中小學(xué)教育管理者在實際決策中應(yīng)注意的問題

王雪峰

在中小學(xué)校長培訓(xùn)活動中認真聽了路杰博士的關(guān)于“創(chuàng)新思維與領(lǐng)導(dǎo)決策”的講座，深有感觸。這不由得讓我想起了“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克給管理下的定義：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知而在于‘行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！爆F(xiàn)在，我們倡導(dǎo)“以人為本，科學(xué)高效的學(xué)校管理”，特別是隨著新課改的不斷深入，粗獷型、經(jīng)驗型的常規(guī)管理已不能適應(yīng)當(dāng)今教育形勢的發(fā)展。精細化、制度化、人文化的管理模式的優(yōu)越性逐漸凸顯出來，學(xué)校管理者英明的決策是一所學(xué)校提升自己管理決策水平和效率的法寶。

然而今天，當(dāng)我們從教育管理的“知識”中走出，用實踐來檢驗學(xué)校管理實效的時候，依然會感受到前行路上腳下的羈絆：過多的制度剛性管理使校園到處充滿“壓抑”；教師、學(xué)生在這樣的學(xué)校管理環(huán)境中得不到真正創(chuàng)造性的發(fā)展；過多的激勵性管理，使得學(xué)校也呈現(xiàn)“耐藥性”；一次次的問題得不到徹底解決，處于“亞健康”狀態(tài)。那么，究竟如何在新時期使學(xué)校管理在三年發(fā)展規(guī)劃的導(dǎo)航下科學(xué)民主規(guī)范地運行呢？

一、決策應(yīng)有前瞻性

校長是一校之魂，是學(xué)校各項工作的掌舵人。在新課改的盛行之下，在減負增效的大背景下，校長對“教學(xué)質(zhì)量是生命線”的管理進行超前思考，應(yīng)創(chuàng)新思維，創(chuàng)新工作。衡量一個學(xué)校的好壞，要看教學(xué)質(zhì)量和參與各種活動的成績的高低；衡量一個教師教學(xué)水平的高低，某種程度上說，可能更多的是看其教學(xué)質(zhì)量的高低，最常見的就是看所教班級在學(xué)校組織的學(xué)科調(diào)研中，平均分位居年級組第幾。殊不知，班級學(xué)生水平良莠不齊，一個教師能上好一堂課，如若課后不去補缺補差，讓班中學(xué)困生趕上“大部隊”，那么他班級的教學(xué)質(zhì)量就是一句空話。再加上班上還有為數(shù)不多的“特殊學(xué)生”，所謂的智障生，在他身上花了再多的工夫也不見其效，班級平均分因此而位居后列，你難道能說該老師的教學(xué)水平低嗎？那么，校領(lǐng)導(dǎo)在提高教學(xué)質(zhì)量的管理中，如何創(chuàng)新思維呢？首先向通過各種平臺的學(xué)習(xí)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?nèi)w教師的“唯分?jǐn)?shù)論”的質(zhì)量觀、課堂教學(xué)行為。強化教師的理論學(xué)習(xí)，發(fā)揮備課組的作用，抓好教師的課前備課，拓展課堂教學(xué)的各種資源，切實向課堂40分鐘要效益。其次，將提高教學(xué)質(zhì)量和促進學(xué)生全面發(fā)展結(jié)合起來，立足學(xué)生發(fā)展的高度，關(guān)注學(xué)生的多元發(fā)展。提倡少先隊多開展寓教于樂的活動，活躍學(xué)生身心，為施展學(xué)生的才能搭建平臺。

二、決策應(yīng)有現(xiàn)實性

校長要努力為師生營造良好的教學(xué)條件和育人氛圍。在學(xué)校經(jīng)濟比較緊張的情況下，可以想方設(shè)法借助外力籌資謀求學(xué)校的發(fā)展?？梢岳媒處煿?jié)、兒童節(jié)等邀請鄉(xiāng)干部、村書記，以及一些企業(yè)的有識之士一起參加學(xué)校的慶典活動聯(lián)誼活動，既增進學(xué)校與社會各界的感情，又提高了學(xué)校在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?，還可以使學(xué)校經(jīng)濟困難在某種意義上得到緩解，改善學(xué)校的辦學(xué)條件。

