基于人本管理思想的酒店邊緣員工的防治及其管理

□許紅格 顏醒華 陳秋萍

近年來，邊緣化逐漸引起了相關(guān)學(xué)者和管理者的注意，也開始向組織邊緣化方向研究。酒店作為一個組織，也有著眾多組織相同的問題——邊緣員工逐漸增多。從人本管理的角度出發(fā)，采取人性化的措施來對邊緣員工進行內(nèi)化，可以防治酒店邊緣員工的出現(xiàn)。

一、酒店邊緣員工的內(nèi)涵

1.酒店邊緣員工概念

德國心理學(xué)家K.勒溫首先提出組織邊緣人這一概念［1］，借助組織邊緣人的概念，引入了酒店邊緣員工的概念。所謂酒店邊緣員工，是指基于個人或者組織原因，由于性格特性、價值觀、工作績效、企業(yè)文化、工作環(huán)境等方面因素而主動或者被動被組織邊緣化、一直處于組織邊緣或者從中心走向酒店組織邊緣的員工。

2.酒店邊緣員工分類

根據(jù)酒店邊緣員工邊緣化的原因不同，可以將邊緣化員工劃分為：員工個人主動邊緣化和被動化兩種情況［2］。所謂主動邊緣化員工是指那些因為酒店的企業(yè)文化、管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式、酒店所給予的薪酬等背離自己的期望或者要求的酒店員工，主動地遠離酒店組織從而消極工作甚至尋找機會跳槽的員工。而被動酒店邊緣化的酒店邊緣員工是員工本身并不想離開或者脫離組織但是由于個人性格特性或者自己工作能力有限、工作績效不佳而被動處于組織邊緣化的員工［3］。

根據(jù)酒店邊緣員工邊緣化的狀態(tài)，可以將酒店邊緣員工做如下劃分：一是處于邊緣化心態(tài)的邊緣員工。這部分的員工尤其不認同酒店的文化、自身能力等原因，本身沒有組織歸屬感而在心理上遠離酒店組織。二是處于邊緣化狀態(tài)的酒店邊緣員工。這部分員工平時工作努力，但是由于酒店績效評價體系或者管理者變革而采取裁員或者變相減薪時不得不成為相對應(yīng)的“犧牲品”，而被迫離開組織或者處于邊緣化狀態(tài)。三是處于邊緣化常態(tài)的酒店邊緣員工。是指那種沒有大的追求、高的能力，也不付出相應(yīng)的努力，無論進入到哪個企業(yè)都始終是處于組織邊緣的員工。

二、酒店邊緣員工的特征及其出現(xiàn)原因

酒店員工在進入一個酒店后需要有相當長的一段時間來適應(yīng)酒店這個組織。首先，從個人來說，要做到進入酒店工作的狀態(tài)，不論是進入餐飲、客房、前臺等各個部門，要對部門工作有所了解或者有所經(jīng)驗。自身不但在專業(yè)上要有所了解，還要在心理上做好相關(guān)的準備工作，來迎接新的酒店組織，融入新的組織。其次，酒店組織還要為員工的加入提供相關(guān)的條件，例如介紹酒店相關(guān)的組織文化，使員工盡快融入酒店組織；為員工提供相關(guān)的培訓(xùn)，使員工盡快融入工作狀態(tài)。但是由于各方面的原因，在酒店組織中，總是存在很多邊緣員工。這些邊緣員工主要有以下特征。

