跨團(tuán)隊(duì)成員對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力及生產(chǎn)力的影響

□陳 琪 馬 靜

一、引言

在一些公司，員工同時(shí)參與五個(gè)、十個(gè)乃至二十個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)。Milgrom和Roberts（1992）指出，公司通常采用跨團(tuán)隊(duì)成員的組織類(lèi)型，利用知識(shí)型員工所擁有的資源促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，提高生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力。然而，處于生產(chǎn)困境的傳統(tǒng)工作表明，用這種方式提高生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力往往會(huì)起到相反的效果，尤其是在跨團(tuán)隊(duì)的工作中。

團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力受兩個(gè)因素影響：團(tuán)隊(duì)的人數(shù)和團(tuán)隊(duì)的多樣性。研究顯示：在保持團(tuán)隊(duì)類(lèi)型不變的前提下，團(tuán)隊(duì)人數(shù)越多，生產(chǎn)力越高，學(xué)習(xí)力越低。然而，生產(chǎn)力的增加不會(huì)隨團(tuán)隊(duì)人數(shù)增加而只增不減，生產(chǎn)力會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量的增加達(dá)到一個(gè)極值后再下降；相反，在保持團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量不變的前提下，團(tuán)隊(duì)多樣性越大，學(xué)習(xí)力越高，生產(chǎn)力越低。學(xué)習(xí)的收益會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)類(lèi)型的數(shù)量的增加而有增無(wú)減。此外，團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量也可以被看做個(gè)人關(guān)注度的數(shù)量，這導(dǎo)致個(gè)人尋求更有效的工作方法和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決工作中的關(guān)鍵問(wèn)題。這種關(guān)注的重點(diǎn)可以提高生產(chǎn)力，但同時(shí)降低了學(xué)習(xí)力。團(tuán)隊(duì)個(gè)體多樣性可以增加個(gè)人和團(tuán)隊(duì)信息的多樣性，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)個(gè)體間的學(xué)習(xí)，但是會(huì)增加生產(chǎn)力的費(fèi)用。主要研究以下三個(gè)方面：第一，跨團(tuán)隊(duì)成員如何能提高生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力？第二，超越簡(jiǎn)單“多任務(wù)是不好的”的論點(diǎn)，從生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力的角度出發(fā)，通過(guò)分離跨團(tuán)隊(duì)成員，使其進(jìn)入關(guān)鍵組成部分，從而提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力。第三，超越個(gè)人層面分析以闡明：一些影響個(gè)人生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力的因素共同影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力。

二、對(duì)跨團(tuán)隊(duì)成員的研究綜述

跨團(tuán)隊(duì)的工作模式越來(lái)越普遍，這種現(xiàn)象似乎在知識(shí)密集型行業(yè)里更容易出現(xiàn)，如：信息技術(shù)，軟件開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)，咨詢(xún)等。然而，有些學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)有的研究多數(shù)集中在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，沒(méi)有研究多個(gè)團(tuán)隊(duì)間合作（Chudoba和Watson-Manheim，2007）。對(duì)跨團(tuán)隊(duì)成員的研究應(yīng)該了解對(duì)稀缺資源的關(guān)注度；個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織應(yīng)該按照最大限度地提高生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力的方式分配注意力和關(guān)注點(diǎn)（Schmidt和Dolis，2009）。

盡管直接對(duì)跨團(tuán)隊(duì)成員的研究很少，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)中個(gè)人行為和團(tuán)隊(duì)自身的研究已經(jīng)取得一定進(jìn)展。在個(gè)人層面，個(gè)人同時(shí)進(jìn)行多個(gè)活動(dòng)時(shí)對(duì)每個(gè)活動(dòng)的影響研究，如：開(kāi)車(chē)的同時(shí)接打著電話，同時(shí)參與小組會(huì)議。多任務(wù)涉及兩個(gè)概念：時(shí)間轉(zhuǎn)換和時(shí)間共享（Waller，1997）。多任務(wù)研究?jī)H僅是局限于個(gè)人層面，只研究個(gè)人的認(rèn)知能力以及人物之間的轉(zhuǎn)換頻率和轉(zhuǎn)換成本（Altmann和Gray，2008）。

