企業(yè)人力資源現狀分析和思考

楊淑蘊 上海鐵路局上海鐵路經濟開發(fā)有限公司

上海鐵路經濟開發(fā)有限公司是全局成立最早的多元經營企業(yè)之一。公司成立二十多年來，堅持"依托主業(yè)、發(fā)展實業(yè)、融入科技"的發(fā)展思路，奉行"務實創(chuàng)新、追求卓越"的理念，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，競爭能力不斷提升，品牌效應逐漸凸現。尤其是近兩年，公司已形成了以路甬產品的研發(fā)生產銷售、物資商貿、IT信息產品銷售及服務、資源再生產利益、外運外貿及倉儲物業(yè)租賃等六大主營板塊的經營業(yè)務。隨著公司的不斷發(fā)展，公司職工整體素質不高，特別是專業(yè)技術人才匱乏所產生的制約效應不斷凸顯。建立一支高素質的專業(yè)技術人才隊伍，已成為企業(yè)人力資源管理亟待解決的重大課題。

1 公司人力資源呈現"三個不適應"的特點

（1）職工隊伍年齡結構不適應公司可持續(xù)發(fā)展。公司職工平均年齡50.9歲，分別高于路局非運輸企業(yè)職工平均年齡47.4歲和全局職工平均年齡40.7歲。其中40歲以下職工人數為26人，占公司人數的10.2%；50歲及以上176人，占公司人數的69.3%。今后5年內，公司將面臨133人先后退休。公司職工年齡普遍偏大，工作缺乏沖勁和熱情，創(chuàng)新意識、進取意識不強，導致公司后勁乏力、活力不足。

（2）職工隊伍文化程度不適應公司可持續(xù)發(fā)展。公司職工中具有大學及以上學歷40人，占公司人數的15.7%；大專67人，占公司人數的26.4%；中專及高中以下147人，占公司人數的57.9%。公司職工文化程度普遍偏低，缺乏支撐公司向更高層面發(fā)展的高學歷人才。

（3）職工隊伍業(yè)務素質不適應公司可持續(xù)發(fā)展。公司職工中，高級職稱3人，中級職稱42人，初級職稱40人，不具備任何職稱的人數占66.5%。尤其是公司急需的外貿、機械設備、精細化工及經營管理等專業(yè)人員嚴重匱乏，在激烈的市場競爭中極為不利。

2 公司人力資源現狀之四大根源

（1）以安置分流職工為主的一元化進人模式是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的主要原因。鐵路系統(tǒng)自1992年停止招工以來，職工主要來源于鐵路院校的大中專應屆畢業(yè)生和政策規(guī)定安置的復退軍人，并嚴格控制在鐵道部下達的計劃內使用。由于上述人員數量有限，基本上以安排運輸一線崗位為主。因此，公司成立至今的二十多年，接收的應屆畢業(yè)生、復退軍人屈指可數。在歷次企業(yè)改革中，公司根據上級要求，先后接收安置了一批運輸業(yè)分流職工。這些人員大部分無論學歷、專業(yè)還是年齡，都難以適應公司發(fā)展需求。

（2）人才引進交流困難是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的關鍵原因。目前，公司在人才引進和交流方面缺乏相應機制和權限，往往不適應企業(yè)發(fā)展需要的分流職工不斷加入，能進不能出，大量擠占了編制和職位；而公司急需的專業(yè)人才，包括技術工人，也必須層層申報，手續(xù)繁雜，引進困難，很大程度上制約了企業(yè)快速、健康發(fā)展。即使有專業(yè)對口的大中專畢業(yè)生分配進來，也有不少因福利待遇、政策機制等種種原因而跳槽，造成人才流失。

（3）職工培訓不到位是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的重要原因。公司對職工培訓缺乏足夠的重視，沒有根據公司戰(zhàn)略和崗位需要，制定明確的培訓目標和培訓計劃，加上公司在培訓師資、教材、場地、設施等方面的嚴重短缺，以及培訓工作未納入公司經營工作質量考核，導致職工培訓工作不規(guī)范、不到位，往往以會代訓，以工作布置代替培訓內容，培訓機制不健全，培訓效果不佳，職工素質提升不快。

（4）職工激勵機制不完善是造成公司隊伍結構不合理、素質不高的另一原因。目前，公司職工的薪酬分配還不夠合理，對一線職工和重要崗位的職工的傾斜不夠，尚不能科學體現出個人能力的差異，沒有和職工的工作效率、工作業(yè)績緊密聯系起來，一方面對外部人才引進缺乏吸引力，有用人才不愿進來；另一方面無法有效調動公司內部職工特別是業(yè)務骨干的工作積極性，無法激發(fā)公司職工提升素質的內動力和自覺性。