（1）處于酒店組織的人際關(guān)系邊緣。其中一部分邊緣員工是由于自身性格內(nèi)向或者不善于人際交往，與酒店組織的溝通不暢。盡管在酒店中工作努力認真但是仍然不被領(lǐng)導(dǎo)喜歡，和其他員工無法融入一塊，在酒店中往往會被動處于酒店的邊緣。還有一部分此類邊緣員工是由于個人性格過分張揚，得不到酒店組織的其他員工的認可甚至?xí)兄缕渌说呐懦猓荒芎芎玫厝谌刖频陥F體，而主動遠離酒店其他員工或者不被其他人認可而被動被酒店組織邊緣。還有就是一部分員工自身情緒管理不當，自身也并無什么大的毛病，但是就是自己不能很好地控制自己的情緒，在很多情況下招致大家的誤解或者反感，久而久之其他酒店員工就遠離這部分人，從而導(dǎo)致這部分員工成為酒店的邊緣員工。還有就是處事方式的不同也會導(dǎo)致一部分員工逐漸被其他員工邊緣化?？傊@種人際關(guān)系邊緣化員工更多的是與員工個人的生活方式、處事方式和個性特質(zhì)密切相關(guān)的。

（2）處于酒店組織文化邊緣。酒店員工尤其是新員工，剛進入一個新的酒店或者部門，不理解酒店的組織文化或者還不能很好地融入酒店的組織文化，尤其是對于新員工，如果不能很好地融入酒店組織的文化就很容易被邊緣化。另外就是一些老員工，由于不認同酒店的組織文化，或者酒店組織文化和自己的期望相差很大，就會出現(xiàn)一部分人漸漸脫離組織，遠離組織而成為酒店的組織文化邊緣員工。或者是一些員工自己對組織的滿腔熱情在屢次得不到領(lǐng)導(dǎo)或者上司肯定或者多次遭受拒絕時，就會對酒店的組織文化產(chǎn)生質(zhì)疑，從而就開始產(chǎn)生抵觸情緒，甚至消極怠工，在酒店組織中遠離領(lǐng)導(dǎo)，在團隊合作中不再積極發(fā)言，最后導(dǎo)致業(yè)績下滑甚至?xí)x開組織，這是一個典型的、既自我邊緣化，也被別人邊緣化了的員工。

（3）處于酒店組織激勵的邊緣。隨著酒店業(yè)之間的競爭越來越激烈，酒店越來越重視對核心員工的獎勵和激勵，酒店的很多規(guī)章制度對核心員工都非常有利，尤其是薪酬激勵和人事晉升制度的制定大都是針對酒店的核心員工而言。而對于一般的員工，他們得到的物質(zhì)報酬很少，精神方面的激勵也很少，沒有晉升的機會。他們自身認為自己的工作在酒店組織中沒有得到重視，工作沒有得到認可，從而失去進取心，對酒店組織不再抱有期望和熱情，工作消極倦怠，慢慢越來越遠離組織的核心，而成為組織的邊緣員工。

（4）處于酒店組織管理的邊緣。首先在酒店進行招聘甄選時，由于只考慮應(yīng)聘人員的某些特性能力而忽略了應(yīng)聘人員和組織的角色是否相匹配的問題。比如說，酒店部門中，餐飲部所需要的員工是那些性格外向、開朗、善于與別人溝通和交流的員工，而一些內(nèi)向的員工雖然他們可能也能做出不錯的業(yè)績，但是卻不是客人和組織所喜歡的餐飲部的員工，從而一些內(nèi)向的員工在餐飲部就會越來越覺得自己不能很好地融入組織。而對于客房部的員工，則相對來說需要的員工不需要像餐飲的員工那樣外向，畢竟員工對于客人的服務(wù)大部分是幕后的服務(wù)。而如果一些性格開朗外向的員工被招聘到客房部，長期的幕后工作可能會讓員工產(chǎn)生厭煩，對工作漸漸失去熱情而慢慢地成為組織的邊緣員工。其次是在人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)方面，很多組織只是流程般地進行崗位培訓(xùn)，并沒有真正落實員工是否順利完成角色的轉(zhuǎn)換。而對于一些適應(yīng)能力比較慢的員工，從一開始就沒有真正了解組織賦予的任務(wù)，在以后的工作中可能會由于績效并不顯著而走向組織的邊緣從而成為這類組織管理類的邊緣員工。

