況你會(huì)看到，這些出口的所謂高新技術(shù)產(chǎn)品相當(dāng)部分只是在中國(guó)從事勞動(dòng)密集的組裝。所以，我們?cè)谛碌谋尘跋略賮砜紤]產(chǎn)業(yè)升級(jí)恐怕要從不同的角度。

在全球化的背景下，全球生產(chǎn)價(jià)值鏈形成以后，產(chǎn)業(yè)升級(jí)就不是原來的一個(gè)方向，從傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)到智力密集，技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，更多的是價(jià)值環(huán)節(jié)的升級(jí)，提升一個(gè)國(guó)家在全球分工中價(jià)值分工的地位，比傳統(tǒng)意義上說的從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到所謂的按現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)分類出現(xiàn)了不一樣的情況。所以，我們要準(zhǔn)確地把握在全球化背景下產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新的方向。

推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要手段

在這種情況下，我們看到對(duì)外投資對(duì)于中國(guó)這樣一個(gè)后起的國(guó)家來說，是有利于推動(dòng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的。我們看到一部分中國(guó)企業(yè)通過對(duì)外投資獲取了先進(jìn)的技術(shù)，在汽車行業(yè)，媒體報(bào)道很多的吉利汽車，作為汽車行業(yè)的一個(gè)新進(jìn)入者并購了著名的沃爾沃，不僅獲得了沃爾沃的產(chǎn)能，還獲得了沃爾沃的技術(shù)和沃爾沃的品牌。再比如說我們的機(jī)床產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期在數(shù)控機(jī)床上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，通過海外并購，整合了國(guó)際和國(guó)內(nèi)的資源，使得我們?cè)跀?shù)控機(jī)床方面的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力迅速的提升。還有一些企業(yè)是主動(dòng)的在海外建立研發(fā)中心，來增強(qiáng)自身的研發(fā)能力，實(shí)際上是按照自己的戰(zhàn)略布局，利用不同國(guó)家特有的研發(fā)資源。比如我們自主創(chuàng)新的一個(gè)典型企業(yè)華為，它在移動(dòng)通信設(shè)備方面，已經(jīng)處于全球的前列。華為是一個(gè)創(chuàng)新型的公司，在全球雇傭了大量的研發(fā)人員，研發(fā)的投入占銷售的比重也很高，除了在深圳、北京、上海、南京有研發(fā)中心以外，還在海外的很多地方，比如在瑞典、愛立信總部的所在地，利用愛立信作為移動(dòng)通信設(shè)備的龍頭企業(yè)地位，也有很多溢出效應(yīng)，在莫斯科，在美國(guó)的硅谷等，實(shí)際上針對(duì)不同的國(guó)家有不同的獨(dú)特的研發(fā)資源。這樣華為按照公司的戰(zhàn)略來充分利用好各個(gè)國(guó)家的研發(fā)資源，整合全球的資源來推動(dòng)企業(yè)的研發(fā)能力的提升。

還有一個(gè)很重要的原因是在海外的研發(fā)，在某些情況下還可以降低研發(fā)的成本。最近這幾年，很多跨國(guó)公司到中國(guó)來，看中的一個(gè)是中國(guó)的市場(chǎng)，另外一個(gè)看重中國(guó)研發(fā)人力資源的低成本，盡管這幾年我們看到中國(guó)普通工人的工資上漲，很多人擔(dān)心我們勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力還能維持多長(zhǎng)時(shí)間，但是與此同時(shí)中國(guó)人力資源的提升，特別是研發(fā)人力資源的提升吸引了很多跨國(guó)公司到中國(guó)開展研發(fā)。當(dāng)然，對(duì)外投資還有一個(gè)非常重要的功能就是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低或者說平攤，攤薄研發(fā)的成本，這也使得更多的企業(yè)能夠使它的研發(fā)獲得可觀的回報(bào)，來使得研發(fā)具有可持續(xù)性。

