新型營銷組織體系構(gòu)想

張凌浩，張 艷，華 梅，洪向云

（1.江蘇省電力公司 營銷部，南京 210024；2.揚州供電公司 營銷部，江蘇 揚州 225001；3.江蘇省電力公司 供電服務(wù)中心，南京 210000；4.常州供電公司 營銷部，江蘇 常州 213003）

1 營銷組織架構(gòu)的沿革

傳統(tǒng)電力企業(yè)主要是以生產(chǎn)為中心，以銷售為導(dǎo)向，以安全為目標(biāo)。由于受通信、交通、信息化等條件的限制，營銷管理長時間實施“屬地化”特征明顯的管理模式，即根據(jù)不同的地理區(qū)域設(shè)置多個供電單位（分局），負(fù)責(zé)轄區(qū)范圍的具體營銷業(yè)務(wù)。該模式的特點：組織管理資源分散在各地，結(jié)構(gòu)層次較多，難以集中使用，運行效率不高，整體管理水平難以提高，各職能的專業(yè)化生產(chǎn)和服務(wù)水平下降；專業(yè)化程度低，業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一，對外客戶服務(wù)缺乏統(tǒng)一性和規(guī)范性；對上級政策貫徹不力，協(xié)調(diào)工作難度相對較大。

隨著電力體制改革的深入，國家電網(wǎng)公司在保證電網(wǎng)安全的基礎(chǔ)上，更加重視發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，對內(nèi)不斷提升企業(yè)集團(tuán)化、精細(xì)化、集約化、專業(yè)化管理要求，提高內(nèi)部管理績效；對外更加注重市場需求及企業(yè)經(jīng)營效益，對企業(yè)責(zé)任、客戶滿意度及企業(yè)公共形象也有了更高的要求。營銷部門逐步確立了“以客戶為導(dǎo)向”的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式。因此傳統(tǒng)的營銷管理模式已逐漸阻礙營銷生產(chǎn)力的發(fā)展。

2006年，國家電網(wǎng)公司營銷部為全面推進(jìn)集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理，構(gòu)建適應(yīng)公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的營銷管理體系，以營銷“十一五”發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，結(jié)合營銷業(yè)務(wù)特征和運營規(guī)律，創(chuàng)新營銷組織模式，在體系上著力變革營銷組織架構(gòu)，組建統(tǒng)一的“一部三中心”（營銷部、電費管理中心、客戶服務(wù)中心、電能計量中心），實施了電費核算與賬務(wù)、業(yè)擴報裝、95598電話呼叫服務(wù)、計量檢定與配送等業(yè)務(wù)的集中管理，營銷工作由分散型向集約型轉(zhuǎn)變。

2011年，國家電網(wǎng)公司開展“大營銷”體系建設(shè)，適應(yīng)營銷發(fā)展新形勢，以客戶和市場為中心，堅持集約化、扁平化、專業(yè)化方向，進(jìn)一步創(chuàng)新管理模式，變革組織架構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，計劃利用1～2年時間，建成“客戶導(dǎo)向型、業(yè)務(wù)集約化、管理專業(yè)化、機構(gòu)扁平化、管控實時化、服務(wù)協(xié)同化”的“一型五化”大營銷體系。

在地市供電公司層面，繼續(xù)深化“一部三中心”改革，整合營銷資源，優(yōu)化完善組織機構(gòu)模式，構(gòu)建集生產(chǎn)、管理一體化運作的“一中心”。“大營銷”體系建設(shè)主要包括5個方面。

一是設(shè)立專業(yè)化班組序列。將原有基層業(yè)務(wù)班組按照專業(yè)化管理的要求進(jìn)行重新設(shè)置，強化班組業(yè)務(wù)能力。設(shè)立如：電力保障班、市場拓展班、大客戶經(jīng)理班等班組，班組業(yè)務(wù)職責(zé)界面清晰。

二是構(gòu)建差異化服務(wù)機構(gòu)。將原有以“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”劃分的營業(yè)、電費、計量3個中心進(jìn)行重組，區(qū)分客戶類型，將高壓客戶、居民客戶分別由大客戶服務(wù)部、營業(yè)與電費部進(jìn)行管理，實施差異化服務(wù)。

三是對現(xiàn)場設(shè)備實施集中管理。將表計裝置、采集裝置、負(fù)荷控制裝置及各系統(tǒng)主站控制平臺集中到統(tǒng)一的平臺，由計量部實施集中管理，資源集中度顯著增強。

四是管理層級進(jìn)一步得到壓縮。市供電公司機構(gòu)設(shè)置為中心—班組2層結(jié)構(gòu)，機構(gòu)更加扁平，業(yè)務(wù)專職、生產(chǎn)班組聯(lián)系更加緊密，整體運作效率將得到有效提升。

五是對市、縣營銷業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。將縣公司110 kV及以上重要客戶的業(yè)務(wù)集中到市公司集中管理，強化高端客戶的精細(xì)化、專業(yè)化管理。

