大學管理中的文化沖突及調諧*

● 陳金圣 謝凌凌

大學管理中的文化沖突及調諧*

● 陳金圣 謝凌凌

現代大學內部高度分化、異質化的組織文化構成大學管理的重要文化背景，往往會引發(fā)大學管理中的文化沖突。這種文化沖突通常表現在大學行政管理主客體以及領導層與下屬之間的科層主義文化與民主自治文化之間，以及學術文化內部不同學科亞文化之間的文化沖突。大學的管理者需要從努力建構人文主義的學術文化、選擇和落實“外儒內道”的行動策略、打造“和而不同”的大學組織文化格局等方面著手以促進大學文化的調諧。

大學管理；文化沖突；價值觀；文化融合；外儒內道

長期以來，在高度行政化的管理模式下，我國大學在管理領域中一直存在諸多的矛盾、問題乃至沖突。對此，人們習慣于從權力或利益的角度去考察、研判和處置，而忽視了文化視角下的深入剖析和科學應對。事實上，較之于表層的權力爭奪或較深層的利益博弈，大學中的文化沖突更應引起各方的重視。因為大學本質上是一種文化性組織，其內部的文化沖突一旦處理不好，將極有可能導致大學組織文化聚斂性的破壞、整合功能的失效乃至規(guī)范與認知合法性的喪失。鑒此，本文擬對大學管理中的文化沖突問題及其調諧策略進行建設性的探討。

一、大學管理中的文化沖突問題及表現

任何一種文化性組織所面臨的文化環(huán)境，對組織的管理、運行和發(fā)展都有至關重要的影響，大學更是如此。作為大學內部管理的重要環(huán)境因素，組織內部的文化生態(tài)對大學的組織管理具有舉足輕重的影響。就大學的組織文化而言，它同大學的權力結構與組織構造密切相連，也呈現出一種高度分化、高度異質化的狀態(tài)。大學組織中同時存在兩種涇渭分明的基本文化形態(tài)——學術文化和科層文化。在大學的學術系統(tǒng)內部，由于學科的分化，學術文化內部又不斷衍生出從學術旨趣到價值追求不盡相同的的各種學術亞文化；而對應于不同的成員群體，大學之中還存在著幾種微妙的群體文化：如管理者群體所信奉的“技術至上”的管理文化，教師群體所推崇的“理性主義”的學術文化，學生群體所認可的“自由主義”的民主文化，等等。顯然，如此高度分殊、異質化的組織文化環(huán)境，對大學的內部管理構成了直接的文化挑戰(zhàn)：不同文化之間的相互對立、相互排斥、相互否定在某種程度上已不可避免。而文化沖突恰恰是指這種不同文化之間的相互對立、相互排斥、相互否定。[1]可見，大學管理領域中存在一種程度的文化沖突就具有某種內在的必然性。此外，隨著改革開放以來我國社會環(huán)境由高度封閉向開放寬松方向的逐步發(fā)展，社會價值觀與文化形態(tài)日益呈現出多元化的趨勢。[2]這種外部環(huán)境中的文化價值觀的多樣化趨勢通過大學組織與外部環(huán)境之間的信息交換進一步加劇了大學組織文化的分化和兩大基本文化形態(tài)乃至同一基本文化形態(tài)內部不同亞文化之間的文化沖突。

大學組織內部的文化沖突滲透于大學運行的諸多環(huán)節(jié)和方面，并集中體現于大學的內部管理領域。在大學的管理（包括學術管理與行政管理）領域，管理中的文化沖突主要表現在以下幾個方面：

