員工關(guān)系：談出和諧

廉廣華

見到一點苗頭，就能知道它的發(fā)展趨向或問題的實質(zhì)，這叫見微知著。不要小看思想政治工作的作用，一個合格的人力資源工作者，應(yīng)是見微知著的思想專家。

一提起思想政治工作，馬上就會有人聯(lián)想到黨政事業(yè)機關(guān)或者國企，認為這是他們的“專利”或工作“需要”，似乎和我們做HR工作毫無關(guān)系，或者說關(guān)系不大，還有人甚至認為這就是兩個體系的東西。其實不然，HR工作無時無刻不在體現(xiàn)著思想工作，思想工作做好了，員工氣順了，老板思維轉(zhuǎn)變了，企業(yè)與員工的關(guān)系和諧了，企業(yè)效益上去了，那么人力資源管理工作的業(yè)績就顯現(xiàn)出來了。

下面通過筆者親歷的三個案例，看看棘手的人力資源管理問題是如何通過思想工作予以解決的。

借思想工作找到

解決員工利益問題的突破點

H公司為知名機械制造企業(yè)，公司成立八年多，員工對如下問題的意見一直很大：

1.公司連續(xù)八年從生產(chǎn)操作員工工資中每人每月扣除200元——“風(fēng)險抵押金”。這個不合理的規(guī)定，上至老板，下至人力資源總監(jiān)都沒有提出過廢止，員工十分不滿，先后多次發(fā)生員工大規(guī)模罷工事件。

2.根據(jù)公司人事制度，員工享有工齡工資，但是工齡工資卻又有這樣的規(guī)定：員工在公司工作一年的，不但不享受工齡工資，而且每月還要扣除30元；在公司工作第二年，工齡工資為零；在公司工作第三年，則每人每月可以享受工齡工資30元，以此類推，直至每人每月180元封頂。

3.公司的績效考核只實行垂直考核，也就是只有上級對下級考核，而沒有下級對上級的考核。

上述問題的存在，已經(jīng)發(fā)展到嚴重影響了公司正常的生產(chǎn)運營。而這棘手的問題正是筆者剛到這家公司工作時面臨的第一份“考卷”，如何解答很是頭疼。在多方摸清情況、綜合考量后，決定從三方面入手：

首先，深入走訪各個層次的員工，包括中高層管理者，同他們進行面對面的交流，了解大家對這幾個方面問題的看法和理解；

其次，尋找合適的時機和老板進行溝通，摸清企業(yè)當(dāng)初這樣做的初衷，以及為何至今不愿意取消不合理、不合法的規(guī)定，并且耐心地向老板進行有關(guān)《勞動法》的介紹和解釋，力求取得老板的信任和支持；

再次，對曾經(jīng)參與罷工的員工進行探訪，和他們談心、交朋友，平息和化解他們心中的怨氣和不滿，建議他們通過正常的渠道和合理的方式，向領(lǐng)導(dǎo)提出自己的合理要求，維護自身的合法權(quán)益。

這些工作其實都是做思想工作的具體表現(xiàn)，有的員工需要反反復(fù)復(fù)地多次做溝通，才可以取得他們的理解和支持，而老板可能更需要你真誠、耐心地拿出充分的理由來說服他。憑借自己以前的工作經(jīng)驗，經(jīng)過一個月的“忙碌”，最后終于取得了老板和大多數(shù)中高層管理者的支持，而且還贏得了生產(chǎn)崗位員工的信賴。

我至今還記得老板說過的話：“感謝你為公司以及給我做的思想工作。我們?nèi)绻皇胤ń?jīng)營，不考慮員工的利益，那么是不可能繼續(xù)發(fā)展的。企業(yè)要發(fā)展、要壯大，必須要摒棄一切不合理、不合法的規(guī)章制度……”為此，老板還特聘我為企業(yè)“員工關(guān)系專員”。

