激發(fā)系統(tǒng)動(dòng)力，打造高效能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

邱昭良

聯(lián)想集團(tuán)一年內(nèi)扭虧靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危機(jī)的沖擊，聯(lián)想集團(tuán)08/09財(cái)年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀(jì)錄；當(dāng)年第四季度，虧損面進(jìn)一步擴(kuò)大，當(dāng)年虧損2.26億美元，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀(jì)錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶接替威廉?阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進(jìn)行了一系列管理層調(diào)整?！袄蠋洀?fù)出”，要想把聯(lián)想這艘有著數(shù)萬職工、產(chǎn)品與市場(chǎng)遍布全球、錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測(cè)。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復(fù)出”之后不久，就公開宣稱：一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2009/10財(cái)年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告，當(dāng)季實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5308萬美元，結(jié)束了三個(gè)季度的連續(xù)虧損，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團(tuán)再次締造了持續(xù)高速成長(zhǎng)的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)10個(gè)季度成為全球前四大電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商，并連續(xù)12個(gè)季度超越整體行業(yè)增長(zhǎng)，躍升為全球第二大個(gè)人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機(jī)的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團(tuán)只用一年多時(shí)間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？

2011年3月25日，在聯(lián)想集團(tuán)年度誓師大會(huì)上，時(shí)任集團(tuán)董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團(tuán)之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一個(gè)好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅(jiān)強(qiáng)的能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。

其中，“建班子”是聯(lián)想集團(tuán)扭虧最重要的一步棋，也可以看作是柳傳志“復(fù)出”之后對(duì)聯(lián)想動(dòng)的“第一刀”。的確，柳傳志“復(fù)出”本身就伴隨著最高管理團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L(zhǎng)，楊元慶卸任董事長(zhǎng)、重新?lián)蜟EO，原任CEO威廉?阿梅里奧“下課”，羅里?里德被任命為新設(shè)立的總裁兼COO；同時(shí)，在柳傳志“復(fù)出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對(duì)組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品集團(tuán)以及領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設(shè)等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對(duì)快速扭虧發(fā)揮了明顯作用。

“建班子”是“管理三要素”之首

在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍相比，三要素中應(yīng)排在首位的是建班子。沒有一個(gè)意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，都做不出來?！挥薪ê昧税嘧樱拍苤贫ê玫膽?zhàn)略；只有帶好了隊(duì)伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去?！?/p>

事實(shí)上，誰也不會(huì)否認(rèn)管理者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性，正如管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》開篇第一句話所說：“在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素”。而作為企業(yè)一把手，組建并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是高層管理者的首要職責(zé)。管理學(xué)家吉姆?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為“第五級(jí)經(jīng)理人”，并秉承“先人后事”的原則。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、提煉出來的，不追求理論或邏輯上的嚴(yán)謹(jǐn)，完全是出于實(shí)用的考慮，但是從某種角度看，柳傳志的確把握住了企業(yè)一把手的重要職責(zé)所在。例如，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團(tuán)隊(duì)的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)”、“一把手和班子成員應(yīng)具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來，管理團(tuán)隊(duì)在一起共事的過程中總會(huì)遇到這樣或那樣的矛盾、沖突，所以柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“對(duì)重大事情如何達(dá)成共識(shí)”、“決策程序是什么”、“班子決策定的事如何堅(jiān)決推進(jìn)以達(dá)到目標(biāo)”、“一把手和班子成員如何自律”等方面的內(nèi)容。此外，基于柳傳志對(duì)中國(guó)古代智慧和自身實(shí)踐的思考，充分認(rèn)識(shí)到了宗派主義和小團(tuán)體對(duì)企業(yè)的危害，于是在“建班子”中明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問題。

聯(lián)想及相關(guān)企業(yè)的實(shí)踐證明，“建班子”對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理與運(yùn)作的確具有重要作用。根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部資料，“建班子”的好處包括五個(gè)方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動(dòng)成員的積極性，每個(gè)人都做“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過參與決策，能讓各個(gè)部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴(yán)肅性、權(quán)威性；第五，對(duì)一把手形成制約：在聯(lián)想看來，好的“一把手”要能真心聽得進(jìn)不同意見，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實(shí)際上是能否調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團(tuán)隊(duì)

由上面論述可知，“建班子”的核心是打造高效能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅包括團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，更重要的是團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作。以聯(lián)想集團(tuán)快速扭虧的實(shí)踐來看，除了調(diào)整高層管理團(tuán)隊(duì)成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運(yùn)作方式的差異。