2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路分析

組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，應(yīng)當(dāng)遵循組織目標(biāo)和戰(zhàn)略。營銷組織機構(gòu)的設(shè)計需要多方面進(jìn)行考慮和統(tǒng)籌。

2.1 管理導(dǎo)向

國家電網(wǎng)公司是關(guān)系到國民經(jīng)濟命脈和國家能源安全的國有企業(yè)，接受國家委托承擔(dān)著對國家電力能源進(jìn)行管理的社會職責(zé)，地市供電公司必須全面貫徹和執(zhí)行國網(wǎng)公司的各項指示和要求，新的營銷部門組織結(jié)構(gòu)也必須滿足對上級政策的貫徹和執(zhí)行。

2.2 客戶服務(wù)導(dǎo)向

國家電網(wǎng)公司正在建設(shè)“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司，優(yōu)質(zhì)服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的生命線，不斷提升“四個服務(wù)”的能力、提升客戶服務(wù)質(zhì)量是實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的新要求。新的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案必須有利于促進(jìn)各個營銷部門對客戶服務(wù)意識的培養(yǎng)，有利于對客戶服務(wù)流程的監(jiān)控和管理。

加強城鄉(xiāng)公辦幼兒園建設(shè)。本著優(yōu)化布局、規(guī)范建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，滄州市以縣為單位制定了幼兒園建設(shè)專項規(guī)劃。截至目前，2018年支持學(xué)前教育發(fā)展中央專項資金7335萬元、省級專項資金3232萬元已下達(dá)各縣（市）。2018年，全市計劃新建改擴建及改善辦園條件公辦園80所，截至目前，已有34所幼兒園啟動新建、改擴建及改善辦園條件項目建設(shè)，其余項目正在積極開展前期準(zhǔn)備工作。

2.3 成本效益意識導(dǎo)向

新的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案必須能夠明確各級營銷部門經(jīng)營管理成果，有利于在未來考核管理中促進(jìn)組織的成本和效益觀念，為未來完全企業(yè)化運作打下基礎(chǔ)。

2.4 流程優(yōu)化的導(dǎo)向

新的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案必須建立在流程不斷優(yōu)化的前提下。流程優(yōu)化是組織機構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)為流程實施有效服務(wù)，機構(gòu)應(yīng)根據(jù)流程的變化而變化。

2.5 效率提升的導(dǎo)向

組織的運行效率與組織機構(gòu)的設(shè)計密不可分。組織結(jié)構(gòu)不同，要素組合在一起的方式不同，各要素間配合或協(xié)同關(guān)系就會產(chǎn)生差異。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)，提升組織的運行效率，反之，將制約企業(yè)效率的提升。

值得注意的是，這些具體目標(biāo)之間并不完全相互支持，因而需要在方案設(shè)計時加以權(quán)衡和取舍，而最為關(guān)鍵的是2個方面：其一，一體化管理與客戶導(dǎo)向之間平衡。一體化管理控制導(dǎo)向，是自上而下的，有利于上級政策的貫徹和執(zhí)行，而客戶導(dǎo)向卻是自下而上的，傾向于授權(quán)于下級，讓其能夠按照客戶需求臨機處事，這一對矛盾體使得在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時必須明確在不同管理職能上權(quán)力配置的不同處理，避免管理過死或者過于靈活；其二，當(dāng)前導(dǎo)向與未來導(dǎo)向之間平衡，營銷組織的變革的基本方式擬采取漸進(jìn)式，由易到難的方式進(jìn)行，但是改革步伐到底要多快，到底在多大程度上照顧目前情況，這也是需要在營銷組織改革操作時要加以權(quán)衡。

3“大營銷”組織建設(shè)的思考

“大營銷”體系建設(shè)是國家電網(wǎng)公司貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、加快體制機制創(chuàng)新、優(yōu)化管理運營模式、轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式的一場深刻變革，實施過程中，在機構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)配等方面，應(yīng)充分考慮專業(yè)管理、部門設(shè)置、控制幅度、績效管理、信息支撐、員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等多方面要素，合理配置資源，提升整體的運行效率。

3.1 專業(yè)化管理問題

專業(yè)化的實質(zhì)是將工作分成若干步驟，每名獨立的員工執(zhí)行其中的某一步，而不是一個人完成整個工作。專業(yè)化可以大大提高員工的生產(chǎn)率，但是過分的專業(yè)化會帶來厭倦、疲勞、緊張等負(fù)面影響。同時，由于專業(yè)劃分過細(xì)，將形成更多的資源配置，并可能造成低生產(chǎn)率。因此，專業(yè)細(xì)分的程度應(yīng)結(jié)合人力資源配置、工作強度、工作半徑等因素統(tǒng)籌考慮。