另一方面，服務(wù)環(huán)節(jié)、品牌、渠道延伸的時(shí)候，海外投資毫無疑問也是一個(gè)重要的手段。由于品牌會(huì)帶來特定的消費(fèi)群體，具有一定的壟斷性，這就是所謂說品牌的收益。國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)，特別是出口企業(yè)，在過去多年做OEM，所謂的貼牌生產(chǎn)，缺乏自己的品牌，即使很多國(guó)內(nèi)著名的企業(yè)也缺乏國(guó)際品牌。中國(guó)的企業(yè)要打造我們中國(guó)自己的國(guó)際品牌，但是打造一個(gè)國(guó)際品牌確實(shí)是一件耗時(shí)耗力，需要大量投入的工作，也需要很長(zhǎng)的時(shí)間。到目前為止，我們看到真正能夠?qū)儆谥袊?guó)的，有全球影響力的國(guó)際品牌還是屈指可數(shù)的。但是我想，打造國(guó)際品牌其實(shí)是兩條腿，一條腿是剛剛我們說到的自主的品牌，不斷地?cái)U(kuò)大它的國(guó)際影響力；另外一條道路就是我們通過對(duì)外的投資，對(duì)外的并購來獲取已有的品牌，這恐怕是一條時(shí)間更短，成本更低的捷徑。也有很多成功的案例，比如金融危機(jī)爆發(fā)以后，中央電視臺(tái)曾經(jīng)報(bào)道過一家做電鉆的民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)槲C(jī)的爆發(fā)，它的出口量下降了80%，但是它所獲取的利潤(rùn)增長(zhǎng)了100%以上，為什么？因?yàn)樗鼮橹さ膬杉移髽I(yè)，一家是美國(guó)企業(yè)，一家是英國(guó)企業(yè)，在金融危機(jī)中遇到了困難，破產(chǎn)了，我們這家代工的企業(yè)就并購了這兩家企業(yè)，獲取了這兩家企業(yè)的品牌和渠道，從而獲得了在銷售中由品牌帶來的收益，而不僅僅是以前代工所獲得的微博的加工費(fèi)，盡管它的出口量下降，但是企業(yè)的盈利在大幅度的上升。

危機(jī)蘊(yùn)藏著走出去的機(jī)遇

我們看到全球金融危機(jī)對(duì)大家形成了沖擊，但是與此同時(shí)，我們看到全球金融危機(jī)也給我們帶來了新的挑戰(zhàn)，也是中國(guó)企業(yè)走出去，通過對(duì)外投資來提升我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)我們產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的一個(gè)重要的機(jī)遇。回顧歷史，不難發(fā)現(xiàn)，每一次全球性或者區(qū)域性的危機(jī)往往是全球格局大洗牌，大調(diào)整的一個(gè)契機(jī)。

在這個(gè)背景下我們會(huì)看到，很多國(guó)家受到了金融危機(jī)的直接沖擊，企業(yè)面臨的資金鏈緊張，甚至斷鏈的挑戰(zhàn)。而中國(guó)企業(yè)相對(duì)來說存在著很多有利的條件，宏觀上儲(chǔ)備充裕，資金充裕，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，微觀上我們看到企業(yè)的盈利在不斷的改善，融資也好，自有資金也好，條件相對(duì)比較好。在國(guó)際上我們?cè)瓉砗芏嘞Ｍネ顿Y并購的企業(yè)，以前可能因?yàn)榉N種的義律，不愿意賣給中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在在金融危機(jī)的條件下，在資金壓力下，它不得不賣給中國(guó)的企業(yè)。剛才我講的吉利和沃爾沃的案例，如果不是金融危機(jī)，大家可能很難想象沃爾沃愿意賣給一家中國(guó)新進(jìn)入汽車行業(yè)的企業(yè)，當(dāng)然吉利有它的優(yōu)勢(shì)，但是它的國(guó)際知名度還需要提升，吉利是抓住了這場(chǎng)危機(jī)帶來的機(jī)遇。另外，原來可能并購成本非常高，現(xiàn)在成本大幅度下降。十年前福特在收購沃爾沃的時(shí)候花了64億美元，而吉利只花了1/4價(jià)格，十幾億美元。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，全球金融危機(jī)是一個(gè)重要的對(duì)外投資的戰(zhàn)略機(jī)遇，當(dāng)然，這個(gè)機(jī)遇的窗口也不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去。隨著外部環(huán)境不斷的改善，這個(gè)窗口會(huì)慢慢地關(guān)上，所以，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，要把握住機(jī)遇，要抓住這個(gè)機(jī)遇，就要抓緊時(shí)間。但是在抓住機(jī)遇的同時(shí)，我也要提醒我們的投資者，一定要注意海外投資的風(fēng)險(xiǎn)，海外投資和國(guó)內(nèi)投資有一些獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)如果我們不能有充分的把握的話，我們可能沖著這個(gè)陷阱去，最后就掉進(jìn)了陷阱里。