在“老班子”中，CEO很強(qiáng)勢(shì)，重大決策只和少數(shù)人商量，然后就開會(huì)公布，交給下面執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行力很差、各部門之間難以有效配合與協(xié)同。而在最高領(lǐng)導(dǎo)的搭配與組合方面，也存在錯(cuò)位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，但實(shí)際的運(yùn)作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會(huì)影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進(jìn)的“雙頭怪獸”：一個(gè)年富力強(qiáng)、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長(zhǎng)；一個(gè)個(gè)性鮮明、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富、精于日常運(yùn)營(yíng)的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價(jià)值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過于注重短期績(jī)效，對(duì)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)（如品牌、研發(fā)）投資不足。

而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO），執(zhí)行委員會(huì)成員由4名中國(guó)人和4名外國(guó)人組成，建立了共同的價(jià)值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，對(duì)重大決策反復(fù)深入溝通，充分考慮各種意見和執(zhí)行因素，達(dá)成共識(shí)后堅(jiān)決執(zhí)行；同時(shí)，班子成員有“主人心態(tài)”，高管有事業(yè)心，不僅關(guān)注當(dāng)期績(jī)效，而且著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。

“新班子”成員經(jīng)過全體參與、深入研討，迅速制定出臺(tái)了簡(jiǎn)單、明確、有效的“雙拳戰(zhàn)略”，而且通過高效的分工、協(xié)作，從產(chǎn)品、市場(chǎng)、交易模式、供應(yīng)鏈、服務(wù)、IT支持等企業(yè)運(yùn)作的方方面面進(jìn)行了重組和再造，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)都能明確目標(biāo)，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統(tǒng)一意志、步調(diào)，協(xié)調(diào)一致，為聯(lián)想集團(tuán)快速虧損的確起到了“杠桿效應(yīng)”——某處的微小變化可以對(duì)系統(tǒng)整體產(chǎn)生顯著的或長(zhǎng)期的、根本性變化，而組織高層團(tuán)隊(duì)（“班子”）成員及其運(yùn)作模式的調(diào)整，尤其對(duì)組織具有舉足輕重的影響。聯(lián)想的實(shí)踐表明，這也是打造高效能團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素之一。

解密團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的機(jī)理——團(tuán)體動(dòng)力學(xué)

團(tuán)隊(duì)作為一種基本的管理方法，現(xiàn)在已在各類組織中得到廣泛應(yīng)用，也在很大程度上顯現(xiàn)了它的神奇力量。但是，并不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都能發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而在實(shí)踐中出現(xiàn)了阿吉里斯所說的“團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和平庸的團(tuán)隊(duì)究竟有哪些區(qū)別？為什么會(huì)有這些差別？如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧、打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？

為了揭示團(tuán)隊(duì)效能的差異，人們采用系統(tǒng)思考的原理與方法，對(duì)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用及其演進(jìn)變化的動(dòng)態(tài)進(jìn)行了研究。這樣的學(xué)科也常被稱為“團(tuán)體動(dòng)力學(xué)”（Group Dynamics），它主要關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)中人與人之間的相互作用與動(dòng)態(tài)，是打造一支“夢(mèng)之隊(duì)”的內(nèi)在規(guī)律和作用機(jī)理。

事實(shí)上，按照一般性的定義，團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或更多的人為了完成特定工作或目標(biāo)而組成的相互協(xié)同、采取集體行動(dòng)的群體，所以團(tuán)隊(duì)即一個(gè)系統(tǒng)：它由多個(gè)成員組成，而且成員之間存在著廣泛、深入而微妙的相互作用。

打造高效能團(tuán)隊(duì)的“345”系統(tǒng)模型

按照系統(tǒng)思考的基本原理，結(jié)構(gòu)影響行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。如同一棵大樹，要想碩果累累，必須枝繁葉茂；而要想枝繁葉茂，必須把根扎得很深。因此，要想破解團(tuán)隊(duì)效能的內(nèi)在機(jī)理，找到打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的核心要素，可以借助這一模型，應(yīng)用系統(tǒng)思考的方法與工具，從結(jié)果、行為和結(jié)構(gòu)三個(gè)層次對(duì)其進(jìn)行分析（如圖1所示）。