老板和員工的思想通了，那么還有什么問題解決不了的呢？于是，借此機會，我適時拿出了具體的解決方案：

1.對違法實行的“風(fēng)險抵押金”予以廢止，并一次性連本帶息返還給員工。同時，可以嘗試建立員工“互助基金”，在員工個人自愿的基礎(chǔ)上，每人每月向互助基金賬戶存入5-10元，當(dāng)員工遇到困難時，利用互助基金給予補助，一則體現(xiàn)員工之間的互幫互助，二則讓員工養(yǎng)成勤儉節(jié)約的好習(xí)慣。

2.對“關(guān)于工齡工資”與勞動法規(guī)相違背的條款進行修訂，調(diào)整為：在公司工作滿一年的，工齡工資每人每月10元；在公司工作滿兩年的，工齡工資每人每月20元；在公司工作滿三年的，則每人每月可以享受工齡工資30元；以此類推，直至每人每月180元封頂。

3.對考核中存在的問題，則進行績效制度以及考核操作細則的修訂。如，把單純的“垂直”考核，延伸至縱向和橫向考核。在對上級的考核中，除了規(guī)定由其直接上級進行考評外，還增加由下屬員工對其直接上級進行考核的規(guī)定，使考核方式多樣化，考核結(jié)果趨于公平、公正、合理。

當(dāng)問題解決后，由于廢止了不合法的“風(fēng)險抵押金”規(guī)定和修訂了“工齡工資”條款，員工的積極性得以增強，企業(yè)與員工之間長期存在的矛盾得以解決，勞資雙方關(guān)系日趨和諧，也再沒有發(fā)生過員工罷工事件；而考核者與被考核者都能正確對待修訂后的考核細則，相互之間信任度提高，員工業(yè)績同時也得以提升。

變革制度先梳理固化的思維

G公司為國內(nèi)大型電機制造企業(yè)集團，成立十三年來，制度的凌亂和內(nèi)部人員關(guān)系的復(fù)雜嚴重影響了公司的發(fā)展，突出表現(xiàn)為：

1.在公司根本找不到一部完整的書面制度或資料可供借鑒，很多制度都是現(xiàn)用現(xiàn)制定，用完就拋掉，“朝令夕改”是常有的事；

2.集團下屬子公司許多重要崗位員工均為老板的親屬和關(guān)系戶，這些人由于歷史的原因，文化和管理水平很低，甚至個別人是文盲，很難適應(yīng)公司未來的發(fā)展要求。老板深知企業(yè)要發(fā)展，必須首先要解決“內(nèi)部”隊伍建設(shè)問題，很早就想進行內(nèi)部人事制度改革，但是卻苦于找不到良方——讓不勝任的人心甘情愿地騰出位子給有能力的人。

G公司面臨的上述問題，可以說是家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在的一個通病。作為新上任的人力資源總監(jiān)，這是我的首要任務(wù)和不可逃避的職責(zé)。

在走訪中，我了解到企業(yè)之所以沒有一套規(guī)范化的制度，根本在于老板的傳統(tǒng)理念和思維，在于他的管理風(fēng)格和多年來形成的固化工作作風(fēng)。于是，我利用和老板進餐、喝茶休閑的機會，向老板推薦制度規(guī)范化的好處。起初老板并不是那么感興趣，他認為制度就是隨時根據(jù)工作需要制定或廢止，早上制定的制度，晚上感覺不合理當(dāng)然就要廢止。我說，制度制訂前要先考慮成熟，一旦頒布后就要維護它的權(quán)威性和嚴肅性，制度是要修訂，但是絕不能“朝令夕改”。老板又說，你是不知道，很多制度之所以制定頒布后執(zhí)行不下去，根本原因就是我的那幫親戚帶頭不遵守，所以搞得我也很被動。

通過和老板的幾次談心交流，我知道要解決這個問題，還需要公司“元老”們的鼎力支持和其他中高層的配合。于是我一邊繼續(xù)和老板進行思想溝通，一邊同公司其他中高層進行交流，先后取得了生產(chǎn)副總、銷售副總、財務(wù)副總的大力支持。并且在隨后舉行的中高層會議上，我們幾位副總一起提出關(guān)于制度的規(guī)范化問題，不僅得到了參會的其他中高層的支持，而且最后也得到了老板的認可。