首先，在大學的行政管理領域，基于行政管理所涉及的特定的管理主體（行政管理人員）和管理客體（教師和學生）之間的文化信仰的差異，通常會呈現出科層主義文化同作為學術活動主體的教師群體所推崇的學術文化和作為大學生活“主角”的學生群體所認同的民主自治文化之間的文化沖突。從作為文化概念的核心內涵指向的價值觀①角度來看，這種文化沖突集中體現在行政管理主體與客體（師生）之間在價值追求與行為取向上的鮮明對立：前者強調權力本位、統(tǒng)一性標準、規(guī)制傾向和效率及秩序目標，而后者則認同權利本位、個性化發(fā)展、自治傾向和對價值理性與本體自由的追求。無疑，這種類型的文化沖突往往是大學內部管理中的文化沖突現象的集中化體現。

其次，在大學的行政化管理過程中，在作為管理者的領導和被管理者的下屬之間還存在著 “官僚主義”文化和“民主主義”文化之間的沖突。此時，領導層的權力意識、官僚主義作風和被管理層的權利意識、民主主義觀念之間的巨大落差往往構成了這種文化沖突的焦點性表征。相對而言，在行政管理領域，由于整個行政管理體系的效率目標導向和工具理性特質，以及科層文化的規(guī)范作用，領導與下屬之間的這種文化沖突尚不十分突出，對整個行政管理工作的效能亦未見有外顯化的負面影響。本應實行民主化管理、遵從平等協(xié)商和專家評審的學術管理工作，如今在高校中已不同程度地行政化了，其后果是關涉大學生命力與創(chuàng)造力所在的教師學術權遭到侵蝕，大學學術生產與創(chuàng)造所賴以維系的關鍵性“軟環(huán)境”受到破壞，最終結果自然可想而知。

再次，在大學的純學術管理領域，由于不同學科及學科文化之間的分野，往往存在著學術文化內部不同學術亞文化之間的文化沖突，其最典型的表現為學術旨趣上的自然科學類學科所堅守的“科學主義”（文化）與人文社科類學科所強調的“人文主義”（文化）之間的分殊，以及在現代學術發(fā)展方向問題上前兩大類學科之間的現代版“學術資本主義”與傳統(tǒng)型學術人文主義之爭。簡而言之，在學術趣味上，自然科學強調價值中立，人文社會科學堅持價值判斷；在學術發(fā)展走向上，自然科學強調市場導向的知識生產與轉化、以學術成果的市場價值為標準、信奉經濟理性主義[3]的“學術資本化”路向，而人文社會科學則堅守以知識本身的創(chuàng)新和對人類的終極關懷為目標、以學術成果的學術價值與社會價值為標準、信奉價值理性主義的“學術人文化”路向。

現代組織文化理論認為，組織文化通過影響組織成員的價值信念系統(tǒng)而對組織成員態(tài)度和行為產生深刻的影響。組織通常利用文化的作用，使所有組織成員接受組織的價值信念系統(tǒng)，使組織成員的行為發(fā)生有利于組織目標實現的改變，從而使組織得到整合。[4]可見，組織文化具有有效整合組織的功能。這意味著，大學的管理者可以利用整體的大學組織文化，通過文化機制來實現對大學組織的有效整合，使文化機制和科層機制共同作用于大學的管理與運作。但其中的問題在于，大學的管理過程中存在各種不同類型的（亞）文化形態(tài)之間的沖突。這種文化沖突現象的客觀存在，不僅使大學的管理主體期冀借助文化機制來實現的大學組織整合目標難以有效達成，而且易使大學組織整體的價值和信念出現“碎片化”危機，進而使維系大學組織的文化根基發(fā)生動搖。因此，加強大學內部不同（亞）文化之間的調諧，無論是對于大學的組織與管理而言，還是對于整個大學組織的維系與發(fā)展而言，都具有十分重要的意義。就前者而言，調諧大學中的（亞）文化矛盾，促進大學中的文化融合，有助于大學管理中文化整合機制作用的發(fā)揮；于后者而論，克服大學內部的文化沖突，促進大學內部的文化融合，有利于整體性的大學組織文化的形成和鞏固，進而強化大學組織的文化合法性及組織凝聚力。

