改革重組后電力設計企業(yè)國際業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略分析及選擇

范秉琰，陳向東，朱 明

(1.廣東省電力設計研究院，廣東 廣州 510663；2.中國能源建設集團有限公司，北京 100029)

據(jù)世界能源組織(IEA)估計，1995～2020年間，世界電力供應翻一番，由3000GW增加到6000GW，預計需要投資資金33萬億美元。而據(jù)國家電監(jiān)會和中電聯(lián)發(fā)布的報告顯示，“十一五”期間我國電力工程建設累計完成投資3.2萬億元，預計“十二五”、“十三五”期間中國電力工業(yè)投資將分別達到6.1萬億元和7.1萬億元，國內(nèi)電力工業(yè)投資增速呈現(xiàn)下降趨勢。在“十五”、“十一五”電力建設的高速發(fā)展中，我國電力設計行業(yè)的設計產(chǎn)能急速膨脹，加之先進設計手段的普及，設計效率大幅提高，預計在“十二五”期間，全國總體電力設計產(chǎn)能將持續(xù)過剩，國內(nèi)電力設計市場競爭程度將日趨激烈。在這種形勢下，許多電力設計企業(yè)開始把國際化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分。

2011年9月29日，由國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司剝離的輔業(yè)與4家中央電力設計施工企業(yè)重組形成的中國電力建設集團有限公司、中國能源建設集團有限公司在北京揭牌成立。重組后，兩家集團形成了集規(guī)劃設計、工程施工、設備制造、項目運營為一體的完整的電力建設產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)集中度和規(guī)模實力大大增強，為其及下屬企業(yè)更好地走向國際市場，開辟了更為廣闊的發(fā)展空間。

本文以某大型電力設計企業(yè)為研究對象，應用SWOT分析方法，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，并據(jù)此探討電網(wǎng)主輔分離改革重組后電力設計企業(yè)國際業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和基本措施的選擇和制定。

1 電力設計企業(yè)國際業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

該電力設計企業(yè)是一家綜合實力較強的大型設計企業(yè)，其從90年代初開始接觸海外項目，得益于國家“走出去”的方針政策和自身的不斷努力，國際業(yè)務不斷深化和擴展。目前，該企業(yè)已與全球五大洲近40個國家和地區(qū)建立了業(yè)務往來，并形成了大湄公河次區(qū)域、非洲區(qū)域等7大區(qū)域的海外市場布局，承接的國際項目涉及系統(tǒng)規(guī)劃、發(fā)電、輸變電、通信、環(huán)保和海洋等多個領域，分布在越南、印度、印尼、孟加拉、伊朗、埃塞俄比亞等13個國家和地區(qū)，涵蓋咨詢規(guī)劃、勘測設計、設計審查、業(yè)主工程師、工程總承包、項目管理等多元化業(yè)務模式。該企業(yè)主要負責國際業(yè)務的人員也已達150人。

據(jù)調(diào)查，該企業(yè)已簽訂國際項目30余項。截至2012年已簽合同正在執(zhí)行或準備執(zhí)行的國際項目合同金額約50億元人民幣，約占該企業(yè)合同總額的約25%。

2 電力設計企業(yè)國際業(yè)務的SWOT分析

2.1 SWOT分析方法

SWOT分析方法是在以競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特和安德魯斯為代表的戰(zhàn)略研究模型的基礎上發(fā)展起來的，是最為廣泛應用的戰(zhàn)略平衡分析系統(tǒng)，其中，S代表strengths(優(yōu)勢)，W代表weaknesses(劣勢)，O代表opportunities(機遇)，T代表threats(威脅)，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的分析，構造SWOT矩陣，從而形成企業(yè)的行動計劃。與其他的分析方法相比較，SWOT分析具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。同時，由于其具有分析直觀、使用簡單等優(yōu)點，SWOT分析法已被廣泛應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，也被許多企業(yè)運用到包括企業(yè)營銷管理、人力資源管理、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面。

2.2 電力設計企業(yè)國際業(yè)務的SWOT分析

2.2.1 優(yōu)勢分析

(1)“國際型工程公司”的戰(zhàn)略目標已在企業(yè)內(nèi)部達成共識

該企業(yè)自21世紀初提出“走向世界”的目標以來，建設國際型工程公司的戰(zhàn)略目標已逐漸明確，并在企業(yè)內(nèi)部達成共識。近十年來，該企業(yè)不斷加大在國際業(yè)務方面的投入，致力于從設計企業(yè)向國際型工程公司的轉型。

