淺談現(xiàn)代企業(yè)組織的變革

鄭立仙

摘 要：現(xiàn)代社會企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，目前建立在按職能分工理論基礎(chǔ)上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨著新的變革?；诖?，文章從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在的普遍問題出發(fā)，探討了誘發(fā)企業(yè)組織變革的因素、企業(yè)組織變革面臨的阻力、企業(yè)管理實踐中實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的途徑和方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)組織變革 阻力 措施

中圖分類號：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-262-02

一、誘發(fā)企業(yè)組織變革的因素

現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論是建立在按職能分工基礎(chǔ)上的企業(yè)管理理論，其強(qiáng)調(diào)企業(yè)按管理職能的分工設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，實行分層次按部門管理，各負(fù)其責(zé)，強(qiáng)調(diào)決策的統(tǒng)一和服從命令，在企業(yè)內(nèi)部建立起“金字塔”式的超穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營從無序走向有序，適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)?；?、機(jī)械化的需要，從而奠定了它上百年來在企業(yè)占統(tǒng)治地位的“科學(xué)管理”。作為企業(yè)管理理論的“第一次革命”，它無疑推動了商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，按照這種分工理論，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模越來越大，相應(yīng)的管理部門就會越設(shè)越多，管理人員越來越臃腫，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也就越來越龐大，以至于許多企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，部門過多，市場反應(yīng)遲鈍，效率下降，誘發(fā)企業(yè)組織的變革。誘發(fā)企業(yè)組織變革的因素歸納起來主要有以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略變化。企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。

企業(yè)戰(zhàn)略可以在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此就影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計；二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置變化，相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出調(diào)整。

2.企業(yè)面臨的外部環(huán)境。環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。外部環(huán)境因素可作用于組織，對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響，同時，組織還可以作用于環(huán)境，可以改變甚至創(chuàng)造適應(yīng)組織發(fā)展所需要的新環(huán)境。

環(huán)境之所以會對組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)。組織作為整個社會經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)的一個組成部分，它與外部的其他社會經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生重要的影響。

自上世紀(jì)90年代以來，企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這些變化向企業(yè)組織的變革提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這些變化概括起來主要是：知識經(jīng)濟(jì)的降臨。知識經(jīng)濟(jì)是相對傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)而言的，是現(xiàn)代信息技術(shù)革命帶給世界經(jīng)濟(jì)的最富有震撼力的變化。知識經(jīng)濟(jì)的概念于20世紀(jì)90年代中期被正式提出，按照世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的定義，它是指以知識(智力)資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)，它強(qiáng)調(diào)知識與智力資本在經(jīng)濟(jì)中的重要性。知識經(jīng)濟(jì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)容、管理方式、效率標(biāo)準(zhǔn)等方面，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代有著根本性的變化。以管理的重點為例，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代管理的重點是生產(chǎn)；而知識經(jīng)濟(jì)時代管理的重點是研發(fā)活動、銷售活動與職工培訓(xùn)，這些變化都要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，甚至是根本性的變革。

3.企業(yè)掌握的技術(shù)水平。企業(yè)組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。從生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)來看，組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程和方法，在常規(guī)化程度上是各不相同的。越是常規(guī)化的技術(shù)，越需要高度結(jié)構(gòu)化的組織。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性。

企業(yè)掌握的信息技術(shù)水平對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響也非常巨大。信息技術(shù)革命是由數(shù)字化技術(shù)、通信技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的直接結(jié)果。信息技術(shù)革命為現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和銷售體系帶來了革命性的變化，它已經(jīng)開始從根本上改變許多產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵和運營方式，甚至使我們熟悉的許多概念，如市場、貨幣、銷售等傳統(tǒng)定義過時了。最富有革命性意義的是網(wǎng)絡(luò)革命，它把生產(chǎn)者和消費者，把研究設(shè)計者和投資者，把企業(yè)和政府，把世界各國市場，如此緊密地聯(lián)系起來，使原有的空間和距離在網(wǎng)絡(luò)上變得沒有意義了。