三、人本管理思想在酒店邊緣員工防治中的運用

酒店邊緣員工在酒店中的存在，首先是對酒店員工個人非常不利，其次是對酒店組織也存在非常大的危害。酒店邊緣員工不但通過直接的途徑影響組織，還會通過間接的擴散影響到其他的員工［4］。傳統(tǒng)的組織對這類邊緣員工大多是要求其離職，但是對于員工流失率本身就很高的酒店行業(yè)來說，這種無限制的離職會導(dǎo)致酒店員工在旺季的缺失。而且酒店邊緣員工對于酒店組織來說本來就是一個組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。因此，能夠找出一個酒店邊緣員工防治的策略對于酒店組織是非常必要的。

當今人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)或者組織的核心，可以說代表了現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢。而酒店行業(yè)又屬于勞動密集型的服務(wù)業(yè)，酒店員工多數(shù)偏向于年輕化，而且具有流動性比較強等特征。這種情況下，“以人為本”、“以人為中心”的人本管理，更能激發(fā)員工的積極性和主動性［5］。而對于酒店邊緣員工來說，這種人本管理對于酒店的邊緣員工的防治和管理則顯得更為重要。可以從以下幾個方面來努力。

1.改變酒店招聘模式，促進員工與酒店組織的匹配

很大一部分邊緣員工之所以成為邊緣員工，很大程度上是因為員工和酒店組織不相匹配，如上面提到的處于組織管理邊緣的員工時所提到的餐飲部和客房部員工，就是因為招聘模式的缺陷。因此，酒店需要改變招聘模式。一方面，員工個體內(nèi)在的特征要與酒店的基本特征一致，特定部門的員工要與部門的基本特征相一致。另一方面，員工要能滿足工作和崗位的需要。這種招聘模式最重要的是做好招聘時的面試和員工進店后的組織社會化。

（1）在招聘面試中，酒店可以通過職位分析問卷、工作任務(wù)問卷等方法。分析各個崗位需要的知識、技能和能力等相關(guān)特征，然后對求職者的價值觀、應(yīng)聘目的、人格特征等進行分析，再對酒店組織文化等進行分析，判斷應(yīng)聘員工是否與組織相匹配。

（2）匹配員工進店后的組織社會化工作。組織社會化工作這是員工進入店后首先最重要的工作。員工組織社會化，是員工獲得其成為一名組織成員所必需的態(tài)度、行為和資格的過程。在這個過程中，員工不但會積極地去適應(yīng)酒店采取的員工組織社會化策略，而且自身也會主動地采取一些措施來促使整個社會化進程，向有利于自身的方向發(fā)展。不過，這些策略可能與酒店組織采取的策略相一致，也可能相悖。因此，酒店和員工采用不同策略時應(yīng)考慮對方可能的策略措施，努力尋求雙方認可、接受的共通之處，實現(xiàn)員工的組織社會化。

要做到這些，首先在招聘階段就開始采取一定的措施，來避免酒店邊緣員工的出現(xiàn)。這是一個首要條件也是前期最重要的一個條件。只有從一開始做好員工融入組織的前期工作，才能不至于讓員工從一開始就處于一種被動融入組織的狀態(tài)，減少員工成為組織邊緣員工的可能性。

2.建立科學(xué)合理、靈活的薪酬激勵機制

從員工邊緣化因素分析，績效管理，發(fā)展管理與薪酬管理策略分別對應(yīng)了員工的工作績效發(fā)展需求與基本需求等因素，其關(guān)鍵點在于以個性化的管理內(nèi)容和方法去滿足員工個性化的需求工作方式與特點。科學(xué)合理的有效的薪酬激勵機制，可以在很大程度上滿足不同員工的需求［6］，而一定程度的個性化的薪酬，對那些可能會被邊緣化的員工來說則能起到一定程度的激勵作用。

（1）薪酬機制的制定要科學(xué)合理。健全的酒店薪酬激勵機制是要具有合理性、合法性、競爭性、經(jīng)濟性等特性。而科學(xué)合理的薪酬激勵能夠不但有助于吸引和保持有能力的、能干的員工，也能對那些能力一般、績效一般的員工起到激勵作用，促使他們提高工作能力。