接下來就是推進具體工作，即深入各部門和車間調(diào)查了解情況，征詢員工對公司各項規(guī)章制度的意見和建議，成立公司制度編訂領(lǐng)導(dǎo)小組，組織各部門專業(yè)人員進行制度編寫工作，提出草案，下發(fā)全體員工進行討論，根據(jù)員工意見和建議反復(fù)修訂，形成定稿。然后，對員工開展制度執(zhí)行前的解釋與培訓(xùn)工作。最后頒布試運行。在試運行過程中再進行必要的修訂，半年后正式頒布實施。同時建立健全公司檔案管理制度，加強對公司文檔與資料的保存規(guī)范性，并且不斷完善公司信息化建設(shè)。

對于讓不勝任的人騰出位子的問題，老板決心很大，但就是信心不足，他擔(dān)心自己的親戚會不配合，擔(dān)心公司會不會一下子變得更加“混亂”。我們幾個副總，首先態(tài)度明確，表示一定鼎力協(xié)助老板做好這項人事制度改革。接下來最艱巨的工作就落到了我的肩上，那就是逐一找老板的親戚進行“談心”。我把一切可能出現(xiàn)的情況都提前做了假設(shè)，并想好了應(yīng)對預(yù)案，甚至想到了因“話不投機半句多”會遭到這些家族成員的惡語中傷、謾罵甚至毆打，但最后的結(jié)果卻出乎了我的預(yù)料。在動之以情、曉之以理中，我發(fā)現(xiàn)他們都很通情達理，都很希望企業(yè)獲得更大的發(fā)展，除了有兩個親戚在剛開始時對我不理睬、有抵觸情緒外，其他人都特別深明大義，讓我這個政工師出身的人力資源從業(yè)者，感到很是欣慰。精誠所至，金石為開。只要有足夠的耐心，以真誠的態(tài)度去同員工進行交流，每一名員工都是“通情達理”的，都會支持企業(yè)的改革。

鑒于很多重要崗位的員工都是和老板一起打拼過來的，除了讓他們更好地發(fā)揮余熱外，根據(jù)每人的特點、工作能力、業(yè)績大小等差異，還應(yīng)有區(qū)別地對待之：對于一些管理素質(zhì)不錯或者技術(shù)能力精湛的，繼續(xù)委以重任；對于一些文化基礎(chǔ)差、管理和技術(shù)水平跟不上或者思維觀念陳舊、難以勝任更高職位的，可以讓他們逐步退出重要崗位，也可以采取分解其權(quán)力，讓他們擔(dān)任新員工的培訓(xùn)師傅、企業(yè)顧問等。同時，要盡力保證這些老員工已有的工資、福利等待遇不變，至于這個工資與福利待遇，則要客觀、公正地根據(jù)每位老員工對企業(yè)的貢獻大小而有所不同。

在具體操作時，先進行試點，然后逐步推廣。比如，我們采取先管理崗位，再操作崗位的順序進行。為了確保內(nèi)部整合平穩(wěn)過渡，事先還必須充分考慮到有可能出現(xiàn)的各種問題，尤其是選好繼任人才，在實施中要做到果斷、迅速、穩(wěn)定。通過全員重新競聘上崗的辦法，進行公開競爭選拔人才，對于沒有競聘上的原領(lǐng)導(dǎo)層成員，一方面做好說服工作，一方面安排好他們新的工作崗位。這樣既解決了制約公司的老問題，又很好地安置了公司創(chuàng)建時期的“元老”，實為“一舉兩得”。

當(dāng)難題破解之后，完善的制度與管理辦法的出臺，讓各項工作的開展變得有章可循，有法可依，往日“拍腦袋”辦事被有條有理的管理秩序所替代，企業(yè)的管理水平明顯提升。同時，人力資源配置更加趨于合理，員工積極性得以激發(fā)，員工角色實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)效率穩(wěn)步提高。