在團(tuán)隊(duì)層面，研究大多集中在跨團(tuán)隊(duì)成員所關(guān)注的邊界問(wèn)題。研究表明，員工跨越職能邊界工作可以影響團(tuán)隊(duì)的工作流程。然而，這項(xiàng)工作只研究員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中跨越職能邊界工作的相關(guān)問(wèn)題，不涉及跨團(tuán)隊(duì)、跨職能邊界工作的問(wèn)題。除了跨邊界研究，還有少量學(xué)者研究一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何根據(jù)多個(gè)任務(wù)分配一個(gè)人員的問(wèn)題（Waller，1997）。

總之，現(xiàn)有的研究只研究員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中面對(duì)多個(gè)任務(wù)時(shí)，對(duì)員工生產(chǎn)力或?qū)W習(xí)力的影響，沒(méi)有考慮員工參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況，也沒(méi)有研究對(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力的同時(shí)影響。

因此，研究跨團(tuán)隊(duì)成員生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力的影響因素是有理論意義的?，F(xiàn)有的研究并不能解釋參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工能對(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力產(chǎn)生正面和負(fù)面的影響。同時(shí)，也不能解釋為什么在跨團(tuán)隊(duì)工作模式有很多缺陷的背景下，還有很多組織仍然會(huì)采用這種模式。專(zhuān)注于研究跨團(tuán)隊(duì)成員生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力之間的關(guān)系，原因在于它是組織使用跨團(tuán)隊(duì)成員模式的主要參照指標(biāo)。此外，生產(chǎn)力是一個(gè)組織成功與否的重要標(biāo)志（Thompson，2008）。學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

三、跨團(tuán)隊(duì)成員對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的影響

團(tuán)隊(duì)是合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)的個(gè)體集合。團(tuán)隊(duì)成員是團(tuán)隊(duì)中共同工作的每個(gè)人，他們承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任，分享團(tuán)隊(duì)共同的成果（或懲罰）。時(shí)間期間是指研究的具體時(shí)間段，如第24小時(shí)到第48小時(shí)，對(duì)跨團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)證研究必須仔細(xì)考慮最一般的情景和時(shí)空結(jié)構(gòu)。此外，盡管人們可以偶爾延長(zhǎng)其工作時(shí)間，假設(shè)人們的工作總時(shí)間是有限的。每個(gè)人隨著加入團(tuán)隊(duì)個(gè)數(shù)的增加，他的注意力和關(guān)注度會(huì)不止一次地從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

隨著跨團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)象的增加，兩種理論觀點(diǎn)已經(jīng)形成并且很有價(jià)值?；谧⒁饬Φ睦碚搹?qiáng)調(diào)組織應(yīng)爭(zhēng)奪跨團(tuán)隊(duì)成員的注意力（Hansen和Haas，2001）；社會(huì)關(guān)系理論強(qiáng)調(diào)怎樣通過(guò)接觸到更多的信息來(lái)影響生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力（Reagans和Zuckerman，2001）。在研究中，主要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中人員的數(shù)量和團(tuán)隊(duì)多樣性?xún)蓚€(gè)相關(guān)但是有所不同的維度。

第一個(gè)維度是團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)，是指團(tuán)隊(duì)中獨(dú)特的、不與其他組織重疊的成員個(gè)數(shù)；第二個(gè)維度是團(tuán)隊(duì)多樣性，是指社會(huì)群體的一種性質(zhì)，反映在群體成員之間主觀或者客觀上的差異程度。Harrison和Klein認(rèn)為團(tuán)隊(duì)多樣性應(yīng)該有每個(gè)成員的多樣性組成，每個(gè)成員的差異來(lái)自他們的出身、經(jīng)歷、教育背景等。多樣性的研究將多樣性定義為：對(duì)于給定的一個(gè)多樣性維度，團(tuán)隊(duì)成員所在位置離中趨勢(shì)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)來(lái)反映團(tuán)隊(duì)成員之間的差異程度。Cummings采用團(tuán)隊(duì)成員地理位置、功能分配、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單位來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)多樣性對(duì)知識(shí)共享和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的影響。