團(tuán)隊(duì)效能的三個(gè)基本要素

在我看來，對(duì)于一個(gè)真正的高效能團(tuán)隊(duì)而言，從外在的表現(xiàn)（結(jié)果）看，它需要具備三個(gè)基本要素：個(gè)人素質(zhì)、過程效率、團(tuán)隊(duì)績(jī)效。它們相互影響，構(gòu)成一個(gè)增強(qiáng)回路（如圖2所示），驅(qū)動(dòng)著團(tuán)隊(duì)效能的發(fā)展。

如圖2所示，個(gè)人素質(zhì)的高低會(huì)影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率，并進(jìn)一步影響團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效；同時(shí)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效好會(huì)激勵(lì)個(gè)人的士氣和學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、變革的動(dòng)力，從而促進(jìn)個(gè)人素質(zhì)的提高。事實(shí)上，對(duì)于個(gè)人而言，在一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中工作也是迅速提升個(gè)人素質(zhì)的最佳方式之一。

對(duì)于聯(lián)想來說，“建班子”的核心內(nèi)容之一就是選拔“德才兼?zhèn)洹钡某蓡T進(jìn)入班子，對(duì)于高層干部，不僅要求具備事業(yè)心、自知之明，要靠自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與綜合能力，也要求有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這從機(jī)制上保證了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中成員的個(gè)人素質(zhì)，奠定了打造高效能團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

同時(shí)，如上述案例所示，聯(lián)想“管理三要素”中的“建班子”核心內(nèi)容也包括班子如何運(yùn)作，基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想摸索出了一整套行之有效的班子運(yùn)作模式與規(guī)則，如“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”相結(jié)合的溝通機(jī)制、獨(dú)特的集體決策規(guī)則以及讓執(zhí)行的人參與決策等，保證了團(tuán)隊(duì)的過程效率以及績(jī)效表現(xiàn)。

再次，聯(lián)想建立了定期復(fù)盤、人才評(píng)估機(jī)制以及人才培養(yǎng)體系，可以不斷提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人素質(zhì)，并選拔優(yōu)秀人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，適當(dāng)更換不適合的成員，確保了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的活力和能力。這也是上述循環(huán)回路的具體體現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)過程的四種行為

如上所述，團(tuán)隊(duì)的過程有很多，它們直接影響到團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。根據(jù)研究，我將其分為四類，它們構(gòu)成一個(gè)循環(huán)（如圖3所示），推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展：團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)由對(duì)話，增進(jìn)相互了解，達(dá)成睿智的決策和行動(dòng)方案，并據(jù)此協(xié)同地行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)特定的產(chǎn)出結(jié)果，將其與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較、反思，進(jìn)一步改善團(tuán)隊(duì)成員對(duì)話、決策和行動(dòng)的質(zhì)量。這是打造高效能團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在機(jī)理。

在聯(lián)想的實(shí)踐中，“對(duì)話”主要體現(xiàn)為班子的議事規(guī)則和“把嘴皮子磨熱”、“務(wù)虛”研討等；在決策中，既注重決策的過程、有特定的決策規(guī)則，也讓執(zhí)行的人參與到?jīng)Q策之中，從而提高了協(xié)同行動(dòng)的質(zhì)量和效果；同時(shí)，聯(lián)想內(nèi)部也建立了有效的機(jī)制，促進(jìn)各部門之間在行動(dòng)過程中的反饋、協(xié)同；對(duì)于“反思”，聯(lián)想建立了獨(dú)特的“復(fù)盤”機(jī)制。

（1）對(duì)話

在這里，對(duì)話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都說出心中的假設(shè)，完全了解彼此的想法，以創(chuàng)造新的理解、獲取集體智慧和協(xié)調(diào)能力的一種方法。有學(xué)者也將對(duì)話翻譯為“深度匯談”。

沃納特?布朗和大衛(wèi)?伊薩克認(rèn)為，“對(duì)話”是組織的核心流程。阿蘭?韋伯也指出：“對(duì)話是知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要的工作?！币?yàn)閷?duì)話是知識(shí)工作者分享、提煉他們思考的關(guān)鍵因素，是創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)的“命脈”。同樣，彼得?圣吉也將對(duì)話列為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的核心要素。

毫無疑問，對(duì)話的質(zhì)量會(huì)影響決策的質(zhì)量，也有助于達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)、增進(jìn)彼此的了解，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)能力。

（2）決策

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)由深度的對(duì)話，可以對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜性問題作出睿智決策，并擬定科學(xué)而周密的行動(dòng)方案，是提高團(tuán)隊(duì)效能的關(guān)鍵過程之一。在這方面，雖然“少數(shù)服從多數(shù)”是人們普遍采用的集體決策規(guī)則，但在很多情況下，這一規(guī)則并不總是奏效，因?yàn)橛袝r(shí)候“真理掌握在少數(shù)人手里”。因此，團(tuán)隊(duì)能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創(chuàng)造性的解決方案、達(dá)成共識(shí)、做出睿智的決策，是團(tuán)隊(duì)決策過程的核心要素。

