完美客戶體驗(yàn)搶攻錢包占有率

Liz Musch John Carroll 張麗香

有個(gè)達(dá)拉斯出租車司機(jī)，他以非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓每一個(gè)乘客都受寵若驚地感到自己就是上帝。有個(gè)乘客好奇地問(wèn)他為什么要這么做，他回答:“要在事業(yè)上有成就，我只需符合顧客的期望，但是，要在事業(yè)上登峰造極，就必須超越顧客的期望！我喜歡‘登峰造極的感覺與回饋，而不只是‘普普通通?！?/p>

與這個(gè)達(dá)拉斯出租車司機(jī)有異曲同工之妙的是，蘋果公司也曾用大量人力，花掉上億美元，用一年半時(shí)間只為設(shè)計(jì)一種菜單漸變效果，讓用戶獲得良好的體驗(yàn)。他們的共性就是追求完美的用戶體驗(yàn)。

隨著產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代的到來(lái)，用戶體驗(yàn)已成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。美國(guó)著名推銷員拉德有個(gè)聞名的250法則，他認(rèn)為每一位顧客身后，大約有250名親朋好友。如果贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個(gè)人的好感；反之，如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

因此從一定程度上說(shuō)，用戶體驗(yàn)的完美，就是競(jìng)爭(zhēng)的勝利。善待每一位用戶，企業(yè)就點(diǎn)亮了一盞吸引更多用戶的明燈。而創(chuàng)造每一位用戶的完美體驗(yàn)，企業(yè)就將達(dá)到“登峰造極”。

出售整套客戶體驗(yàn)

星巴克不僅僅只賣咖啡，它營(yíng)銷的是一種休閑方式乃至社交生活；而迪斯尼也不單單是一個(gè)簡(jiǎn)單的游樂(lè)園，它還有音樂(lè)、電視劇、電影，甚至還開辦了大學(xué)教人們?nèi)绾巫鰟?dòng)畫創(chuàng)意，它通過(guò)整套體驗(yàn)來(lái)增加與消費(fèi)者的接觸點(diǎn)。這些公司都是體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大贏家?？蛻趔w驗(yàn)是一家公司能傳遞給客戶的一切?，F(xiàn)今的公司已經(jīng)不再單單只出售產(chǎn)品，他們出售的是整套客戶體驗(yàn)。

每家公司都應(yīng)該意識(shí)到出售給客戶的是整體的客戶體驗(yàn)。舉兩個(gè)例子就能看出這當(dāng)中的差別在哪里。比如：索尼和蘋果，這兩家公司的產(chǎn)品大家都耳熟能詳。它們的差別在于蘋果公司非常了解怎樣將整體的客戶體驗(yàn)賣給消費(fèi)者，它不僅有蘋果商店，而且有iTunes軟件產(chǎn)品及應(yīng)用商店，它的廣告也有獨(dú)樹一幟的風(fēng)格，總體來(lái)講，蘋果公司是將一整套客戶體驗(yàn)傳遞給用戶。而索尼只是出售產(chǎn)品，所以他們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上與三星、LG進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這當(dāng)中它就缺少了很多差異化，因?yàn)楫a(chǎn)品本身改變的余地是有限的。毫無(wú)疑問(wèn)，在競(jìng)爭(zhēng)中，我們看到，蘋果公司贏得了市場(chǎng)。

真正體驗(yàn)式的公司和普通出賣產(chǎn)品的公司的差距，在于體驗(yàn)式的公司通過(guò)各種體驗(yàn)式的環(huán)節(jié)和客戶產(chǎn)生了許許多多的接觸點(diǎn)，通過(guò)這些接觸點(diǎn)，讓客戶整體意識(shí)到這家公司的獨(dú)特性，這樣差異化就在當(dāng)中產(chǎn)生了。

例如，蘋果手機(jī)和黑莓手機(jī)。iPhone除了手機(jī)產(chǎn)品之外，它還有Apple Store，在這里消費(fèi)者能夠領(lǐng)略觸摸式的體驗(yàn)流程，另外，它還有iTunes以及不計(jì)其數(shù)的應(yīng)該產(chǎn)品；而黑莓手機(jī)就是一個(gè)手機(jī)，消費(fèi)者把它買回去，就基本上和這家公司的關(guān)系結(jié)束了。