信息決策理論（information/decision making）的觀點(diǎn)認(rèn)為多樣化的團(tuán)隊(duì)擁有更多的認(rèn)知資源，包括更加全面的知識(shí)和信息，成員背景的差異性會(huì)帶來(lái)不同的觀點(diǎn)和看法。這些資源使得團(tuán)隊(duì)能夠從更多的角度去思考問(wèn)題，并且能夠?qū)Ω黜?xiàng)方案進(jìn)行更全面的評(píng)估，從而作出高質(zhì)量的決策（Williams和O’Reilly，1998）。決策過(guò)程中多元化的視角甚至是分歧的意見(jiàn)都可能是有價(jià)值的資源，因?yàn)樗鼈兪沟孟嗷_突的觀點(diǎn)浮出水面，團(tuán)隊(duì)成員便可以圍繞其展開(kāi)討論。討論也是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行反思式的溝通（Edmondson，1999）。這種反思能夠促進(jìn)創(chuàng)新和創(chuàng)造力，防止團(tuán)隊(duì)盲思現(xiàn)象的發(fā)生。

從概念上分析，團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量和多樣性為組織生產(chǎn)效率和知識(shí)共享帶來(lái)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。對(duì)于跨團(tuán)隊(duì)成員，他們?cè)诠餐ぷ髦袝?huì)尋求更高效的工作方法，但是相應(yīng)會(huì)減少對(duì)每份工作投入的時(shí)間和精力。類(lèi)似的，工作在多個(gè)多樣性團(tuán)隊(duì)中的員工，會(huì)分享更多知識(shí)、激發(fā)學(xué)習(xí)。但是，這同時(shí)也會(huì)使生產(chǎn)力下降。

（一）跨團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的影響

在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面，生產(chǎn)力是指在給定的時(shí)間內(nèi)，保持人力和資源固定不變，創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的能力，以滿(mǎn)足關(guān)鍵利益相關(guān)者的期望。在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層面的生產(chǎn)力最主要的區(qū)別是：團(tuán)隊(duì)的資源是在團(tuán)隊(duì)間協(xié)調(diào)，引進(jìn)更多復(fù)雜性超越簡(jiǎn)單的聚集效應(yīng)。本文主要界定跨團(tuán)隊(duì)成員生產(chǎn)力的兩個(gè)維度——周轉(zhuǎn)率和利用率。

周轉(zhuǎn)率是指生產(chǎn)給定產(chǎn)品和服務(wù)所用的時(shí)間，從接到任務(wù)到完成所需要的時(shí)間。本文研究假定產(chǎn)品質(zhì)量不變（有種說(shuō)法，可以通過(guò)降低產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提高周轉(zhuǎn)率），周轉(zhuǎn)的時(shí)間可以在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面測(cè)量，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在生產(chǎn)過(guò)程中損失越多精力，周轉(zhuǎn)時(shí)間越長(zhǎng)。

利用率是用來(lái)衡量哪些資源正在被使用，而不是被閑置。在本文的研究中是指：每個(gè)人參與一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)所投入時(shí)間的百分比。在律師或者咨詢(xún)行業(yè)中，利用率是指可以用來(lái)計(jì)費(fèi)的工作時(shí)間占個(gè)人時(shí)間表的百分比。一般情況下，組織努力保持員工積極地參與到工作中，最大限度地減少每個(gè)人的閑置時(shí)間，最大限度地提高每個(gè)人的利用率。利用率主要是針對(duì)個(gè)人的，它跟周轉(zhuǎn)率不一樣，團(tuán)隊(duì)整體的利用率取決于每個(gè)人的利用率。

雖然周轉(zhuǎn)率和利用率是影響生產(chǎn)力的兩個(gè)方面，但是之間并不完全獨(dú)立。團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)人可以在工作時(shí)間沒(méi)有完全被利用的時(shí)候，但是有很高的周轉(zhuǎn)率。但隨著每個(gè)人利用率的增加也會(huì)影響周轉(zhuǎn)率（Kc和Terwiesch，2009）。團(tuán)隊(duì)人員的數(shù)量，會(huì)通過(guò)培養(yǎng)和發(fā)展更好的成員的做法來(lái)影響周轉(zhuǎn)率，通過(guò)合理分配每個(gè)人的工作時(shí)間來(lái)影響利用率。

1.個(gè)人生產(chǎn)力

在個(gè)人層面，跨團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量可以從利用率和周轉(zhuǎn)率兩個(gè)方面提高生產(chǎn)力。然而，當(dāng)跨團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量增加到中等水平以上，每個(gè)人會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加而降低生產(chǎn)力。

