任洪斌：引領(lǐng)中國機械工業(yè)邁向世界

從2001年成為中國機械工業(yè)集團(國機集團)總經(jīng)理到如今帶領(lǐng)這個集團挺進世界500強，任洪斌的工作日程一直排得滿滿的。此時，他又為另外一重身份而忙碌著:今年，繼連任中共十六大、十七大代表后，他再次當(dāng)選為十八大代表。采訪中，這位老黨員的言談流露出一種使命意識，這種使命感又在其擔(dān)任國機集團負(fù)責(zé)人的兩屆任期內(nèi)，得到了最豐富的詮釋。

十年整合打造出一個世界500強

2001年，任洪斌出任國機集團總裁，時年38歲。是當(dāng)時央企最年輕的一把手。

像許多大型國企一樣，國機集團也是先有“兒子”后有“老子”。1997年，原機械工業(yè)部以其部屬26家工貿(mào)公司為成員組建了國機集團；1998年，機械部撤銷，其所屬70多家工貿(mào)公司、科研院所、勘察設(shè)計單位進入國機集團，其中不少企業(yè)有著50年的發(fā)展歷史。集團成立之初，攤子大而散，缺乏控制力，靠收取下屬企業(yè)的管理費運轉(zhuǎn)。成員企業(yè)也類型不一、水平參差不齊，有外貿(mào)企業(yè)、科研院所、設(shè)計單位……而每一個企業(yè)類型又都面臨各自的發(fā)展問題。

困難，亂麻一樣地擺在任洪斌面前。這位年輕的老黨員認(rèn)準(zhǔn)一個道理:無論國有企業(yè)、私有企業(yè)，還是外資企業(yè)，“企業(yè)”才是主語。只要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不信國有企業(yè)搞不好。

他帶領(lǐng)國機集團走上一條改革創(chuàng)新的道路:改革用人制度，創(chuàng)新經(jīng)營模式，改革管理體制，加大企業(yè)內(nèi)外部重組力度，強化科技創(chuàng)新和科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展……在任洪斌掌舵的十年里，國機集團保持了30%以上的高速增長。截至2011年底，國機集團資產(chǎn)總額1686億元、營業(yè)收入1930億元、利潤總額77億元、進出口總額110億美元，分別是他2001年上任時的7倍、13倍、19倍、6倍。

有人問任洪斌，改革力度那么大，觸動了那么多人的利益，會不會引起不滿？任洪斌回答得很干脆:會，當(dāng)然會。那些因為改革而利益受損的人肯定不滿意。但作為一名黨員，一定要記住自己代表了誰的利益，記住我們的黨在代表誰的利益。我只做我應(yīng)該做的事。

10年來，國機集團對內(nèi)整合涉及50多家子企業(yè)，資產(chǎn)超過300億元；對外重組11家中央企業(yè)、4家地方企業(yè)。2011年，有兩個海外并購項目格外引人注目:一個是下屬中國一拖集團并購法國老牌農(nóng)機制造企業(yè)MCC，搭建起在歐洲的制造平臺；另一個是下屬中工國際收購加拿大普康公司60%的股權(quán)，進入了北美市場。

“中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定會去建立跨國公司，進入國際主流市場?！比魏楸笳f，“我們希望有一天，國機集團的利潤一半來自海外資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)再造一個國機?！?/p>

也是這一年，福布斯排行榜公布，國機集團躋身世界500強，中國在裝備制造領(lǐng)域中擁有了世界級的領(lǐng)軍企業(yè)。

引領(lǐng)中國機械工業(yè)邁向高端

2011年國機集團首次進入世界企業(yè)500強后，不少關(guān)心機械工業(yè)發(fā)展的老前輩給任洪斌打電話表示祝賀。榮譽背后，任洪斌自己反復(fù)咀嚼過這一成果:“這說明國機集團的規(guī)模大了，但大并不代表強，有規(guī)模并不意味著有競爭力。我們距離世界一流企業(yè)還有很大差距。世界500強，從來不是我們的刻意追求，而是集團自然發(fā)展、水到渠成的結(jié)果。我們還是要著眼于增長質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展、更加注重在做強做優(yōu)上下功夫，不能盲目追求規(guī)模擴張。所以，我們的心要熱，但是頭要冷?！?/p>

為此，國機集團召開了以“對比一流找差距，轉(zhuǎn)型升級促發(fā)展”為主題的戰(zhàn)略研討會，對比GE等企業(yè)，全面分析了與世界一流企業(yè)之間的差距。國機希望通過可持續(xù)的有機增長創(chuàng)造價值，推動中國機械工業(yè)的創(chuàng)新，打造一個可以真正與GE等跨國公司比肩的世界一流企業(yè)。

“企業(yè)發(fā)展不能只看規(guī)模，還要看有沒有核心技術(shù)、市場份額?！笃鋵嵤窍鄬Φ模髽I(yè)的‘大如果是產(chǎn)業(yè)鏈條完整，布局清晰，是好事。從這個角度看，我們還不夠大。”任洪斌說，“中央企業(yè)的競爭對手是國際同行，就拿農(nóng)機產(chǎn)品種類來說，國外有7000多種，我們只有3000多種，而且還大多局限在少數(shù)領(lǐng)域。要置身國際大企業(yè)群當(dāng)中去看我們的位置和缺項?！?/p>

GE的資產(chǎn)總額是國機的37.7倍，人均利潤率是國機的4.6倍，在品牌等方面的差距更無法用數(shù)字衡量。任洪斌說，當(dāng)下，對國機集團來說最重要的就是堅持“有質(zhì)量的發(fā)展”。國機集團早已將“引領(lǐng)中國機械工業(yè)發(fā)展方向”作為自己長期發(fā)展的愿景，但在不同發(fā)展階段，這種愿景的內(nèi)涵也會有所不同。具體到現(xiàn)階段，任洪斌理解，應(yīng)該解釋為“引領(lǐng)具有比較優(yōu)勢的裝備制造業(yè)和具備一定實力的現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)”。

“關(guān)鍵是在‘在合適的時間做合適的事。國機尚處在成長期，必須站在成長期企業(yè)的角度謀劃未來。要注意到集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊存在不平衡和不穩(wěn)定性的特點，適時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持在合適的時間做合適的事，既不超越歷史，又不錯失機會?！睂τ?9歲的任洪斌和15歲的國機集團來說，新的挑戰(zhàn)和未來都剛剛開始。