體驗(yàn)式公司用更多的接觸點(diǎn)與消費(fèi)者互動(dòng)，同時(shí)，所有的接觸點(diǎn)都要有品牌名稱，讓消費(fèi)者更加深刻地記住。例如：蘋果公司為消費(fèi)者提供的整套體驗(yàn)都有品牌名稱，即iPhone、Apple Store、iTunes。

在整個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)中，除了為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者改變的部分，我們要確保其他接觸點(diǎn)的體驗(yàn)都具有一致性。出售產(chǎn)品的公司一定要通過(guò)增加服務(wù)來(lái)增加完整的客戶體驗(yàn)。但是，對(duì)于只有服務(wù)的公司而言，它一定要有實(shí)體的產(chǎn)品。

在中國(guó)市場(chǎng)，海爾、聯(lián)想、李寧都是中國(guó)非常成功的企業(yè)，但是它們?nèi)绻煌Ａ粼诋a(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)層面，早晚它們會(huì)失去忠誠(chéng)客戶的心。最終，它們還要認(rèn)識(shí)到如何把產(chǎn)品包裝成一個(gè)體驗(yàn)的流程打包賣給客戶，這也是成為全球超級(jí)大公司的秘籍。

通過(guò)對(duì)滿意度和忠誠(chéng)度的分析來(lái)給消費(fèi)者一個(gè)完美的體驗(yàn)，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間。我們要找到體驗(yàn)過(guò)程中的關(guān)鍵時(shí)刻，這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻很容易被企業(yè)忽略。假如從顧客入店到出店期間，他會(huì)接觸10個(gè)不同的接觸點(diǎn)，看似這10個(gè)不同的接觸點(diǎn)都很重要，企業(yè)會(huì)盡力把這10個(gè)接觸點(diǎn)做到完美，但是，它實(shí)現(xiàn)起來(lái)是有困難的。

這10個(gè)接觸點(diǎn)是否同等重要呢？答案是否定的。在忠誠(chéng)度的觀察中，至少有2-3個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是非常重要的，只要把這2-3個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻做到完美，客戶就會(huì)有一個(gè)愉悅的感覺，忠誠(chéng)度就會(huì)間接提升。

那么這幾個(gè)重要的關(guān)鍵時(shí)刻如何在完美體驗(yàn)中來(lái)尋找？例如：香格里拉在全球的客戶體驗(yàn)都是一致的，他們下達(dá)的指令是在幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻所有與之有關(guān)的團(tuán)隊(duì)都要警覺起來(lái)，把這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的服務(wù)做好。經(jīng)常乘坐飛行的人，他可能是商務(wù)人士，從機(jī)場(chǎng)下了飛機(jī)去香格里拉飯店，這個(gè)途中人是容易焦躁的，香格里拉找到了這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，他們從接機(jī)到入房給消費(fèi)者一個(gè)非常舒服的感覺。正因?yàn)橄愀窭锢羞@樣的訴求，所以它可以收高價(jià)。其實(shí)創(chuàng)造利潤(rùn)不在于客戶群要很多，只要客戶有價(jià)值感。

當(dāng)然，只有組織的最高層對(duì)完美客戶體驗(yàn)達(dá)成共識(shí)，才能把完美客戶體驗(yàn)深入到組織的各個(gè)方面，才能真正把完美客戶體驗(yàn)打造出來(lái)并傳遞給客戶。現(xiàn)在許多組織的最高層對(duì)完美客戶體驗(yàn)的理解和意見并不統(tǒng)一，他們需要對(duì)什么是完美客戶體驗(yàn)達(dá)成共識(shí)。

衡量標(biāo)準(zhǔn)與商業(yè)利潤(rùn)結(jié)合

中國(guó)講究“顧客就是上帝”，那么如何提升客戶黏度，讓上帝買得舒心和放心？商家賺取的美元、歐元、人民幣，每一塊錢都出自于客戶身上。所以，我們就不難理解客戶關(guān)系為什么如此重要了。

中國(guó)很多企業(yè)都拿忠誠(chéng)度指標(biāo)作為考核的數(shù)據(jù)，這個(gè)方法并沒有錯(cuò)，只是欠缺了客觀的因素，因?yàn)椴皇撬械闹艺\(chéng)客戶都能帶來(lái)利潤(rùn)。所以，我們要對(duì)忠誠(chéng)客戶進(jìn)行分群、分層的優(yōu)先平級(jí)排名，其實(shí)，我們真正需要關(guān)注的是能給我們帶來(lái)可觀利潤(rùn)的忠誠(chéng)客戶。這樣就讓我們?cè)趯ふ也呗缘臅r(shí)候有的放矢，持久留住這些有價(jià)值的忠誠(chéng)客戶。

