別了，金志國

張翼

青啤公司可以通過權(quán)利讓渡、人事交替的方式“軟著陸”，企業(yè)家也得以通過制度安排的方式求得生活與事業(yè)的平衡。但是“后金志國時代”的青啤將面臨哪些挑戰(zhàn)和考驗?

這是一樁震動中國商界的重大人事變動。2012年6月28日16時，青島啤酒股份有限公司于青島召開新聞發(fā)布會，宣布原董事長金志國因個人健康原因不再擔(dān)任董事長一職，原總裁孫明波接替金志國出任董事長，原副總裁黃克興升任總裁。

絕大多數(shù)人都認(rèn)為，金志國去職太過“突然”、實在“意外”。其實金志國或?qū)⑥o職，這已是筆者在一年前聽到的傳聞。此時此刻，當(dāng)金志國正式宣布去職青啤，筆者的強烈感受是，這是青啤的遺憾與必然。

金志國其人，既有傲氣也有做骨。2001年8月，金志同臨危受命成為青啤公司總裁，從總裁到董事長，金志同執(zhí)掌青啤的這11年，可謂步步驚心。救贖與抗?fàn)帲骸捌±洗蟆钡钠D辛往事

2001年是青啤的“危情時刻”，前任總經(jīng)理彭作義掀起的并購狂潮解決了青啤品牌大企業(yè)小的尷尬，卻也把青啤置于“失控”的邊緣。

增長不發(fā)展、豐產(chǎn)不豐收、規(guī)模不經(jīng)濟，這樣的現(xiàn)實難題始終困擾著很多中國企業(yè)，特別是制造型企業(yè)。那時候，青啤內(nèi)部產(chǎn)生了一個怪現(xiàn)象，產(chǎn)銷量增加了，利潤卻嚴(yán)重下滑，為什么?因為管理、營銷能力都沒能跟上。擴張工廠是手段，擴張品牌、擴張市場才是目的。然而在2001年之前的快速擴張期里，青啤單純地將擴張工廠看作目的，為擴張而擴張，造成管理脫節(jié)、人才脫節(jié)，營銷脫節(jié)。

正因為此，上任第一年，金志國背負(fù)的壓力可以說是異常沉重。彼時，金志國面臨的主要是這幾道難題：如何有效舒緩高度繃緊的資金鏈?如何高效整合并購得來的啤酒廠和品牌?如何從根本上控制日益放大的品牌風(fēng)險、資金風(fēng)險?

就在金志國就任青啤公司總裁1個多月之后，2001年10月，“資本大鱷”華潤攜手南非SAB國際釀酒集團購并了西南最大的啤酒企業(yè)四川藍劍啤酒集團。可以說，華潤雪花啤酒集團收購四川藍劍之后的所作所為；給予金志國相當(dāng)大的震動?！八{劍已經(jīng)是全國知名的品牌，而華潤為了打造全國性品牌雪花，卻斬釘截鐵地放棄，以雪花去整合當(dāng)?shù)厥袌?，這種斷腕的決心在品牌整合史上非常罕見，我們收購的幾百個牌子，很多是非常弱小和沒有影響力的，但是由于我們過于小心顧及當(dāng)?shù)氐那楦?，沒有用青啤的品牌去予以整合?！?/p>

金志國坦承，華潤整合藍劍事件，讓青啤受到啟發(fā)，義無反顧地開始了大刀闊斧的品牌整合之路。

前些年，青島啤酒旗下品牌曾經(jīng)多達150多個，品種達1000多個，但是大部分品牌缺乏競爭力，有些品牌還會影響主品牌的形象。為了長期的可持續(xù)發(fā)展，金志國痛下定決心“做減法，進行品牌家族瘦身”，實施品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，做強高端品牌，減少低端品牌對高端品牌資產(chǎn)的透支。

進入整合階段的青啤開始仿效英特布魯?shù)淖龇ǎ瑢Σ荒墚a(chǎn)生利益與效益的并購企業(yè)實施“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。盡管遭遇了來自地方政府的壓力與阻力，但是青啤毅然決然、義無反顧，采取的措施是先停后關(guān)，東北、山東、江蘇、湖北等地的幾家小啤酒廠青啤陸續(xù)退出，“廢棄”的工廠轉(zhuǎn)型做物流、銷售。

2002年3月22日，青啤公司召開職工代表大會，金志國與130余名職工代表面對面誠懇交流。當(dāng)時，快速擴張的青啤已經(jīng)在全國范圍內(nèi)發(fā)展了48個企業(yè)，金志國據(jù)此追問，

“我們在資金、品牌特別是人才上，向外輸出多少?我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的速度是否匹配?品牌輸出與質(zhì)量管理管控如何匹配?”

