簡單和有效：IBM的績效管理

李鳳 歐陽杰

中國企業(yè)績效管理的三個階段

中國企業(yè)的績效管理通常會經(jīng)歷以下幾個階段：

第一階段，沒有嚴格意義上的績效管理。企業(yè)如果不是沒有績效管理的話，至少也可以說沒有嚴格意義上的績效管理，在這個階段，企業(yè)成長主要靠各級領導特別是企業(yè)家個人的驅(qū)動，員工主要憑良心和習慣做事；

第二階段，引入績效考核工具，并率先在容易量化的部門推進績效管理。這一階段，企業(yè)先在生產(chǎn)和銷售類等容易量化的部門引入績效管理，所謂的績效管理，其實在這個階段更多的只是績效考核，而且考核的指標相對較少。其背后的原因：一是讓一個嚴格意義上的績效考核都沒有搞過的企業(yè)一下子過渡到指標健全和流程完善的績效管理，有相當?shù)碾y度；二是在指標容易量化的部門實施績效考核或者績效管理相對容易，而且能較快見效。這個階段的主要特征，一是結果導向，即重點考核員工的產(chǎn)出和效率；二是操作簡單，部門和員工的考核指標通常不會超過10個；三是見效明顯，在引入績效考核或績效管理工具后，企業(yè)績效和員工的工作積極性在短期內(nèi)會有較大幅度的提升。在這個階段，員工特別是被考核所覆蓋的員工的工作驅(qū)動主要源自績效考核，當然由于慣性，來自領導的驅(qū)動和源于職業(yè)的自律在員工積極性的發(fā)揮中依然發(fā)揮著非常重要的作用。

第三階段，績效管理全面覆蓋，企業(yè)運營高度依賴績效考核。這個階段的主要特征，一是員工和部門的考核指標越來越多，KPI變PI（指標數(shù)量過多，非關鍵指標也大量納入績效考核），員工和部門的考核指標動輒幾十個的現(xiàn)象非常普遍。二是對量化考核非常迷信——以至于希望將職能部門如人力資源部門等的考核也全部量化。在這些企業(yè)看來，符合以下兩個特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主觀影響和不要領導動腦筋去評分就能將各個單位（包括職能部門）的績效結果以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)。這在理工科背景的領導那里體現(xiàn)得尤為明顯。但事實上，完全消除人的主觀評價就能考核的量化指標，通常是短期績效，如收入、利潤和市場份額等，但真正影響和決定企業(yè)長遠競爭優(yōu)勢和核心能力的指標，如企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、企業(yè)軟實力和組織健康度等指標，幾乎都不太可能用一兩個量化指標來衡量。過分迷信短期績效所導致的結果，是很少有人去關注企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力，很少有人去關注企業(yè)的健康與活力，與之相反的，是很多人為了自己任期內(nèi)的短期業(yè)績優(yōu)秀，不惜竭澤而漁，甚至做假。中國現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)都已經(jīng)步入這個階段，或正在大踏步邁向這個階段。這背后的原因，首先是企業(yè)嘗到績效考核的甜頭后，會不斷加大績效考核的力度，并不斷擴大量化考核的范圍；其次是片面理解平衡計分卡創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓的話，即“你不能管理你不能測量的東西”——大家把這個測量理解成了量化。其實在平衡計分卡的“學習與成長”中，很多指標如信息化建設和能力成長類的指標，本身也很難量化。但這并不是說，不能量化就不能考核了，更不是說就不能管理了。在第三階段，企業(yè)主要靠績效指標來驅(qū)動，大家滿腦子思考的都是如何完成領導下達的績效指標，對于指標之外的工作和任務，通常都是視而不見。嚴重的時候，即使是上級的指令，也只是陽奉陰違地對付。

處在第三階段的企業(yè)非常痛苦。這個階段的企業(yè)對績效考核的依賴已經(jīng)達到了病態(tài)的程度。雖然主觀上大家都知道，績效指標多了并不好，也知道決定長遠競爭優(yōu)勢的指標很難量化，但是就如毒品一般，只要染上了癮，就算主觀想戒，也不一定那么容易戒掉。所以從邏輯上講，中國企業(yè)的績效管理，一定要邁向第四個階段，這個階段的主要特點，按照辯證法中的“否定之否定”規(guī)律，一是考核簡單和有效；二是驅(qū)動員工工作的，主要是員工自己內(nèi)在的動力，這種內(nèi)在的動力，包括源于內(nèi)心的責任感，和基于長期承諾的職業(yè)意識，或者說基于長期訓練所培育出來的職業(yè)化的素養(yǎng)；三是推行全面的績效管理，即將績效計劃、績效輔導、績效評估和結果應用，績效管理的重點不在績效考核，而在企業(yè)和員工的績效提升。在這個階段，績效考核或績效指標所起的作用，主要體現(xiàn)在引導和協(xié)調(diào)企業(yè)圍繞組織確定的目標有序和高效運轉(zhuǎn)，績效管理所起的作用，在于引導、支撐和激勵員工更有效地達成目標，在于提升員工和企業(yè)達成甚至超越績效目標的可能性。那么，在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，是否有具備這樣特點的、同時又有普遍推廣價值的績效管理辦法呢？