具體的方法是從利潤(rùn)的角度來(lái)做切割，了解消費(fèi)者在金錢配置上的訊息，把消費(fèi)者的忠誠(chéng)度與金錢分配聯(lián)系在一起。為什么在同一個(gè)家庭，大家沒有使用同一款手機(jī)？家庭成員在選擇手機(jī)的時(shí)候，他們到底考慮的是哪些品牌，他們對(duì)不同品牌的滿意度及相應(yīng)的金錢配置是怎樣的？

如果傳統(tǒng)顧客指標(biāo)與市場(chǎng)占有率無(wú)太大關(guān)系，那么是什么在影響市場(chǎng)占有率？一般企業(yè)在計(jì)算市場(chǎng)占有率的時(shí)候會(huì)用銷售額除以市場(chǎng)總的銷售額，它所得的百分率就成了衡量市場(chǎng)成長(zhǎng)和下降的依據(jù)。這個(gè)計(jì)算并沒有錯(cuò)，但是計(jì)算的背景缺乏了策略內(nèi)涵，市場(chǎng)份額的占比有三個(gè)杠桿，即顧客的使用程度、滲透率、錢包的份額。

我們通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單、前所未有的公式來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)占有率，這個(gè)公式就是錢包分配規(guī)則。無(wú)論是不同公司還是不同行業(yè)，一個(gè)品牌的錢包分配規(guī)則得分與其市場(chǎng)占有率之間的相關(guān)性都是非常一致的。

此外，市場(chǎng)份額占比的提升要有好的忠誠(chéng)度策略。忠誠(chéng)度的衡量在于在同品類中消費(fèi)者購(gòu)買的分量是多少。很多企業(yè)在做忠誠(chéng)度評(píng)估的時(shí)候只做滿意度調(diào)查或者忠誠(chéng)度調(diào)查，但是在同樣的滿意度和忠誠(chéng)度下企業(yè)獲得的利潤(rùn)是不同的。

例如：沃爾瑪一直在追蹤顧客的忠誠(chéng)度，幾年下來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)，雖然業(yè)務(wù)非常高，但是滿意度不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高。他們經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，顧客反饋的信息是沃爾瑪?shù)牡晏s亂，購(gòu)物不輕松，后來(lái)，沃爾瑪做了一個(gè)影響力計(jì)劃，為了顧客有一個(gè)更好的購(gòu)物體驗(yàn)，他們把旗下所有的門店進(jìn)行更新，這樣一來(lái)的確讓顧客的滿意度創(chuàng)下了歷史新高，然而，有一個(gè)問(wèn)題，他們始料未及，他們單店的銷售額進(jìn)入了漫長(zhǎng)的下滑期。他們認(rèn)為，單純?cè)u(píng)估顧客滿意度不是長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)策略。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，不要僅僅只是口頭上說(shuō)關(guān)懷客戶，仔細(xì)思考一下要取悅客戶并留住他們到底具體需要怎么做；光光跟蹤客戶滿意度是不夠的，你必須理解客戶忠誠(chéng)度的重要性，必須將客戶的忠誠(chéng)度轉(zhuǎn)化到利潤(rùn)的方向上來(lái)，只有比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更高的客戶忠誠(chéng)度，你才有可能賺取更多的金錢。關(guān)鍵之處在于企業(yè)要把客戶衡量標(biāo)準(zhǔn)與商業(yè)利潤(rùn)結(jié)合到一起。比如，大多數(shù)情況下，客戶決定購(gòu)買汽車及通信產(chǎn)品與購(gòu)買金融產(chǎn)品或零售產(chǎn)品不同，企業(yè)要知道消費(fèi)者每一分錢都花在哪一部分上。

所以，你要HOLD住消費(fèi)者，就不要一味地追求客戶忠誠(chéng)，而是將可量化的盈利與客戶的滿意度緊密結(jié)合，占領(lǐng)錢包份額制高點(diǎn)。

（本文作為L(zhǎng)iz Musch為益普索滿意度與忠誠(chéng)度研究部全球CEO，John Carroll為益普索滿意度與忠誠(chéng)度研究部全球負(fù)責(zé)人，張麗香為益普索中國(guó)滿意度與忠誠(chéng)度研究董事總經(jīng)理）