2001年之前，對于子公司的管理，青啤存在著失控現(xiàn)象。青啤對子公司的整合，原來過多地派出管理人員、經(jīng)營者和總工程師，這些人員到子公司后多以“救世主”的面目與心態(tài)出現(xiàn)。

“那純粹是一種人為的整合，沒有把青啤的優(yōu)勢資源有效輸出。接手一個新司，要把青啤的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、品牌觀念、管理模式以及工藝技術(shù)一并輸出?！?/p>

2002年度青啤公司經(jīng)濟工作會上，金志國大聲疾呼：治治“大企業(yè)病”。在與“大企業(yè)病”抗衡的過程中，青島啤酒曾經(jīng)長期處于一個比較艱苦的整合期。如何做到被并購企業(yè)與青島啤酒的雙贏?事實上，企業(yè)的整合主要取決于三個方面：一是企業(yè)所處的市場環(huán)境；二是要看能不能在當(dāng)?shù)匕l(fā)現(xiàn)人才或者派出專業(yè)管理人才；三是要看能否通過文化的維系與關(guān)聯(lián)構(gòu)成深入骨髓的凝聚。

閉門思過、整合救贖，3年時間里青啤新建并優(yōu)化了148項制度、170個流程和24個管理機制。金志國覺得彌足珍貴的是“青啤真正建立起了反思機制”，剔除了“啤老大”潛思維里的驕傲自滿自大情緒，對戰(zhàn)略與文化、品牌與質(zhì)量、基礎(chǔ)管理工作、市場意識及以人為本等關(guān)鍵問題全方位反思與校正。麈戰(zhàn)與對搏：“與狼共舞”的愛與哀愁

2002年開始，中國啤酒業(yè)三足鼎立的局面正式形成：華潤雪花、青島啤酒、燕京啤酒，當(dāng)仁不讓地領(lǐng)跑中國啤酒業(yè)。

那時候接班不久的金志國一直在思考的問題是：青島啤酒怎么辦?他得出的結(jié)論是，青啤要真正強大，就必須要以資本化、品牌化，特別是全球化的標(biāo)準(zhǔn)提升自我。

2001年之前的快速擴張使得青啤的資金鏈異常緊繃，任何環(huán)節(jié)不敢也不能出問題，否則后果不堪設(shè)想。那一時期，青啤的擴張主要是靠間接貸款支持，并購的企業(yè)尚未經(jīng)過系統(tǒng)性整合，盈利能力非常疲弱。當(dāng)年的青島啤酒集團，資金鏈斷裂的風(fēng)險非常大。而與AB公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以及青啤自身發(fā)展戰(zhàn)略的及時轉(zhuǎn)變帶來的效益增長，從根本上緩解了資金鏈壓力。

不僅如此，結(jié)盟美國AB公司之時，坦然直面“出賣青啤”的媒體質(zhì)疑，金志國公開對媒體、員工們說，青島啤酒需要的不僅僅是錢，如果是錢，靠青啤的無形資產(chǎn)，完全可以調(diào)動、支配世界上無數(shù)的資源為我所用。青啤需要提升的是，把自身發(fā)展成國際化大企業(yè)必備的管理、技術(shù)、人才、網(wǎng)絡(luò)，而這也是“冒險”引進AB的目的所在。

當(dāng)然，與美國AB公司“聯(lián)姻”，金志國還是非常精心地為青啤設(shè)置了一道防火墻，即嚴(yán)格約定、禁限AB的資本發(fā)言權(quán)。

而在2004年的哈啤爭奪戰(zhàn)中，金志國更曾主動利用AB這只“狼”，狠狠地啃噬了一下競爭對手華潤雪花。

2003年7月，SAB MillerN過收購，成為了哈啤的第一大股東，持股29.41％，它還與哈啤簽訂了為期三年的排他性協(xié)議。事實上，SAB Miller在中國不獨立存在，它是華潤雪花啤酒的第二大股東。