如果決策不當(dāng)，方向錯(cuò)誤或計(jì)劃不周，再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力也只能導(dǎo)致“南轅北轍”；相反，如果決策得當(dāng)，在同樣執(zhí)行力的情況下，行動(dòng)的結(jié)果就會(huì)有保證。因此，我認(rèn)為決策質(zhì)量會(huì)影響行動(dòng)的質(zhì)量。

（3）行動(dòng)

在達(dá)成共識(shí)、制定決策之后，行動(dòng)的質(zhì)量就成為影響團(tuán)隊(duì)效能的重要因素。因?yàn)槿绻麤]有高的執(zhí)行力，沒有密切的協(xié)同、團(tuán)隊(duì)的整合，再好的決策和方案也只是一個(gè)藍(lán)圖或空想。為此，團(tuán)隊(duì)成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協(xié)同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統(tǒng)的整體性。

在這里，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、解決問題、沖突管理等均與行動(dòng)過程密切相關(guān)，均可列入這一范疇。行動(dòng)的質(zhì)量既會(huì)影響過程效率，也會(huì)直接地影響團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

（4）反思

“思而不學(xué)則殆”，如果沒有反思，就根本談不上學(xué)習(xí)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)，也是如此。如果團(tuán)隊(duì)不能對(duì)其績(jī)效表現(xiàn)和過程效率進(jìn)行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團(tuán)隊(duì)成員如何更好地共事或達(dá)成目標(biāo)的能力。當(dāng)然，這不能只是個(gè)人層面上的反思，而應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)層面上達(dá)成共識(shí)才能奏效。因此，我認(rèn)為，集體反思是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的必備一環(huán)，是團(tuán)隊(duì)從行動(dòng)中學(xué)習(xí)、獲取知識(shí)并將學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用于下一次行動(dòng)中，從而持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)效能與組織智商的核心機(jī)制之一。

在這方面，聯(lián)想的“復(fù)盤”是非常行之有效的集體反思機(jī)制?！皬?fù)盤”原本是圍棋術(shù)語，指的是對(duì)弈一局之后，把對(duì)弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應(yīng)對(duì)策略的優(yōu)劣與得失，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、提高棋藝。一開始，“復(fù)盤”是柳傳志個(gè)人的工作習(xí)慣，之后逐漸形成各級(jí)干部和整個(gè)組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”中，也廣為使用。2011年，聯(lián)想集團(tuán)將“復(fù)盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復(fù)盤是行動(dòng)后對(duì)過程和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)、反思，是一種從過去經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。復(fù)盤不僅能讓人們區(qū)分“有意義的失敗”和“無意義的成功”，對(duì)于勝敗“知其然，知其所以然”，也可以更好地總結(jié)規(guī)律、獲取并傳承經(jīng)驗(yàn)，“不犯曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤”，還可以與團(tuán)隊(duì)分享、交流，并優(yōu)化組織的策略、制度、流程等。一般來說，“復(fù)盤”包括四個(gè)步驟：（1）回顧目標(biāo)：預(yù)期的目標(biāo)是什么？（2）評(píng)估結(jié)果：實(shí)際結(jié)果是什么？與目標(biāo)有哪些差距？（3）分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結(jié)規(guī)律：我們能從中學(xué)習(xí)到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進(jìn)？從表面上看，這一過程并不復(fù)雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復(fù)盤”并不容易。做好“復(fù)盤”的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能實(shí)事求是、坦誠(chéng)表達(dá)，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場(chǎng)，或者歸罪于外、指責(zé)他人，抑或自己騙自己，簡(jiǎn)單匆忙地下結(jié)論，都很難發(fā)揮“復(fù)盤”的功效。

團(tuán)隊(duì)效能的五項(xiàng)影響因素

雖然看起來并不復(fù)雜，但在實(shí)踐中想要打造一支高效能的團(tuán)隊(duì)卻并不容易。事實(shí)上，有很多因素阻礙著團(tuán)隊(duì)效能的發(fā)揮。根據(jù)我于1998年提出的創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)生態(tài)方法——“組織學(xué)習(xí)魚”模式，我認(rèn)為，影響團(tuán)隊(duì)效能的結(jié)構(gòu)層面的因素主要包括如下五項(xiàng)：