二、大學管理中的文化調諧策略

大學管理中的文化調諧，即根據大學組織的特定屬性和組織目標，運用一系列的管理手段對這些異質化的（亞）文化進行合理的調適，使之從相互對立、相互排斥、相互否定的狀態(tài)轉變?yōu)橄嗷ネ讌f(xié)、相互協(xié)調、相互適應的狀態(tài)。這種文化調諧固然旨在追求通過文化整合機制的作用提高大學整體管理效能的管理型目標，但更重要的目的乃在于通過大學管理者實施的大學組織文化的調諧來促進大學內部凝聚力、組織穩(wěn)定性、文化合法性與學術生產力的全面提升。根據大學組織結構與文化生態(tài)的分化、異質化特質及大學作為學術性組織的特定組織目標，筆者所構想的大學管理中的文化調諧方案主要包括以下幾個方面：

（一）推動管理者的觀念革新，建構大學組織中的人文主義學術文化根基

大學組織內部的文化調諧，不僅有著組織管理層面的積極意義，而且對整個大學組織的維系與發(fā)展而言更具有深遠的戰(zhàn)略意義。因此，大學中的文化調諧，必須發(fā)揮大學領導層的能動作用，高度重視大學校長這一學校文化建設的靈魂人物的引領作用，以促進大學內部的文化統(tǒng)合與調諧。在這種旨在促進文化統(tǒng)合與調諧的組織文化重建的戰(zhàn)略性管理活動中，大學領導層必須從大學的組織屬性與組織目標出發(fā)，從精神文化、制度文化和物質文化三個層面入手，科學厘定大學組織文化的核心內涵和實質構成。大學的組織文化盡管可以在內部存在多元化的構成成分，但必須有一個核心的文化靈魂。這個文化內核顯然應該非人文主義的學術文化莫屬，它也是大學組織賴以存續(xù)的文化根基。鑒于此，大學領導層必須從戰(zhàn)略性管理行為層次努力建構人文主義的學術文化這一大學組織文化的靈魂。

一是通過學校領導層的率先垂范，借助大學內部的宣傳、教育、研討等形式向大學的全體組織成員宣示學校領導層對大學的學術風氣、道德基準和大學精神文化認知，并通過領導層的辦學理念與辦學行為切實踐行這種對大學精神文化的正確理解，藉此引導大學中的行政人員、教師和學生樹立起對大學精神文化的正確認知和共同理解，并在大學領導層與管理層的“可觸摸式”的辦學行動與管理行為的影響下逐步固化并最終內化這些對大學精神與核心文化的主觀體認和共同理解，進而使之成為大學組織內部共同的價值觀。

二是要將對大學精神文化的正確理解與科學內涵注入到大學內部的制度體系中去，使大學在一般性制度和具體性制度以及組織風俗層面體現以人文主義的學術文化為內核和靈魂的大學精神文化。具體說來，大學的戰(zhàn)略管理者有必要通過大學章程的創(chuàng)設、基本規(guī)章制度的完善和組織風俗的改造來促成大學內部學術主導組織氛圍和學術權力的制度化建構，以通過制度文化的更新來實現本真的大學精神文化的制度固化和組織沉淀，并為其提供制度化的保障和相應的組織化支撐。

三是通過大學中各種物質實體的創(chuàng)設或改造，來進一步促進以人文主義的學術文化為內核與靈魂的大學組織文化的外顯化、直觀化和形象化。在實際操作中，不妨從大學的校園外觀設計、自然環(huán)境規(guī)劃、建筑風格選擇、生活設施建造、傳播網絡建設以及各類物質實體的名稱或標志等方面去積極營造這樣一種人文主義的學術文化，進而為全體大學成員構建一種人文主義學術文化的物質文化環(huán)境。譬如，大學的建筑應該有一種意蘊或者說“物語”，它可以訴說大學的一種思想理念。[5]