IBM的績效管理

IBM的績效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻譯成中文是個人業(yè)務承諾。關于PBC的介紹，網(wǎng)上資料鋪天蓋地，這里只講以下幾點：

一、從考核周期看，PBC以年為單位，即使是身處基層的一線員工，包括銷售人員在內(nèi)，也是以年為單位。

二、從考核內(nèi)容看，PBC包括業(yè)務目標、個人發(fā)展目標和員工管理目標，其中員工管理目標僅對經(jīng)理人員（People manager，指有直接下屬的各級領導）適用。

三、從指標性質(zhì)看，除業(yè)務目標中部分目標是定量指標，如銷售收入、利潤和工時利用率外，PBC的其他指標大多是定性指標如團隊合作、知識貢獻等，即主要由上級來進行主觀評定的指標。

四、從指標數(shù)量看，大多數(shù)員工PBC的定量指標一般不會超過5個。

五、從考核結果看，PBC的考核結果分為五檔，即A、B+、B、C和D，并實行強制分布，其中A一般不超過15%，C和D加起來，一般不少于5%?？己私Y果由經(jīng)理直接給出，對于A和C或D的，須由經(jīng)理所在的團隊集體討論決定。

六、從考核流程看，IBM的PBC會嚴格遵循計劃、輔導、考核和反饋四個環(huán)節(jié)。其中計劃在年初做出，由經(jīng)理和個人討論決定，特別強調(diào)雙向承諾，即員工對領導下達的業(yè)務目標從心里承諾和領導對員工提出的個人發(fā)展目標承諾。輔導貫穿整個考核周期，制度要求經(jīng)理和員工在7月份有一個正式的面談，主要回顧績效的達成情況，討論存在的問題，以及在必要的時候?qū)冃繕诉M行修訂?？己私Y果一般在年底做出，由經(jīng)理直接反饋給員工。如果員工對考核結果不滿意，可以向人力資源部門申訴。

七、從應用結果看，IBM是一個績效導向很強的公司，員工的績效考核結果對員工晉升和工資增長有著直接的決定作用。在IBM內(nèi)部有一個說法，即使和老板的關系再好，如果你的績效不好，你也很難晉升，當然也很難大幅加薪。

八、一般員工一年花在PBC上的時間不會超過1天。經(jīng)理人員所花時間主要看他所帶的團隊規(guī)模，但整體而言，除平時所給下屬的指導和輔導外，其花在單個下屬PBC上的時間，一般也不會超過0.5天。

從以上介紹的PBC的重點，可以看出，IBM的PBC非常簡單，但同時又是非常有效的。其有效性主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是PBC在確保企業(yè)層面的績效層層分解以至最終達成方面，發(fā)揮了不可替代的導向作用和保障作用；二是IBM是一個非常注重員工個人發(fā)展的公司，PBC在引導員工發(fā)展和企業(yè)文化落地方面也卓有成效；三是在區(qū)分員工績效上，PBC整體來講，非?？陀^、公正和公平——PBC結果客觀、公正和公平，加之IBM在激勵資源的分配、培訓機會的分配上又基本是以績效為導向的，就產(chǎn)生了兩個對企業(yè)長遠發(fā)展非常重要的氛圍，一是正氣，二是進取——因為其能有效引導員工將精力放到做事和做出成績上。

為何PBC能在IBM發(fā)揮巨大作用

為什么IBM的PBC能做到簡單而有效？事實上，由于IBM的PBC非常簡單而且易學，所以國內(nèi)也有很多企業(yè)會借鑒IBM的經(jīng)驗，在內(nèi)部也推行PBC，包括華為在內(nèi)。但是，很多借鑒和照搬IBM的PBC考核員工的企業(yè)，包括以前的華為，其應用效果都不太理想。那么，為什么PBC能在IBM發(fā)揮巨大作用，而在別的企業(yè)卻效果不佳呢？這些學習和借鑒IBM的PBC的企業(yè)，往往是形似神不似。這里的神，即PBC能在IBM有效運行的原因，有以下幾個方面：

領導力。這里的領導力，主要是指各級經(jīng)理人員的績效管理意識和績效管理能力。管理學中有一句名言，績效好不好，關鍵看領導。IBM是一個非常注重領導力發(fā)展的公司，從2009年起，已連續(xù)三年被業(yè)界評為領導力發(fā)展排名全球第一的公司。作為績效管理的工具，PBC的確非常簡單，但簡單的工具能產(chǎn)生有效的結果，其背后的關鍵因素之一，就是使用這個工具的各級經(jīng)理，對于如何領導一個團隊取得優(yōu)異業(yè)績，以及如何通過績效管理激勵下屬努力工作，都有著很好的理解。這就像武俠小說里所說的，對于一個一流高手而言，樹葉也能變成可怕的武器，而對于不入流的人，即使手持稀世兵器，也難和一流高手對決。