3 健全完善人力資源管理六項機制，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

（1） 健全完善人才引進交流機制，提升企業(yè)軟實力。在實行運輸企業(yè)和非運輸企業(yè)間人員有序、合理流動的同時，要更加注重外部人才引進工作，按照市場化原則，積極主動引進各類急需人才。既要積極招錄高等院校相關專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，增添企業(yè)活力；又要通過社會人才市場，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點，有針對性地引進企業(yè)開發(fā)項目的領軍人才、科研人才、營銷人才及一線操作人才，增強公司相關工作實力。既要對內部人才做好信息化管理，有空缺時能及時補充；又要對外部人才掌握情況，在公司需要時可隨時招聘。通過積極有序的人才引進交流工作，改善公司人才結構，提升公司核心競爭力。

（2）健全完善崗位管理機制，實現人才使用最大化。立足對公司內部職工的培養(yǎng)和使用，全面推行崗位管理，嚴格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度，通過公開競聘、崗位輪換、晉升、降職、下崗培訓、辭退等多種形式，建立能上能下、能進能出的用人機制，消除人浮于事、出工不出力現象。按照"人盡其才，量才適用"原則，建立內部勞動力市場，打破干部與工人的界限，打破職工與勞務工的界限，把最合適的人安排在最合適的崗位上，充分發(fā)揮每個人的最大效能，最大限度盤活企業(yè)內部人才資源。

（3）健全完善各項激勵機制，調動職工主觀能動性。注重薪酬激勵，加大薪酬獎勵力度，拓寬獎勵范圍和項目，特別是對企業(yè)發(fā)展做出重大成績、重大貢獻的人員要通過提薪或一次性獎勵等方式進行重獎，如：對開發(fā)具有良好市場效益的專利產品實行創(chuàng)新成果獎；對營銷業(yè)績突出的實行特別貢獻獎；對提高質量、改進工藝、擴大銷售的建議實行合理化建議獎等，充分發(fā)揮薪酬的激勵效應、示范效應和導向效應。注重精神激勵，通過職務晉升、評先評優(yōu)、典型宣傳、成果評價等多種手段，從精神上激勵職工，激發(fā)職工的工作積極性。注重規(guī)劃激勵，根據職工個人綜合能力，由人力資源部門和用人部門幫助職工進行基本的職業(yè)規(guī)劃，指導他們明確自己的崗位發(fā)展方向，鼓勵他們的職業(yè)發(fā)展，引導他們將自身的發(fā)展與公司的發(fā)展、個人社會價值的實現與公司崗位需求緊密結合起來，形成共同愿景。注重環(huán)境激勵，積極落實關心關愛職工的各項措施，切實維護職工合法權益，創(chuàng)造安全、舒適的工作環(huán)境，營造和諧、舒暢的工作氛圍，使之安心滿意的工作。

（4）健全完善職工培訓機制，提升隊伍整體素質。根據路局"十二五"發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展方向，制定培訓規(guī)劃，明確培訓重點，創(chuàng)新培訓模式，充分利用全局培訓資源，大力開展遠程教學、在線講座、網上培訓，認真組織各種專業(yè)培訓，并將培訓成果與績效考核、加薪晉升等緊密掛鉤，建立健全"按需施訓、分層分類、形式多樣、育用銜接"的職工培訓機制，激發(fā)職工參與培訓的自覺性和主動性，不斷提升工作能力和水平。

（5） 健全完善職工績效考核機制，營造良性競爭氛圍。針對不同崗位，在全面調研的基礎上，制定科學合理的工作目標和考核標準，一方面，目標不能過高，要讓職工跳一跳能夠得著；另一方面，標準要量化，便于對照考核。通過公正、公平、公開的績效考核，獎勤罰懶，解決"干與不干一個樣、干好干壞一個樣，干多干少一個樣"的問題，讓那些真正"想干事、能干事、干成事"的職工脫穎而出，得到重用、獲得實惠，從而在企業(yè)內部形成一種"你追我趕、創(chuàng)先爭優(yōu)"的良性競爭氛圍，促進企業(yè)業(yè)績提升。

（6） 健全完善核心人才管理機制，提供發(fā)展強力支撐。核心人才是具有較高的職業(yè)素質，擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)產生深遠影響的職工。因此，對核心人才，公司必須高度重視，加強管理。要圍繞路局"十百千"人才培育工程和"421"人才工程，建立一套核心人才"發(fā)現、培養(yǎng)、使用、考核、激勵、晉升"管理辦法，破格使用，加以重用，以待遇留人，事業(yè)留人，感情留人，增強其對公司的歸屬感，充分發(fā)揮核心人才的作用，為公司創(chuàng)造最大的效益，同時，做好核心人才的傳幫帶工作，通過名師帶徒等形式，努力培養(yǎng)一批新的業(yè)務骨干和技術能手，不斷壯大人才隊伍，為企業(yè)科學發(fā)展提供強有力的人才支撐。

總之，企業(yè)必須高度重視人力資源管理中存在的問題，及時采取針對性措施，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，強化企業(yè)人力資源管理，發(fā)揮企業(yè)人力資源效能，最大限度地調動職工的積極性，發(fā)揮職工的潛能，增強企業(yè)活力和實力，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。