也就是說，哈啤競購戰(zhàn)中，“AB——青島啤酒”是一方，“SAB Mille廣華潤雪花”是另一方。

青啤與AB結(jié)盟，始終堅持這樣的“合作三原則”：一是發(fā)展青島品牌；二是堅持國有控股地位不變；三是青啤公司擁有市場網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)。這三項原則是雙方合作的基石與保證。為了鉗制華潤雪花狂飆突進的步伐，金志國思慮再三，決定有條件、有原則地修正與AB合作的“三原則”。金志國再三權(quán)衡，最終的決定是，AB、青啤都要堅持“一夫一妻”，但是短期內(nèi)允許AB有一個“情人”?！凹词菇蠥B有‘。清人，也不能讓哈啤被華潤和SAB Miller等對手歸入麾下。AB收購哈啤之后，我們通過補充協(xié)議進行了約束，將來，還會回到我們排他性的戰(zhàn)略框架協(xié)議中來?！?/p>

盡管哈啤爭奪戰(zhàn)，青啤一直沒有出場，但是不意味著金志同不關(guān)心那場戰(zhàn)斗，甚至可以說，他比所有人都關(guān)注那場決定中國啤酒東北版圖的收購案。最終，AB公司以7.17億美元的天價將哈啤私有化。業(yè)界普遍認(rèn)為，“AB——青島啤酒”與“SAB Miller——華潤啤酒”的兩相博弈中后者是最大的輸家。

此時看似中國啤酒業(yè)大局初定。沒想到在后來的發(fā)展過程中，AB爆發(fā)了“大企業(yè)病”。2005年之后，AB淪為全球老二，到2006年又被SAB、英博超越。后來，AB被新的全球老大英博攬入懷中。

每次講到AB的故事，金志國總是不免唏噓，“你說青啤算老幾?曾經(jīng)的全球老大，6年之后已經(jīng)不在了?！?/p>

2008年7月，英博520億美元成功競購AB。并購的消息一經(jīng)公布，金志國寢食難安、焦慮萬分，“一個月沒睡好覺，半夜三點起來坐在沙發(fā)上抽煙?！盇B手中握有青啤27％的股份，且與青島國資委有約在先，放棄增持青啤股份。如果英博不承認(rèn)青啤與AB的協(xié)議，青啤又當(dāng)如何?這是金志國最大的憂懼。

金志國清楚地記得，青啤曾和英博有過交手記錄，那是2001年的事情。其時，英博明確向青啤表態(tài)，合作可以，必須控股。跡象表明，英博是比AB更兇猛的“狼”。

盡管，AB與英博的交易均在境外實施、完結(jié)，但鑒于兩家企業(yè)在中國境內(nèi)都有業(yè)務(wù)，且達到了《國務(wù)院關(guān)于經(jīng)營者集中申報標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》的申報標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《反壟斷法》第21條，英博、AB公司完成交易前必須向商務(wù)部進行申報。2008年9月10日，英博公司向中國商務(wù)部正式提出了申報申請，并遞交了申報材料。

2008年11月18日下午，中國商務(wù)部公告稱，有條件批準(zhǔn)比利時英博公司收購美國AB公司的交易。鑒于此項并購規(guī)模巨大，合并使新英博的市場份額增長較快，競爭實力明顯增強，為了減少可能對中國啤酒未來市場競爭產(chǎn)生的不利影響，中國商務(wù)部在批準(zhǔn)該項并購的同時，提出了四點限制性條款。限制性條款的第一條便是——英博不得增持在青島啤酒、珠江啤酒的持股比例，也不得尋求持有華潤雪花啤酒、燕京啤酒的股份。

英博控股青啤，沒可能了。

金志國酣暢淋漓地長出一口氣，長時間的壓抑情緒得到了極大的釋放與緩解。不過，緊接著，更大的“不確定性”考驗、煎熬著金志國。整合、重組AB，英博需要大量的現(xiàn)金支持，為此，英博決定出售青啤27％的股份。27％的股份賣給誰?最有可能的買家是朝日啤酒。

一石激起千層浪，剛剛掙脫“美資”，青啤又將被“日資”挾持?