四是學校的行政管理系統(tǒng)要切實按照學術本位的大學文化來調整自身的價值取向和活動宗旨。長期以來，在行政化的管理模式下，我國大學內部的行政權力習慣于凌駕于學術權力之上，行政管理系統(tǒng)則習慣于將師生作為管理的對象，完全背離了行政服務于學術的應然取向。因此，服務型行政管理體系的建立，對于學術權力的張揚和學術文化的建構至關重要。大學的領導層應通過自上而下的改革，努力促成行政管理體系由行政主宰、管制師生向行政服務、保障學術的方向轉變，以徹底杜絕大學在“科學化”、“標準化”和“程序化”的管理中喪失人文關懷[6]情形的發(fā)生。

（二）實行跨文化管理，形成“和而不同”的大學組織文化格局

基于大學組織的特殊使命與組織屬性，大學的組織文化適宜以人文主義的學術文化為靈魂來實現大學文化的聚斂性，但也必須務實地正視大學內部因組織結構、權力配置與組織活動的多元異質化特性而導致的（亞）文化分殊。在大學的學術系統(tǒng)中，學科的分化乃是知識生成與分化的必然結果，各類型學科之間基于知識探索與應用的科學方法、技術手段和基本路徑等內在差異而形成的學科文化之間的差異必然存在，而且也不宜且不能通過人為的、強制性的管理手段對這些文化差異實行“獨尊儒術”式的統(tǒng)一化和標準化，否則，將傷及相應學科的學術生產與學術創(chuàng)新。此外，現時代的高等教育應該張揚個人本位的價值取向，自然應當容允不同成員群體乃至個體之間的文化信仰自由。換言之，大學內行政人員、教師與學生這三大群體之間的文化價值取向均應得到人們的尊重與組織的保護，這也是大學之所以“為大”的內在文化要求（即具有文化包容性）。

可見，大學內部客觀存在的高度分化的組織單元、成員群體與組織活動決定了大學組織要有效維系和良性發(fā)展，就必須積極創(chuàng)設一種多元（亞）文化兼容并包、和諧共存的文化格局。但這種文化格局顯然并不能自然而然地生成和實現，它有賴于大學管理者的積極作為。換言之，大學的領導與管理者必須通過跨文化管理以及管理治理化行為來引導大學內部不同類別的（亞）文化形態(tài)和不同群體的文化信仰之間的相互交流與彼此理解，并通過制度化的安排和文化性的機制使其在人文主義學術文化的共同基點上實現有效的“和平共處”，以求最終形成一種“和而不同”的大學組織文化格局。具體到大學的管理實踐中，則有必要強調以下幾點：

首先，大學的領導者必須在重大問題的決策中、重要制度的執(zhí)行中和關鍵性爭議的處置中，自覺地以學術文化為指導，保障學者的主導型話語權，通過以協(xié)商、妥協(xié)與互動為基礎的治理機制來調諧大學內部各利益相關方之間的權力與利益需求和文化價值訴求，使大學內部的權力與利益配置在向學術主體傾斜的同時兼顧行政職員的要求，使相關各方在“求大同、存小異”的基礎上就各自的核心利益與文化價值追求達成共識。

其次，大學在實施管理的過程中，則要自覺地以學術文化為依歸，高度重視高校管理所特有的文化屬性與文化內涵，確保行政管理體系的服務導向和學術管理的民主原則，以及管理過程中必要的民主參與和平等協(xié)商，以切實尊重學者的學術自治權和學生的民主管理權，尊重師生合理限度內的個性化要求與行為，通過管理過程中的決策民主化、管理人性化、作風親和化妥善觀照到下屬的權利意識和主觀感受。

最后，大學的學術管理者應順應學術管理的內在規(guī)律與客觀要求，通過專門委員會的形式在民主集中的機制下來合理行使各學科內部的學術管理權；在跨學科層面的學術決策和管理中，則應基于民主協(xié)商機制來實現各學科之間的相互觀照和彼此妥協(xié)，最終在達成共識的基礎上形成一致性的意見或方案。