文化。作為一個百年企業(yè)，IBM是很有文化積淀的。IBM的核心價值觀是“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”，事實上，IBM員工在工作中也是這樣做的。如果把企業(yè)比作一個人的話，IBM就像一個貴族，非常強調(diào)責任和榮譽。IBM員工絕大多數(shù)都非常努力，其實員工在項目上工作努力與否與自己的收入并不相關，至少不是高度相關。按“經(jīng)濟人”假設，員工在項目和工作中偷懶是最理性的選擇，為什么絕大多數(shù)IBM的員工不選擇偷懶而是努力工作呢？其實是工作氛圍的原因，大多數(shù)人都在努力工作時，偷懶就變得很“另類”。IBM能形成這樣的工作氛圍除了前面提到的績效導向，即從某個具體項目看，可能付出和回報并不直接相關，但從職業(yè)生涯看，每個項目的付出和回報，都是高度相關的。這里的職業(yè)生涯，既指在IBM組織內(nèi)發(fā)展的職業(yè)生涯，同時也指作為一名職業(yè)人，在社會上的職業(yè)發(fā)展生涯。另外，從素質(zhì)上看，IBM員工的責任感和職業(yè)化都比較好，“明其道而不計其功，正其誼而不謀其利”是這類人在工作中的最好寫照和最高追求。

這里又衍生出了兩個問題，一是IBM能否招聘到職業(yè)化和責任感都很強的人；二是那些沒有職業(yè)化素養(yǎng)和責任感差及績效不佳的人能否被區(qū)分出來并被清除出企業(yè)。這兩點IBM都做得非常好。IBM有退出機制，當然這主要是基于員工的績效，而績效又是主要由經(jīng)理做出的。所以這里的關鍵是，經(jīng)理在評定下屬績效的時候，能否客觀、公正和公平。IBM通過三種途徑，確保經(jīng)理人員能做到這一點：一是從領導力培養(yǎng)上，讓經(jīng)理人員有能力和品質(zhì)去做這種區(qū)分；二是如前所述，績效等級評定中的A和C或D，是由經(jīng)理所在團隊一起討論決定，這樣的決定機制使得經(jīng)理人員在評定下屬績效等級的時候不能有較大的偏袒；三是有績效申訴制度，IBM對于員工的績效申訴是非常重視的，如果人力資源部門在處理申訴的過程中發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人員的確做得不好，這將會對其職業(yè)生涯產(chǎn)生很大影響。

管理系統(tǒng)的支撐。很多人可能會問一個問題，即對于IBM這樣的大公司來說，在工作中一定對員工有很多要求，如果不以KPI的形式放到PBC中，那員工要怎么能達到這些要求呢？難道僅憑自覺就可以做到嗎？肯定不是，IBM的員工也是人，其在自覺性方面并不一定比別的企業(yè)的員工高出許多。之所以不把這些要求，哪怕是一些重要的要求不放到PBC中，是因為IBM知道，績效管理只是管理的一個工具，把管理中對人的所有期望都由PBC來承載，既不現(xiàn)實，也不科學。IBM對于所有重要的指標，都有專門的部門負責，有些指標雖然沒有放到PBC中，但一旦這些指標出問題的時候，或即使還沒有出問題，但已經(jīng)有跡象表明在惡化的時候，這些部門就會主動介入。比如，項目的進度、質(zhì)量和成本都是非常重要的指標，但通常這些指標并不會全部進入PBC，或者不是每個項目的所有這些指標都進入PBC，這并不影響項目經(jīng)理對這些關鍵指標的關注，因為從整體上講，他一年所帶項目的整體完成情況會和他的績效掛鉤，另外，當項目指標出現(xiàn)問題的時候，后臺管理部門會及時介入進行糾偏。

強調(diào)雙向承諾。在IBM的PBC中，一方面是員工對于公司或上級所下達的業(yè)務目標的承諾，另一方面是上級或公司對于員工發(fā)展目標的承諾。如PBC的“C”承諾所示，IBM是一個特別注重承諾也特別看重承諾的公司，這一點在公司的核心價值觀中有所顯示。所以員工和上級在共同商討PBC目標的時候，與國內(nèi)很多企業(yè)在下達指標時漫不經(jīng)心、而在考核結果出來以后再吵得不可開交明顯不同，大家都是非常認真的。

目前，已經(jīng)有不少企業(yè)的績效管理進入到了第三個階段，而且可以預見，中國會有越來越多企業(yè)的績效管理會邁入這個階段。雖然從一定程度上講，這可能是中國企業(yè)做績效管理所必經(jīng)的一個階段，但我們必須看到，這個階段對企業(yè)長遠發(fā)展是不利的。

在條件沒有完全具備的時候，貿(mào)然減少指標，貿(mào)然引入那些在國際優(yōu)秀企業(yè)中用得非常好的績效管理工具，很可能會出現(xiàn)意想不到甚至是災難性的后果。所以在步入第三個階段后，在強化績效管理的同時，如何盡快培育出企業(yè)特有的領導力體系和績效支撐體系，并適時跨越到績效管理的第四階段，即在企業(yè)內(nèi)部實行簡單有效的績效管理體系，是這個階段企業(yè)所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是那些立志于基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)所必須破解的難題。