（2）薪酬激勵的方式要多樣化。酒店不僅要對員工進行物質(zhì)激勵，在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上還要對員工進行精神激勵。努力滿足員工更高層次的精神需求。傳統(tǒng)的酒店管理中，企業(yè)為了吸引和留住人才，爭相提升對員工的激勵手段，不斷增加優(yōu)秀員工的薪酬和股票期權(quán)比例。實際上，人才想要得到的不僅僅是物質(zhì)報酬，除了有吸引力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機會和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是酒店常用的非物質(zhì)激勵手段。而且薪酬激勵不但要針對那些績效好的員工，也要針對那些績效一般但是在關(guān)鍵時刻維護酒店利益或者工作進步比較大的員工。比如可以為員工頒發(fā)“最佳微笑獎”等特定的獎項，使那些工作努力但是績效并不是很好的員工也能得到鼓勵。

（3）激勵要適當?shù)膫€性化，具有靈活性。所謂的個性化必須以公平公正為前提第一，個性化的績效管理就是尊重員工的自我管理，堅持績效管理的員工發(fā)展導(dǎo)向，實現(xiàn)從目標分解行動方案確認過程關(guān)注及結(jié)果評估等的個性化。除了常見的激勵方式外，酒店還可以有針對性地進行個性化的激勵。服務(wù)行業(yè)的服務(wù)人員，為了履行“顧客至上，顧客永遠是對的”原則，有時會受到不同程度的委屈，這時一個“委屈獎”的頒發(fā)，可能會給員工很大心理上的安慰，既增加了員工的心理安慰，又能激勵員工以后最大限度地維護酒店的利益。也能防止員工因為受委屈又沒得到領(lǐng)導(dǎo)理解久而久之而不信任酒店組織，成為酒店邊緣員工。

3.塑造良性的組織文化

以組織精神文化為核心的組織文化建設(shè)，屬于組織人本管理思想體系中的最新管理模式，而組織文化一旦形成，組織管理措施就能夠給員工提供一系列相似的經(jīng)歷起到維系組織文化的作用。酒店組織文化是酒店組織成員共有的價值或者信念體系。這一體系在很大程度上決定了酒店成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同掛念。這些共有的價值觀在很大程度上決定了酒店員工的看法和對周圍世界的反應(yīng)。同樣，在一個酒店組織中，酒店的文化建設(shè)對酒店員工能夠起著引導(dǎo)作用。酒店組織文化是酒店組織成員共有的價值或者信念體系。為了防治酒店員工的邊緣化，可以從以下幾個方面來做。

（1）酒店可以通過各種途徑把酒店文化傳遞給新員工。對于新員工酒店可以利用故事、儀式、信條、和語言等來傳遞?？梢岳媒M織的創(chuàng)始人、打破慣例、對歷史的錯誤反應(yīng)等。為了幫助新員工學(xué)習(xí)酒店組織文化，組織的故事以過去作為現(xiàn)在的支點，為公司當前的慣例提供合法的解釋。另外還可以通過酒店儀式來表述和灌輸公司的價值觀。通過酒店的有形信條和語言等多種方式，把酒店的組織文化首先傳遞給員工。從而也讓員工能夠盡快融入組織文化，這樣能夠在一定程度上防止員工邊緣化。

（2）要把酒店的組織文化內(nèi)化到每個員工。很多酒店新員工，他們對酒店組織文化不太熟悉，難以改變已有的觀念和習(xí)慣，因此，組織要幫助新員工適應(yīng)組織文化，經(jīng)過上一步驟的傳遞，再進行組織文化的內(nèi)化，這一步是最重要的。酒店組織文化只有內(nèi)化到每個員工內(nèi)心，員工才會從一開始就接受組織的組織文化，在發(fā)生諸如酒店人事大變革等的特殊時期，才不至于員工走入邊緣化。