（1）愿景與領(lǐng)導(dǎo)力

“愿景”是組織成員真心渴望實(shí)現(xiàn)的未來景象，是引領(lǐng)組織發(fā)展的指南針?！肮餐妇啊笔菍W(xué)習(xí)型組織的基本要素之一，彼得?圣吉將其列入“五項(xiàng)修煉”之一。對(duì)于團(tuán)隊(duì)效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團(tuán)隊(duì)成員沒有共同認(rèn)可的目標(biāo)，或者對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協(xié)同行動(dòng)，損及團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力也是團(tuán)隊(duì)效能的影響因素之一，其能力與態(tài)度、意愿與組織學(xué)習(xí)直接相關(guān)。

（2）制度與規(guī)范

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，良好的制度與規(guī)范是企業(yè)有效運(yùn)作的保障體系之一，也是人與人之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同的基本規(guī)則與“協(xié)議”，因而也是團(tuán)隊(duì)效能的重要促進(jìn)與保障因素。例如，很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往采取矩陣制組織結(jié)構(gòu)，需要團(tuán)隊(duì)成員熟悉自己的角色和職責(zé)，并把握匯報(bào)與溝通的渠道與方式。為此，組織應(yīng)建立相應(yīng)的制度規(guī)范，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員更好地適應(yīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作方式。

（3）文化與氛圍

很多學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)文化是學(xué)習(xí)型組織的重要促進(jìn)與保障因素，其對(duì)于組織學(xué)習(xí)具有直接的影響，也是打造高效能團(tuán)隊(duì)的必備要素。例如，害怕犯錯(cuò)誤或驕傲自滿容易產(chǎn)生“習(xí)慣性防衛(wèi)”，從而影響團(tuán)隊(duì)成員的對(duì)話和決策；缺乏信任、尊重和珍視多樣性也會(huì)影響到行動(dòng)的質(zhì)量和過程效率，等等。

（4）基礎(chǔ)設(shè)施

基礎(chǔ)設(shè)施是學(xué)習(xí)型組織的重要促進(jìn)與保障因素，也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要“行動(dòng)領(lǐng)域”。組織要為員工提供充分的學(xué)習(xí)空間、時(shí)間和條件。這同樣會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)效能的提升。

與此同時(shí)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段，例如知識(shí)管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、工作流與協(xié)同軟件等，也有利于團(tuán)隊(duì)的決策與行動(dòng)。

（5）團(tuán)隊(duì)的整體搭配

如上所述，團(tuán)隊(duì)效能會(huì)受到個(gè)人素質(zhì)的影響，但團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，其效能并非個(gè)人素質(zhì)的簡(jiǎn)單累加。正如孔子所說：“君子和而不同，小人同而不和”，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也需要合理搭配。事實(shí)上，如果缺乏必要的多樣性，團(tuán)隊(duì)就會(huì)變成“鐵板一塊”，很容易出現(xiàn)“群體思維（group thinking）”，很難有豐富的創(chuàng)造力、活力和學(xué)習(xí)、應(yīng)變力。當(dāng)然，過度的多樣性以及缺乏有效的協(xié)同整合，也容易使團(tuán)隊(duì)變成“一盤散沙”，加大協(xié)調(diào)的難度，降低團(tuán)隊(duì)的效能，或因沖突過多而失控。事實(shí)上，通過主動(dòng)的設(shè)計(jì)或有意識(shí)地使用特定的方法、工具或技巧來進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的整體搭配，是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的第一步。對(duì)此，聯(lián)想的“建班子”是很好的實(shí)踐例證。

總之，在上述團(tuán)隊(duì)效能的三個(gè)基本要素、團(tuán)隊(duì)過程的四種行為以及五項(xiàng)影響因素之間存在著復(fù)雜而微妙的相互聯(lián)系與作用。如團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)的整體搭配、文化與氛圍等影響對(duì)話的質(zhì)量；愿景與領(lǐng)導(dǎo)力、制度與規(guī)范、文化與氛圍等影響行動(dòng)的質(zhì)量，繼而影響到過程效率，等等。因此，要想打造一支高效能團(tuán)隊(duì)，需要洞悉團(tuán)體動(dòng)力學(xué)的內(nèi)在作用機(jī)理，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，把握關(guān)鍵要素，多管齊下，并根據(jù)實(shí)際情況，靈活處置，才能落實(shí)到最終的效果，真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量、展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的魅力。