思想工作助力制度與執(zhí)行之間無縫對接

X公司為外商獨資企業(yè)，在不了解中國某同類企業(yè)以及當(dāng)?shù)貏趧臃珊头ㄒ?guī)的情況下，就匆匆收購了這家同類企業(yè)，而且連同這個企業(yè)的部分員工也一并接收過來。這些被接收過來的員工，年齡偏大，85%在45歲以上；文化素質(zhì)很差，大部分是小學(xué)文化或文盲；絕大多數(shù)人不會講普通話。并購后兩方面問題尤為嚴重:

1.原來公司的管理人員，在得知X公司老板對我國的勞動法不理解和不清楚的情況下，采取不正當(dāng)?shù)姆椒ㄊ构局贫艘幌盗袊乐負p害自身利益的規(guī)章制度與管理辦法，其中在與員工簽訂的勞動合同條款中也做出了一些違法或損害企業(yè)利益的條款，從而導(dǎo)致員工勞動糾紛不斷，罷工事件時有發(fā)生；

2.員工的工資收入與福利待遇，在整個同行業(yè)和公司所在地的企業(yè)中具有絕對優(yōu)勢，但是公司員工的工作積極性卻很差，人浮于事現(xiàn)象嚴重，部門任務(wù)、員工職責(zé)不清，生產(chǎn)效益低下，管理一派混亂。

外資企業(yè)出現(xiàn)的這些問題，表面上看是法律、勞動合同方面，以及公司人事制度方面暴露出的問題，但是究其根源，則在于并購過程中溝通不到位、思想工作沒有做好，或者說根本沒有人去做員工的思想工作。所以需要從兩方面入手解決，一是進行必要的制度建設(shè)，通過合法的運作讓管理在法律框架內(nèi)進行；二是通過思想工作進行說服，進而消除員工的負面情緒。為此，我們?nèi)肆Y源部從推進規(guī)范化管理方面著手并開展工作：

1.根據(jù)中國有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，對公司的規(guī)章制度、管理細則進行梳理、修訂，尤其是對公司和員工簽訂的勞動合同條款進行修訂，刪除一切違法的和不合理的條款內(nèi)容，重新制訂符合企業(yè)和員工利益、符合國家法律法規(guī)的管理制度和管理辦法；積極依法處理企業(yè)在收購整合過程中遺留的各種問題，補充和引進外部管理人員、高素質(zhì)的操作崗位員工，逐步替代那些不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工。

2.進行企業(yè)內(nèi)部人事制度改革，包括工資體系改革、員工晉升制度改革、業(yè)績考核制度改革，實行固定工資與浮動工資、年薪工資與業(yè)績考評工資相結(jié)合的薪資制度，并制定詳細的員工晉升辦法，編制員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施績效考核制度。

另一方面，還是采取做員工的思想工作這一套傳統(tǒng)的辦法，進行輔助“治療”。

最終通過對罷工員工多次的思想工作，通過對原有的制度和管理辦法進行修訂，通過變更不合理的勞動合同，進而從根本上消除和減少了勞資糾紛，使勞資矛盾趨向緩和，公司的發(fā)展和管理開始步入良性、健康的軌道。而通過人事制度改革和建立完善配套的考評體系，員工危機感開始產(chǎn)生，使員工工作憑考核，薪資看業(yè)績，員工的整體積極性得到了提升，公司的各項成本開始下降，效益明顯出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。

綜上，對企業(yè)實際管理中暴露出來的一些棘手問題，作為人力資源管理者，必須根據(jù)具體情況迅速準(zhǔn)確地診斷病癥，找準(zhǔn)突破口，及時地對癥開方，迅速打開局面。而這其中不可小看“思想工作”的重要作用?？梢哉f，一個合格的人力資源從業(yè)者，首先應(yīng)當(dāng)是一名出色的思想工作專家。