3.2 部門化問題

一旦通過專業(yè)化將工作細(xì)分之后，就需要將這些工作組合，以便協(xié)調(diào)整個工作任務(wù)。將工作整合的基礎(chǔ)就是部門化。新的組織結(jié)構(gòu)部門化程度需要細(xì)心把握：一是客戶部門化。為了更好地跟蹤客戶的需求及更好地響應(yīng)這種需求變化，許多組織強調(diào)按客戶劃分部門；二是采用跨越傳統(tǒng)職能界限的團(tuán)隊取代專業(yè)化職能團(tuán)隊。由于任務(wù)變得越來越復(fù)雜。需要更多不同的專業(yè)技能團(tuán)隊來處理不同類型的任務(wù)。

3.3 控制幅度問題

3.4 績效管理問題

加強績效管理，通過績效體系建立來強力梳理職責(zé)體系、流程關(guān)系，幫助職工在較短時間內(nèi)認(rèn)識新組織構(gòu)架職能分布和工作流程，了解跨部門、跨專業(yè)的工作配合要求，使新的職能和流程快速固化并正常運作。具體工作包括：完善營銷管理標(biāo)準(zhǔn)體系、固化營銷信息業(yè)務(wù)流程、構(gòu)建完善的稽查監(jiān)控體系等方法。

3.5 信息系統(tǒng)支撐問題

利用先進(jìn)的現(xiàn)代信息管理技術(shù)作為提高營銷服務(wù)與管理能力的一個主要途徑，是體現(xiàn)企業(yè)一流服務(wù)的能力的主要工具。而組織的先進(jìn)性不在于其是否擁有現(xiàn)代化的信息工具，而在于其是否能夠發(fā)揮出這這種信息工具的全部潛力，進(jìn)而利用信息工具的優(yōu)勢為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展服務(wù)。

根據(jù)當(dāng)前“軟件集成、硬件集中”的信息化發(fā)展思路，“以客戶為導(dǎo)向”的電力營銷IT建設(shè)必須堅持集中、統(tǒng)一的規(guī)劃和整合，建設(shè)一體化的、信息資源充分共享的綜合營銷與服務(wù)支撐系統(tǒng)，構(gòu)建統(tǒng)一的營銷服務(wù)體系，并從技術(shù)上保障業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的一致性、完整性、靈活性和先進(jìn)性，確保系統(tǒng)的互聯(lián)互通、協(xié)調(diào)運營與統(tǒng)一管理。

3.6 高素質(zhì)員工培養(yǎng)問題

扁平化和客戶導(dǎo)向型的組織，需要向員工進(jìn)行更多授權(quán)，以期望他們面對客戶需求做出高質(zhì)量決策，這就對員工的素質(zhì)提出了很高的要求，從而就對組織提出了一個如何在短期內(nèi)將現(xiàn)有的員工進(jìn)行培養(yǎng)和提高，以使他們適應(yīng)未來組織運行所提出的要求問題。

新的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須能夠提高員工的服務(wù)技巧和服務(wù)意識；注重營銷隊伍人員的多技能建設(shè)，積極開展?fàn)I銷重要崗位人員的輪崗和培訓(xùn)制度，著力培養(yǎng)復(fù)合型的營銷人員，特別是要提高客戶經(jīng)理、客戶代表、營業(yè)員等一線服務(wù)人員的綜合素質(zhì)。

3.7 新型企業(yè)文化樹立問題

新的組織結(jié)構(gòu)需要營建新的企業(yè)文化來與之配合，而怎樣改變員工陳舊的觀念和價值觀，導(dǎo)入新觀念和新價值觀系統(tǒng)，將是組織變革面臨的最大難題。因此，制定詳細(xì)溝通計劃來培養(yǎng)員工的客戶導(dǎo)向觀念以及促進(jìn)相應(yīng)管理文化形成將是未來公司管理層重要工作之一。在大營銷體系建設(shè)中，智能用電班、電力保障班等新型班組的設(shè)立均需要加以考慮。

3.8 屬地化與專業(yè)化之間協(xié)調(diào)的問題

“大營銷”改革中，將110 kV的客戶服務(wù)集中到市公司統(tǒng)一管理，在強化服務(wù)技術(shù)性、專業(yè)性、規(guī)范性的同時，客戶屬地化服務(wù)便利性被削弱，工作效率有所降低。因此，應(yīng)針對業(yè)擴、電費、用電檢查等不同類型的服務(wù)，區(qū)分核心業(yè)務(wù)和常規(guī)性服務(wù)業(yè)務(wù)，將核心業(yè)務(wù)（如：供電方案的審定）實行集中管理，而將應(yīng)急搶修、故障處理等對于時效性要求較高的業(yè)務(wù)實施屬地化管理。

3.9 管理權(quán)限下放問題

為更加快速地響應(yīng)和滿足客戶需求，必須確保一線部門能夠在第一時間做出高質(zhì)量決策。為避免層層匯報、審批而降低服務(wù)響應(yīng)的情況發(fā)生，在減少管理層次實施扁平化管理的同時，應(yīng)重視組織授權(quán)，將管理權(quán)限下放至與客戶直接見面的客戶代表，培養(yǎng)具有較強綜合素質(zhì)能力的客戶代表，并不斷提升其業(yè)務(wù)能力，以提升管理的靈活性。