如果英博將青啤27％股份盡數(shù)售予朝日，結(jié)局又將如何?香港資本市場的規(guī)定讓金志國安定下來。根據(jù)香港證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定，新公司要約收購青啤27％的股份，如果影響到青啤其他股東的利益，必須拆開賣，除非這家上市公司面臨嚴(yán)重財務(wù)困難、收購人為挽救該公司而進行的收購，才能申請豁免。

2009年3月12日，首次以百威英博集團中國區(qū)總裁亮相的程業(yè)仁表示，出售了2.616億股青島啤酒H股給朝日啤酒之后，百威英博無意繼續(xù)出讓所持剩余的約7.01％的青啤股份。

那么誰持有7.01％的青啤股份?這將決定青啤的走向。

設(shè)若朝日啤酒全盤接手百威英博持有的27％的青啤股份，朝日將取代百威英博成為青啤的第二大股東，倘若朝日繼續(xù)增持，青啤控股權(quán)恐有易主之憂。要知道，朝日是一家純粹的日資企業(yè)，日資控股青啤?此乃情感無法承受之重。

金志國想到了他的好朋友，福建首富，新華都實業(yè)集團創(chuàng)辦人及董事長陳發(fā)樹。陳發(fā)樹與金志國關(guān)系“不一般”，兩人是中歐工商管理學(xué)院EMBA同學(xué)，交情篤深、過叭頰密。

2009年5月10日，青島啤酒發(fā)布公告稱，英博集團把剩余持有的青島啤酒7.01％的股份，以每股2.5685美元總計2.35億美元的價格，售予陳發(fā)樹。由此，青啤控股權(quán)可能旁落日本朝日啤酒株式會社的警報解除。

遺憾與必然：“后金志國時代”的懸念

在青啤公司，董事長和總裁，董事會與經(jīng)營層之間已然建立起一種“信任、尊敬、授權(quán)”的關(guān)系，也正是因為如此良性、健康的“組織與個人的關(guān)系”，青啤公司可以通過權(quán)利讓渡、人事交替的方式“軟著陸”，企業(yè)家也得以通過制度安排的方式求得生活與事業(yè)的平衡。

但是，“后金志國時代”的青啤將面臨哪些挑戰(zhàn)和考驗?

挑戰(zhàn)之一，是青啤品牌營銷戰(zhàn)略如何續(xù)寫新的傳奇?

近10年來，青啤品牌戰(zhàn)略的核心特色是體育營銷，比如贊助NBA，贊助北京奧運，通過與國際化體育賽事的深度耦合使得青啤逐步擺脫品牌老化、僵化、鈣化的窘境，從而得以實現(xiàn)青啤品牌的國際化、年輕化和時尚化。

青啤品牌戰(zhàn)略的“制片人”是金志國，導(dǎo)演則是嚴(yán)旭。嚴(yán)旭是青啤近代史上第一位高價的“空降兵”，在2007年成為青啤全球營銷總裁。她有著12年的游泳運動員經(jīng)歷，也因此，她有著獨特、獨到、深刻的體育情結(jié)。

紅酒是浪漫的，白酒是豪放的，啤酒的文化基因是什么?是“激情”。在青啤公司內(nèi)部，金志國常說一句話，“如果你沒有激情，怎么能讓消費者更有激情?”必須承認(rèn)，嚴(yán)旭主導(dǎo)的體育營銷戰(zhàn)略可圈可點，成功重塑了青啤激情、活力的品牌形象。

中國啤酒業(yè)的掌門人多是企業(yè)家，而不是營銷人。營銷大師科特勒認(rèn)為這正是中國啤酒業(yè)的三大“硬傷”之一。啤酒是典型的快消品，品牌與營銷是克敵制勝的不二利器。金志國本人以及嚴(yán)旭，高度重視、親力實踐著以“激情成就夢想”為核心訴求的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略。然而當(dāng)嚴(yán)旭、金志國雙雙去職之后，工程師出身的青啤董事長孫明波與財務(wù)投資出身的青啤總裁黃克興，如何引導(dǎo)青啤品牌爆發(fā)新的激情?

挑戰(zhàn)之二，則是青啤的國際化戰(zhàn)略如何更有作為?