（3）酒店組織文化也要支持包容多樣性。由于員工的多樣性和價值觀的多樣性，就會產(chǎn)生一些多樣性，允許多樣性蓬勃發(fā)展的酒店組織文化部會將文化或者環(huán)境的變化視為約束，而可以當做是激勵所有成員發(fā)展最佳潛質(zhì)的機遇。有時這種多樣性也可能會給組織帶來潛在的利益。這樣就不至于對那些想要對酒店貢獻的酒店員工的新想法因為組織文化的約束而受打擊，避免因為此打擊而使員工邊緣化。

4.跟蹤員工的需要與發(fā)展，注重員工培訓(xùn)

根據(jù)國外學(xué)者的研究，邊緣員工的勝任力水平普遍偏低，他們普遍對目前的工作狀態(tài)不滿意。多項的研究結(jié)果顯示，組織的人力資源會成為競爭優(yōu)勢的重要源泉［7］。很多人不認為所從事的工作有多大前途，多人甚至只把這份工作當跳板。他們當中的大多數(shù)最渴望獲得的是技能培訓(xùn)以提高自己的就業(yè)能力。在這種情況下，如果公司能夠給他們提供一定的職業(yè)技能培訓(xùn)，幫他們改善自己的就業(yè)競爭力，必將在邊緣員工工作期間提升他們對企業(yè)的投入程度。

（1）要了解員工的真正需要。不同的員工，其需要也不盡相同。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，來研究員工對酒店工作的需要層次，了解員工的真正需要，這樣可以有針對性地對員工進行培訓(xùn)，可以節(jié)省一些不必要的培訓(xùn)資源的浪費，從而也能滿足員工的需要，激勵員工的積極性，進而提高績效，防止酒店邊緣員工的出現(xiàn)。

（2）共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店的管理者可以與酒店員工共同制定目標，酒店管理者幫助酒店員工在組織中找到屬于自己的位置，明確酒店員工在組織中發(fā)展空間及其發(fā)展路徑，使員工在組織中有滿意度、歸屬感。需要注意的是發(fā)展空間的設(shè)計要有足夠的彈性，以滿足不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求；發(fā)展路徑的設(shè)計要為多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，避免通道擁塞現(xiàn)象。找到了職業(yè)歸屬感，這在一定程度上就可以防止酒店邊緣員工的產(chǎn)生。

（3）有針對性地對酒店員工進行培訓(xùn)。酒店通過對員工的真正需要的了解及職業(yè)生涯的規(guī)劃，就要有針對性地對對員工進行培訓(xùn)。酒店員工技能可以分為酒店工作技能方面的、人際關(guān)系的和解決問題的幾個方面的技能。對于那些新進入酒店的員工，可能最需要的是技能方面的培訓(xùn)，這時候酒店就要針對這些員工進行專門的技能培訓(xùn)。對那些有上進心的需求的員工，則可以通過培訓(xùn)計劃，鼓勵員工通過培訓(xùn)獲得個人發(fā)展的機會，激發(fā)員工的事業(yè)心，為酒店培養(yǎng)大批業(yè)務(wù)能力強忠實可靠的員工隊伍?？梢允挂恍┯形Φ呐嘤?xùn)項目變成員工看重的獎勵項目。例如，酒店對于利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)、進修獲得職稱或?qū)W位的員工報銷部分學(xué)費、考試費，有條件的可以根據(jù)員工所學(xué)專業(yè)情況進行崗位調(diào)整或晉級等，甚至送優(yōu)秀員工去國內(nèi)外著名的酒店管理學(xué)院深造。員工能得到自己所需要的培訓(xùn)，不僅提高了自己的工作積極性，也能提高自己的滿足感，這樣不論是對于那些酒店的邊緣員工還是對于防治酒店邊緣員工的出現(xiàn)都是必要的措施。