4.企業(yè)規(guī)模和不同成長階段。大型企業(yè)與小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，有著明顯的不同。隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，一般情況是，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動越來越復(fù)雜，需要溝通的信息越來越多，分工越來越細(xì)，部門越來越多，管理層次越來越多，因此組織結(jié)構(gòu)傾向于越來越復(fù)雜。為了保證大型組織的高效能，必然要求更多的分權(quán)、制度化和正規(guī)化，同時管理人員的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，一般是直線人員的比例下降，參謀人員的比例上升。這一切都說明，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應(yīng)。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其組織設(shè)計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。

二、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的缺陷

現(xiàn)有的常見“金字塔”式的超穩(wěn)定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)固然有分工明確、各負(fù)其責(zé)的優(yōu)點，但在知識經(jīng)濟(jì)時代以速度和變革為組織生存前提的社會里，這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在：

一是缺乏創(chuàng)新精神。在現(xiàn)有“分工論”的組織模式下，企業(yè)經(jīng)營管理的計劃、組織、決策，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，部門和員工只需執(zhí)行不需“創(chuàng)造”，只需對流程中的具體環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)而不用對結(jié)果負(fù)責(zé)，因為“結(jié)果”是執(zhí)行老總決策的結(jié)果，自然由老總負(fù)責(zé)。按部就班地機(jī)械式重復(fù)，不用對工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，人成為機(jī)器的延伸，久而久之失去創(chuàng)新的熱情和動力，產(chǎn)生了惰性，習(xí)慣于墨守成規(guī)。

二是組織協(xié)調(diào)性差。各部門處事往往從本部門利益出發(fā)，部門之間的協(xié)調(diào)問題從來都是讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到頭疼的。這直接影響企業(yè)管理效率乃至整個企業(yè)活動效率。

三是信息不暢，反應(yīng)遲鈍。企業(yè)縱向管理層次過多，橫向部門林立，使得企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的環(huán)節(jié)多，對信息的利用效率變低，對市場的反應(yīng)變得遲鈍，形成尾大不掉的局面。

四是庸員充斥，效率低下。在這種各自為政的超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)中，容易導(dǎo)致庸員充斥，一線生產(chǎn)經(jīng)營人員和二、三線人員比例失調(diào)，管理層人員吃“大鍋飯”，遇事踢皮球也就成為常見現(xiàn)象，并且“內(nèi)耗”嚴(yán)重。

三、企業(yè)組織變革的阻力

現(xiàn)實中，建立在按職能分工理論基礎(chǔ)上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨著新的變革，組織變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。組織變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險性，正是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險性才使得組織變革會招致來自組織內(nèi)外各個方面的阻力。組織變革的阻力，指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴(yán)峻的變革管理任務(wù)，組織變革阻力的主要來源：首先是個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認(rèn)識存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞等。其次是來自組織層次的對組織變革的阻力。它包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新。

四、消除企業(yè)組織變革阻力的措施

正是由于企業(yè)組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險性，才使得組織變革會招致來自組織內(nèi)外各個方面的阻力，才使企業(yè)面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。

企業(yè)組織變革過程是一個破舊立新的過程，一方面，員工對變革的接受與否，另一方面，企業(yè)組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。企業(yè)組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變企業(yè)組織變革所面臨的推動力與制約力相互交錯力量的對比，促進(jìn)變革的更順利進(jìn)行。實踐表明，在不消除阻力的情況下增強(qiáng)驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強(qiáng)對變革的阻力；在增強(qiáng)驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進(jìn)程。

1.企業(yè)人力資源要為組織機(jī)構(gòu)變革服務(wù)。員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)該引入心理測評，通過測評招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感，形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。

2.企業(yè)要減少組織機(jī)構(gòu)縱向?qū)蛹墸杉瘷?quán)向分權(quán)過渡。一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實現(xiàn)管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運行成本。一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強(qiáng)的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運用自身的創(chuàng)造性來改進(jìn)公司日常經(jīng)營。

3.企業(yè)要提高管理者職責(zé)能力，對企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理。在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現(xiàn)有學(xué)者研究表明，認(rèn)為管理者可分層來提高職責(zé)能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升；中層可以在實踐能力、解決問題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點發(fā)展；基層管理者可以重點發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)?，具備了官僚主義作風(fēng)的這些人來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動人才成長的機(jī)制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。

4.要加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能地聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該時刻關(guān)注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

5.要適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。在組織變革的過程中適當(dāng)運用激勵手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

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（作者單位：中億建業(yè)集團(tuán)有限公司 浙江寧波 315200）

（責(zé)編：李雪）