(2)項目管理體系較為健全，具備為工程提供全過程服務的能力和經(jīng)驗

為適應開展工程總承包和項目管理的需要，該企業(yè)建立了以工程項目為中心的企業(yè)運行機制，在業(yè)內(nèi)率先推行項目管理理念和項目經(jīng)理負責制，并成立項目管理辦公室(PMO)，已逐步形成了“以設計為龍頭”的具有自身特色的項目管理模式，并實現(xiàn)了對項目全過程的信息化管理。

(3)技術水平處于業(yè)內(nèi)領先

通過自主創(chuàng)新、技術攻關，以及博士后科研工作站、共建重點實驗室等平臺，該企業(yè)在前沿和重要技術領域掌握了一批核心技術和自主知識產(chǎn)權，多項技術已達到世界先進水平。

(4)人員素質(zhì)較高

作為知識、技術密集型企業(yè)，該企業(yè)擁有一支專業(yè)齊全、結構合理、素質(zhì)較高的梯隊型人才隊伍。特別是近年來，引進了一批高層次、高素質(zhì)、具有海外留學或工作經(jīng)驗、掌握國際項目運作規(guī)律的國際人才。

(5)積累了一定的國際業(yè)務經(jīng)驗，具備加快發(fā)展國際業(yè)務的基礎

在近二十年的探索中，該企業(yè)已為國際業(yè)主提供過勘測、設計、咨詢、項目管理、總承包和融資等多元化服務，市場范圍已覆蓋十余個國家和地區(qū)，還陸續(xù)在越南、南亞、馬六甲、土耳其等國家和地區(qū)設立了代表處及市場開發(fā)聯(lián)絡點，并與美國WorleyParsons公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。在國際業(yè)務方面，儲備了一定的項目資源、人力資源、關系資源與實踐經(jīng)驗，在越南等國也具有一定品牌認同度。

2.2.2 劣勢分析

(1)高端復合型國際人才稀缺

雖然近年來該企業(yè)通過招聘和培訓等多種渠道，形成了具有一定規(guī)模、基本滿足國際業(yè)務要求的人才儲備，但熟知國際業(yè)務，又兼具外語、技術、法律、商務、財務及管理等能力的高端復合型人才仍然稀缺。

(2)國際業(yè)務管理能力較弱

由于涉足大型國際項目的經(jīng)驗尚淺，該企業(yè)在與國際業(yè)務相關的管理能力，尤其是國際市場開發(fā)和運作、商務管理、風險管控和資金運作等能力上仍比較欠缺。

(3)國際項目經(jīng)營和管理能力有待提升

國際項目的最大特點是復雜性、不確定性和高風險性。受地域、項目類型與規(guī)模所限，該企業(yè)的國際項目管理能力和EPC項目實施能力等都亟待提高。

(4)國際業(yè)務資源整合能力不足

國際采購渠道掌控，屬地化管理，獲取政府、金融、咨詢機構支持等國際業(yè)務資源整合能力的不足是該企業(yè)的一大短板。

2.2.3 機會分析

(1)世界電力市場前景廣闊

目前，國際電力建設市場的競爭高度集中在部分區(qū)域和低端市場，相當部分地區(qū)及高端市場存在豐富的潛在市場機會。而且，由于國際市場上發(fā)展中國家普遍缺乏資金開發(fā)項目，而中國政府外匯儲備高，特別是歐債危機后，中國企業(yè)的融資競爭優(yōu)勢更加凸顯。

(2)中國機電設備在國際市場競爭中具有比較優(yōu)勢

伴隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，依托完整的工業(yè)體系和技術、人才等優(yōu)勢，中國機電設備制造和產(chǎn)品配套能力已進入世界先進行列，中國已成為世界上為數(shù)不多的機電產(chǎn)品制造大國，中國產(chǎn)品因其性價比較高、經(jīng)濟實用，在國際市場競爭中具有比較優(yōu)勢。以電力設備出口為平臺和橋梁，通過與設備制造廠合作等方式，電力設計企業(yè)可獲得大量的國際工程咨詢、設計服務和工程總承包的機會。

(3)國家政策支持營造了良好的國際業(yè)務發(fā)展環(huán)境

為了給中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略營造寬松環(huán)境，國家、省、市出臺了一系列優(yōu)惠政策。電網(wǎng)主輔分離改革重組后，國務院、國資委也對中國電建和中國能建的國際業(yè)務開拓寄予厚望，這有助于兩家集團取得各類機構和政策的支持。