縱觀國內(nèi)啤酒企業(yè)，最有資格、最有實力也最應(yīng)該成功國際化的就是青啤。但是，坦率地說，這些年來，青啤在國際化方面差強人意。

青啤的國際化，重點在于國際市場的國際化，目前開花結(jié)果的主要市場區(qū)域是臺灣、東南亞和美國。顯見的事實是，盡管青島啤酒在海外擁有非常高的知名度和美譽度，但是，青島啤酒在海外市場的份額還非常小。直白點說，在海外市場，青島啤酒叫好不叫座，這是青島啤酒的尷尬與無奈。雖然青島啤酒在全球60多個國家和地區(qū)都實現(xiàn)了銷售，可以說銷售的覆蓋面非常廣泛，但是最突出的問題是實際銷售的數(shù)量太小。

眾所周知，啤酒消費的區(qū)域性特點非常鮮明，首先是對新鮮度的要求非常之高，也因此，約定俗成，啤酒生產(chǎn)企業(yè)的市場半徑通?？刂圃?00公里以內(nèi)。其次，啤酒的單位價格比較低，物流成本比較高，因此這樣的“快消品”不適合長途運輸、遠程貿(mào)易。這兩大因素長期困擾、制約著青島啤酒走向海外的步伐和節(jié)奏。

“后金志國時代”的青啤，有否可能成功突破，從而立足國際化的宏大敘事給予國人更多的精彩?

挑戰(zhàn)之三，是青啤的企業(yè)文化如何更加以市場導(dǎo)向?

2007年3月27日，華潤雪花啤酒(中國)有限公司在北京召開新聞發(fā)布會，正式宣布華潤雪花全國產(chǎn)銷量率先突破500萬千升，“雪花”單品銷量率先突破300萬千升，雙雙取得全國銷量第一。

從這一天開始，青島啤酒“終于”不再是“啤老大”。

在一次內(nèi)部會議上，金志國異常尖銳地指出，“長期以來我們以‘啤老大自居，凡事以自我為中心，如此的理念指導(dǎo)之下，青啤這間公司不需要對外開放，踏實生產(chǎn)、苦練內(nèi)功就行了，我們可以修煉成一個偉大的制造商‘佛。但是那樣明顯不行，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，我們必須轉(zhuǎn)型?！?/p>

有那么一回，下屬不由自主地當(dāng)著金志國發(fā)“牢騷”，“哎呀，我們下面有一個企業(yè)是國有企業(yè)，真是麻煩。”

簡簡單單一句話，金志國心領(lǐng)神會，“他的話我已經(jīng)聽明白了，傳統(tǒng)國有企業(yè)沒有進行文化改造，存在著大量的文化負(fù)資產(chǎn)。如果讓它改進，改造起來非常艱難?！?/p>

2005年以來，青啤公司的工作目標(biāo)中，“由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變”已經(jīng)被置于“三大轉(zhuǎn)變”的首位。青啤的文化轉(zhuǎn)型，意在提升企業(yè)文化，構(gòu)建起與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應(yīng)、相協(xié)同的新型企業(yè)文化，并將文化固化為一種競爭力。按照金志國的表述，青啤企業(yè)文化最大的改變即是向市場導(dǎo)向型文化轉(zhuǎn)變。

金志國曾把青啤比作一條名貴的“家犬”，“要看主人的臉色行事，開放以后，這個‘家犬就到了市場上，市場上有狼群，狗和狼長得差不多，但在市場上沒有狗的位置，確實很慘。”近年以來，金志同一直在宣講自己的“狼狗文化”。在金志國看來，青啤是國企的“狗”，但是直面市場，你又必須成為充滿狼性的“狼狗”?！肮肺幕笔亲裾罩魅说囊庵拘惺?，“狼文化”是遵循客戶原則去做事，完全是兩種導(dǎo)向，從自我導(dǎo)向到市場導(dǎo)向，這樣一個顛覆性的導(dǎo)向問題，才會培養(yǎng)出“狼性”來。這便是金志國對流行于世的“狼文化”的個性化闡釋。

但是，不得不說，青啤的文化重構(gòu)并不完全也不徹底，目前的青啤文化依然可以說是“半市場型”。

金志國曾對筆者坦言，中國的企業(yè)家群體中，他最欣賞、最推崇張瑞敏。同在青島，海爾歷來是青啤的榜樣，海爾20年歷程給予百年青啤深刻啟悟，海爾發(fā)展壯大的根本原因就在于它是市場導(dǎo)向型企業(yè)，而這也正是青啤的短板。