再者，學(xué)校各項規(guī)章制度是維系管理運行和發(fā)展的基本要素，如果有了違反制度的行為，就要給予相應(yīng)的懲罰；但是，從人管理的角度出發(fā)，我們又需要審視制度給管理對象帶來的“傷害”，制度的剛性和管理的人性難免會有沖突。那如何解決過程中的矛盾呢？首先要從制定制度的目的考慮，制度根本上來說是為了“發(fā)展人”，而不是為了“管人”。因此，許多限制教師和學(xué)生能力發(fā)展、無視“人性”的制度都應(yīng)該在摒棄之列，而是否有利于學(xué)生、教師的發(fā)展的制度應(yīng)該是首選目標(biāo)；其次，制度的建立過程很重要，尤其要重視教師的參與，教師參與制度的建設(shè)過程本身就是教師對制度的認同和接受的起點，而且教師的參與，可以使制度更加適應(yīng)校情，趨向科學(xué)，減少因制度執(zhí)行而給教師所帶來的傷害；最后，要特別重視“剛性”制度的補救措施，這種補救是為了使工作更加透明化。

我們學(xué)校針對教師的請假制定了嚴(yán)格的考勤制度，遲到、早退、病假都要和獎金、月考核掛鉤。制度頒布之后，遲到、早退的現(xiàn)象大為減少，但運行一段時間后，卻出現(xiàn)了一些問題。有的女教師剛生完孩子，每天都要回家喂奶，每天來來去去十分勞累，時間一長，人明顯感到精力不足；有的教師病了也不請假，硬撐著。于是，我們對考勤制度進行了一些修改，對那些體弱多病，家有老人、幼兒，以及中考、高考孩子的教師區(qū)別對待。這樣，雖然在考勤上“軟”了，但在“人性”上卻“硬”了，教師也工作得更努力了。

三、決策應(yīng)注重引領(lǐng)

在學(xué)校管理中，或大或小的決策散落在師生員工的相互關(guān)系中，散見于學(xué)校教學(xué)活動中。

首先是感情的引領(lǐng)。我們一再強調(diào)要對學(xué)生傾注愛，但我們有時根本沒有關(guān)心過教職工，“工作的冷漠”帶來了“教育的冷漠”。于是，我們將對教職工的感情投入作為教師對學(xué)生付出“愛”的基石。每逢教師喜事臨門，校領(lǐng)導(dǎo)親自上門祝賀；教師病了，及時探望；生日到了，學(xué)校行政則為教師呈上一個精美的蛋糕以表祝賀；每逢傳統(tǒng)節(jié)日，學(xué)校德育辦組織每位學(xué)生制作一張精美的賀卡送給父母、送給教師等。這些不起眼的感情投入?yún)s給了教師極大的觸動，讓人性深處的情感進一步顯現(xiàn)，他們對學(xué)生的愛也油然而生，學(xué)校的人文關(guān)懷意識進一步增強。

其次是文化內(nèi)涵的引領(lǐng)。在學(xué)校管理中，要把簡單的事做徹底，把平淡的事做經(jīng)典。學(xué)校文化的核心和第一要素是信念、價值，它像一條無形的思想河流，引導(dǎo)著師生的“行為之水”流向社會的“大?！?。出類拔萃的學(xué)校都有著深厚的文化底蘊，而優(yōu)秀的學(xué)校展現(xiàn)自身能力、品位和價值的，不是靠宣揚自己的成績，而是靠具有感染力的教育細節(jié)。引領(lǐng)是一種示范，但不是一種追隨。在學(xué)校工作的開展過程中，在校園文化建構(gòu)上，讓師生共同參與，是使校園文化“與生活接觸、與文明對話、與創(chuàng)造溝通、與細節(jié)相隨”，實踐也證明了它的可行性。

四、決策要蘊涵期望

傳說古希臘雕塑家皮格馬利翁愛上了一座少女雕像，在他熱忱的期望下，塑像成了活人，并與之結(jié)為夫妻。對此心理效應(yīng)，美國心理學(xué)家羅森塔爾和賈可森也做了的著名心理學(xué)實驗，被稱為“皮格馬利翁”效應(yīng)或“羅森塔爾”效應(yīng)。

羅森塔爾效應(yīng)啟迪我們：人只有在期待中，才能產(chǎn)生積極的情感動機，才能自加壓力、敢于進取。

五、決策應(yīng)有時效性

雖說好事多磨，但如果一個領(lǐng)導(dǎo)在工作中該作出決策的時候猶豫不決，就會降低自己在老師心目中的威望。決策應(yīng)考慮絕大部分人的利益和想法，公平公正民主。

總之，在學(xué)校管理的決策過程中，必須全方位統(tǒng)籌制定各級管理目標(biāo)，不斷優(yōu)化工作步驟，踏踏實實做好每件事情，努力提高管理水平，才能進一步提升辦學(xué)品位，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教學(xué)。