(4)新集團內(nèi)部形成了電力建設的完整產(chǎn)業(yè)鏈

電網(wǎng)主輔分離改革重組后，兩家新集團的內(nèi)部都形成了設計、施工、裝備制造一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合將使其在國際市場中更具成本競爭優(yōu)勢。同時，兩家集團也均表示將大力支持綜合實力較強的下屬企業(yè)發(fā)揮集而成團的優(yōu)勢開拓國際市場。

(5)海外服務得到認可，形成外部客戶資源

在開展國際業(yè)務的過程中，從市場開拓到項目執(zhí)行的各個階段，該企業(yè)憑借精心、優(yōu)質(zhì)的服務得到了海外業(yè)主、政府機構的認可，在市場上樹立了良好的口碑，形成了一定的外部客戶資源。

2.2.4 威脅分析

(1)世界政治經(jīng)濟形勢復雜多變

隨美國和歐盟一些國家的金融動蕩，世界經(jīng)濟面臨著更多的不確定性。在這種情況下，我國出口貿(mào)易受到影響，國際工程業(yè)務的利潤空間進一步壓縮。同時，地區(qū)性政治風險也不容忽視，近期中國周邊地區(qū)的環(huán)境復雜而多變，增加了識別和控制國際業(yè)務風險的難度。

(2)國際市場競爭激烈

歐美日韓憑借貨幣、融資、政府公關優(yōu)勢占據(jù)高端、上游市場；印度等發(fā)展中國家電力技術和設備制造業(yè)的發(fā)展，使其與中國企業(yè)逐漸形成競爭力量；中等發(fā)達以上國家的業(yè)主對技術、質(zhì)量和管理的要求不斷提高，也增加了在這些國家開拓市場的難度。

(3)境外大型工程總承包項目的不確定因素和風險因素較多

國際工程項目越來越向大型化和復雜化方向發(fā)展，有的項目還需要承包商提供墊資、帶資、融資等服務，境外大型工程總承包項目成為一個不確定因素和風險因素較多的領域，增加了企業(yè)工程管理，尤其是風險管理的難度。

(4)國內(nèi)技術標準和管理體系尚未完全得到國際范圍內(nèi)的廣泛認可

中國的技術標準和管理體系尚未在國際范圍內(nèi)得到廣泛認可已成為海外談判的重大障礙和合同執(zhí)行風險點。一方面，中國企業(yè)不僅要熟知國內(nèi)的行業(yè)標準，還必須熟悉并掌握國際行業(yè)標準；另一方面，如在國際工程中使用中國標準，業(yè)主對于采用外國標準的審批程序非常復雜，審批過程耗時很長成為國際工程開展的一大制約因素。

(5)國際業(yè)務配套體系尚需完善

亞非拉的發(fā)展中國家資金相對短缺，對于承接工程的企業(yè)提出了更高的融資要求。但是，中國融資的成本高、渠道少、審批時間長、不確定性大；信用保險機構的海外投資風險評估體系、工程信用擔保制度不夠完善，都成為中國企業(yè)海外競爭的劣勢。

3 電力設計企業(yè)國際業(yè)務發(fā)展策略選擇

采用SWOT分析方法，對企業(yè)的內(nèi)部因素和外部競爭態(tài)勢進行分析后，將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，即可形成可行的戰(zhàn)略。根據(jù)本文中對該電力設計企業(yè)的分析，其可采取的國際業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及具體措施包括：

3.1 改進企業(yè)運行機制，打造國際業(yè)務統(tǒng)一支持平臺

成立獨立核算的國際業(yè)務管理機構，負責國際市場規(guī)劃及布局、國際信息資源匯總及整理、市場調(diào)研、投標策劃、合同談判、前期風險識別、項目實施監(jiān)控考核、國際資源平臺建立、統(tǒng)一的國際管理體制建立等國際市場的開拓、經(jīng)營和項目實施的監(jiān)督管理。待條件成熟后，將其打造為國際業(yè)務統(tǒng)一的管理平臺和孵化器，對尚不成熟的區(qū)域發(fā)揮孵化器功能，對已具備能力及項目的區(qū)域?qū)嵭惺袌霾俊⑹聵I(yè)部或分公司制，由其進行監(jiān)督管理。

3.2 建立統(tǒng)一的國際業(yè)務管理體制，提高國際業(yè)務風險管理能力

制定國際業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，研究解決企業(yè)在人事、財務、經(jīng)營、技術、后勤、信息化等各個方面與國際業(yè)務相關的一系列新課題。按照國際項目特性，規(guī)范風險管理、合同管理、人員管理、信息資源管理等，形成國際業(yè)務統(tǒng)一的工作流程、激勵考核機制、協(xié)調(diào)機制及資源信息化系統(tǒng)，制定駐外機構管理、投標報價管理、合同評審管理、風險評估管理等一系列國際業(yè)務管理制度。加強與國際知名的風險管理公司、律師事務所的合作，逐步建立風險管理模型和風險管理體系，不斷完善國際業(yè)務風險防范措施，并由具有國際項目經(jīng)驗的律師為企業(yè)承攬國際項目提供法律支持，規(guī)避合同風險。