5.重視員工情商的培養(yǎng)，促進員工的全面發(fā)展

酒店邊緣員工很大一部分并不是因為技能或者工作能力不如人，而是因為自身人格特性或者在人際關(guān)系上有障礙才導(dǎo)致遠離組織，成為邊緣員工。很多組織因為過度重視績效忽視員工的心理健康發(fā)展而導(dǎo)致員工成為邊緣員工或者最終離開酒店。酒店行業(yè)這種服務(wù)行業(yè)發(fā)展到今天更多的不是靠標準化服務(wù)，而是走向個性化服務(wù)了。所以注重員工的心理健康發(fā)展和情商的培養(yǎng)也是相當重要的，這也是人本管理的重要方面。

（1）可以對酒店員工進行挫折的教育。挫折會影響酒店員工對客觀事物的評價，會給員工帶來焦慮、沮喪的情緒，尤其是那些工作能力不是很強、不受領(lǐng)導(dǎo)重視的員工很容易產(chǎn)生挫折感。而這種挫折感如果得不到及時的處理，則會影響員工的工作情緒，尤其是那些一線員工，則很容易對酒店客人表現(xiàn)進而影響工作影響酒店績效，而對員工來說，也會形成惡性循環(huán)，讓員工漸漸失去信心，最終成為邊緣員工。因此酒店幫助員工正確認識挫折，對員工進行一些挫折應(yīng)對措施，激發(fā)員工的抗挫能力，對酒店邊緣員工的防治非常必要。

（2）重視培養(yǎng)員工情商。酒店組織在對員工進行必要的職業(yè)道德培養(yǎng)之外，還要注重對酒店員工的情商的培養(yǎng)。員工的潛力的激發(fā)并不完全取決于個人能力，很大一部分程度上是跟個人情商有關(guān)。因此酒店組織可以對員工進行一些職業(yè)之外的情商培養(yǎng)。培養(yǎng)員工誠信敬業(yè)、感恩的思想，激勵員工勤奮好學(xué)，培養(yǎng)員工積極陽光的心態(tài)，讓每一個員工學(xué)會自重自信、知書達理，自律奮進內(nèi)外兼修。積極心態(tài)的培養(yǎng)，會讓整個酒店組織充滿活力，讓整個酒店充滿和諧，進而提高績效，防治邊緣員工的出現(xiàn)。

（3）加強人際交往意識和團隊意識的培養(yǎng)。對于很多自身性格內(nèi)向或者新加入的這些容易成為邊緣員工的酒店員工來說，影響他們有可能變成酒店邊緣員工的因素大都是人際交往方面的原因。因此，對酒店員工就人際交往能力方面的培養(yǎng)非常重要。人際關(guān)系和諧不僅對員工個人非常有利，對酒店來說也是非常有利的。還有就是團隊意識的培養(yǎng)，很多員工成為酒店邊緣員工不是因為能力不足，相反卻是因為能力過人而成為邊緣員工，這種員工往往自恃在團隊中重要而目中無人，因此進行團隊意識的培養(yǎng)，能在很大一部分程度上防止這類邊緣員工的出現(xiàn)。

四、結(jié)語

總之，酒店邊緣員工的出現(xiàn)的原因是多種多樣的，特征也是多樣的，那么采取人本管理的思想，采取人性化的措施，能有效內(nèi)化酒店邊緣員工。組織邊緣人的管理和防治工作也不是一個簡單的過程，還需要今后更多的研究，提出更好的措施。

［1］李寧琪，李樹.企業(yè)員工邊緣化的影響研究［J］.中國人力資源開發(fā)，2010，（7）.

［2］滕玉成，焦順禹.員工邊緣化的防治策略［J］.中國人力資源開發(fā)，2008，（8）.

［3］張長達.淺析知識密集型企業(yè)的員工被動邊緣化現(xiàn)象［J］.人力資源，2007，（9）.

［4］劉毅，等.組織邊緣人的特征、危害及其管理［J］.上海管理科學(xué)，2010，（2）.

［5］楊鳴宇.淺論人本管理在現(xiàn)代企業(yè)的運用［J］.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005，（10）.

［6］斯蒂芬·羅賓斯.管理學(xué)［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

［7］P.M.Wrightand G.C.McMahan.Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management［J］.Journal of Management，18（2），（1992），pp.295─320.