概言之，無論是大學管理者的跨文化管理，還是管理治理化機制，其目的都是著眼于在管理過程中存在文化沖突的前提下通過不同文化之間的交流與理解來促成彼此在人文主義的學術文化這一共同的文化根基之上的 “和諧相處”，這是大學組織努力建構“和而不同、海納百川”式的組織文化格局的關鍵之所在。

（三）實施“外儒內道”的文化整合策略，促動大學內部不同文化間的兼容與融合

從文化學的角度而言，異質文化之間的沖突是絕對的，融合是相對的。這也預示著多元異質文化之間的文化融合存在相當的難度。因此，大學的管理者如果希望通過管理行為的推動來促進大學組織文化內部不同文化之間的文化融合，選擇和實踐獨到的文化融合策略就至關重要：獨特而有效的行動策略將會使這種高難度的文化融合“事半功倍”，反之，不合理的策略選擇將注定會是“事倍功半”。對于大學組織文化內部不同異質文化之間的文化融合策略，近期有學者針對大學“去行政化”問題而提出的“外儒內道”的行動策略[7]頗有借鑒意義。在大學組織的文化融合問題上，這種“外儒內道”的行動策略不妨這樣來理解：大學作為整體意義上的教育與學術組織，必須強調特定的文化價值追求——人文主義的學術文化，以保證組織的規(guī)范合法性與文化—認知合法性。這就要求在大學內部管理運作中，必須通過人本化、治理化的管理實踐使全體組織成員與所有活動領域（尤其是在跨群體界面進行交流、跨領域邊界發(fā)生聯系時）都自覺地以人文主義的學術文化為組織的文化歸屬和根本的價值追求。另一方面，鑒于組織內部成員與活動的分化，又不妨巧妙地應用道家“無為而治”的管理智慧，使不同類型的成員群體或個體、組織單元和組織活動在其各自的領域里信奉自身的文化價值信仰，并通過制度化的規(guī)則約束和人性化的文化整合引導大家彼此尊重、相互理解。換言之，大學內部的各種異質文化，都可以局部地存在于相應的文化主體和管理領域，但在發(fā)生跨文化主體和管理領域的橫向聯系或交流時，必須以人文主義的學術文化為統(tǒng)攝，以實現各種不同（亞）文化在其各自的小范圍內“各致其用”的同時，能保證大學組織文化具備其內在的整體性及其“形散而神聚”的境界。如此，“外儒內道”的文化整合策略即可有效地服務于“和而不同”的大學組織文化整體格局的塑造。

注釋：

①我國不少學者均認為文化作為一套行為系統(tǒng)，其核心是由一套觀念，尤其是價值系統(tǒng)所構成（見余英時所著的《中國傳統(tǒng)思想的現代詮釋》，江蘇人民出版社1989年版第2頁）。據此，筆者界定大學管理中的文化沖突時，也以精神文化（尤其是其中的價值觀）層面為主要聚焦點。

[1]張康之，李傳軍.一般管理學原理[M].北京:中國人民大學出版社,2008，106.

[2]王孫禹.高等教育組織與管理[M].北京:高等教育出版社,2008，151-152.

[3]參見王正青，徐輝.論學術資本主義的生成邏輯與價值沖突[J].高等教育研究,2009，(8).

[4]金頂兵，閔維方.論大學組織中文化的整合功能[J].北京大學教育評論,2004，(2).

[5]盧曉中.大學精神文化芻議[J].教育研究,2010，(7).

[6]王英杰.大學危機:不容忽視的難題[J].探索與爭鳴,2005，(3).

[7]宣勇.外儒內道:大學去行政化的策略[J].教育研究,2010，(6).

2012年國家社科基金項目《完善中國特色現代大學制度研究》（12CGL090），2012年度教育部人文社科研究項目《大學學術權力運行風險及其防范機制研究》（112YJC880124）

陳金圣/景德鎮(zhèn)陶瓷學院人文社科學院副教授，南京農業(yè)大學公共管理學院博士研究生

謝凌凌/廣西財經學院管理科學與工程學院助理研究員，博士

（責任編輯：劉丙元）