3.3 加快培養(yǎng)引進高端復合型國際人才

建立國際業(yè)務培訓體系，加強國際市場開發(fā)、商務、財務、融資、法律、項目管理方面的培訓，并通過與GE、西門子等國際工程公司交流互動、學習經(jīng)驗等方式，打造一支數(shù)量相當、層次合理、各專業(yè)配套的高端復合型國際人才隊伍。同時，廣開渠道引進國際人才，并采取激勵約束、制度保障等有效措施，確保國際業(yè)務需要的人才進得來、留得住、用得好。

3.4 加強國際業(yè)務能力建設，提升企業(yè)內(nèi)部管理和項目管理水平

通過交流、培訓和實戰(zhàn)等手段，提高商務管理、業(yè)務模式、EPC實施、風險防控、財務稅收、勞務管理、項目管理等方面的能力，提高國際業(yè)務的承接、管理能力和專業(yè)化水平。將先進的技術管理經(jīng)驗應用于國際項目，從設計深度、服務廣度和管理手段上進行改革和調(diào)整，并加強對國際標準的研究，解決好國外標準與規(guī)范中的不適應問題，控制標準規(guī)范執(zhí)行中的風險。探索創(chuàng)新企業(yè)管理模式，提升內(nèi)部管理和項目管理水平，有效利用人、財、物等資源，保證項目順利實施，實現(xiàn)合同履約，為提升企業(yè)形象、確保經(jīng)濟效益、開拓國際市場、實現(xiàn)滾動發(fā)展奠定堅實基礎。

3.5 擴大國際區(qū)域布點，拓展市場渠道

開展國際市場布局和國際市場開發(fā)模式研究，在每個布局區(qū)域設置代表機構、派駐商務代表，擴大國際區(qū)域布點，加強區(qū)域市場信息收集、當?shù)毓碴P系的協(xié)調(diào)維護、企業(yè)品牌推廣、市場開拓和項目服務等。發(fā)揮設計為龍頭的上游競爭優(yōu)勢，通過與集團內(nèi)部優(yōu)勢企業(yè)、與國內(nèi)外電力設備制造廠商、商貿(mào)企業(yè)、電建單位、工程公司等，采用聯(lián)營體、聯(lián)合體、整體分包、部分分包、股份制合作等多種形式，強強聯(lián)合，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，共同開拓高端和優(yōu)勢市場。加大對新興區(qū)域的投入，嘗試采用海外兼并、收購、合資等方式進入目標國家或公路、煤礦、水泥等非電行業(yè)領域，實現(xiàn)地區(qū)多元化、業(yè)務多元化。

3.6 整合優(yōu)質(zhì)資源，推行屬地化、國際化管理

發(fā)揮技術、管理優(yōu)勢，充分整合國內(nèi)外人才、資金、渠道、技術、產(chǎn)品和服務等各類優(yōu)質(zhì)資源，全面提高工程化實力。推行管理屬地化、勞務屬地化、采購國際化，以擴大規(guī)模、節(jié)約成本、抵御匯率波動等風險，快速提高國際項目經(jīng)營水平。與國際工程公司、當?shù)氐淖稍児炯昂献骰锇榻H聯(lián)盟或伙伴關系，在市場、資源、信息、公共關系、技術和管理等方面形成互補，避免競爭。

3.7 積極爭取政策支持，加強與金融/保險機構的合作

建立國家、省、市公關平臺，爭取政府的政策、資源、補貼資金的支持。加強與上級單位在國際業(yè)務信息、人才、政策制定等方面的溝通，借助上級單位的平臺優(yōu)勢和外部咨詢機構及專家資源，與商會、銀行、金融和保險機構建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作關系，獲得融資、授信、擔保等方面的支持，并幫助企業(yè)有效防范和控制風險。

4 結語

貫徹國家“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際工程市場的競爭，是電力設計企業(yè)從傳統(tǒng)的設計研究院向國際型工程公司轉型的必由之路。國際市場競爭，從根本上講，是企業(yè)間戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的競爭。中國電力設計企業(yè)走向國際市場，需要認清自身的優(yōu)勢和短板，合理選擇發(fā)展戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢資源，提升核心競爭能力，才能從設計、融資、建造、運營等多方面服務高端市場。

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