從增加時(shí)間利用率的角度出發(fā)，使人們合理分配自己的時(shí)間。每個(gè)人的工作量有多有少，團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)人的時(shí)間需求也不同。員工需要等待上個(gè)環(huán)節(jié)完成工作，下個(gè)環(huán)節(jié)才能開(kāi)始工作而經(jīng)常面對(duì)非生產(chǎn)性的停工。給同時(shí)參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工提供更多的機(jī)會(huì)，可以抵擋另一個(gè)小組的工作流。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人越多，每個(gè)人的時(shí)間利用率越低。在實(shí)踐中，許多企業(yè)爭(zhēng)取最大限度地利用員工的時(shí)間，使員工制定工作計(jì)劃，合理安排他們的時(shí)間。

跨團(tuán)隊(duì)的成員參加的團(tuán)隊(duì)越多，越能提高生產(chǎn)力，因?yàn)槊β悼梢蕴岣咝?。Jett和George（2003）提到有跨團(tuán)隊(duì)成員的組織可以創(chuàng)建一個(gè)合適的工作節(jié)奏，使員工長(zhǎng)期留在組織中。隨著工作量的平衡，員工工作的效率可以達(dá)到高峰，并且當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)多的時(shí)候也可以減少每個(gè)環(huán)節(jié)的工作時(shí)間。

隨著每個(gè)人加入團(tuán)隊(duì)的數(shù)量的增加，即使跨團(tuán)隊(duì)成員提高時(shí)間的利用率，或使用更有效的工作方法，周轉(zhuǎn)率會(huì)先達(dá)到一個(gè)高峰，然后呈下降的趨勢(shì)。

2.團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力

在團(tuán)隊(duì)層面，采用更有效的集中工作的方法來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。但同時(shí)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作變得復(fù)雜。跨團(tuán)隊(duì)成員增加生產(chǎn)力的機(jī)制類(lèi)似于增加個(gè)人生產(chǎn)力，在團(tuán)隊(duì)共同面臨時(shí)間壓力和開(kāi)發(fā)更多高效工作的方法上也有不同。

團(tuán)隊(duì)中的員工很少知道相互之間的時(shí)間安排，協(xié)調(diào)跨團(tuán)隊(duì)成員在短時(shí)間完成更多的工作很有挑戰(zhàn)性。使團(tuán)隊(duì)成員把更多的時(shí)間花在工作任務(wù)上，而不是光在社會(huì)、關(guān)系和其他的事項(xiàng)上?？鐖F(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間壓力來(lái)源于工作結(jié)構(gòu)的改變。最終有產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的權(quán)衡，但是團(tuán)隊(duì)在有時(shí)間限制的條件下會(huì)以更快的速度生產(chǎn)。

盡管隨著團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量的增加，可以減少生產(chǎn)所用的單位時(shí)間。由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加，跨團(tuán)隊(duì)成員會(huì)減少在其他團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間投入。由于時(shí)空錯(cuò)位，這意味著更多的工作必須異步完成，經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)再重新融入工作流程，因此，會(huì)增加流程中兩個(gè)環(huán)節(jié)之間的等待時(shí)間，最終影響工作效率。因此，運(yùn)用跨團(tuán)隊(duì)成員的管理模式所獲得的益處會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)中人員數(shù)量的增加呈遞減的比率增加，最終接近漸近線。

（二）跨團(tuán)隊(duì)成員的多樣性對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的影響

先不考慮團(tuán)隊(duì)的數(shù)量對(duì)于個(gè)人的影響，目前只考慮團(tuán)隊(duì)多樣性對(duì)于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的影響。這種多樣性會(huì)對(duì)生產(chǎn)力有消極的影響。團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和多樣性有正相關(guān)的關(guān)系。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量不斷增加的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力會(huì)不斷地提高，而團(tuán)隊(duì)成員的多樣性會(huì)對(duì)這種生產(chǎn)力產(chǎn)生負(fù)面的作用，會(huì)抵消一部分或全部的生產(chǎn)力。

1.個(gè)人生產(chǎn)力

在個(gè)人生產(chǎn)力方面，團(tuán)隊(duì)成員的多樣性的不斷提高意味著有更多的信息需要處理，也需要花更多的時(shí)間和精力來(lái)調(diào)整團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系、任務(wù)、技術(shù)、位置等等。這些轉(zhuǎn)換成本使得個(gè)人生產(chǎn)力降低和周轉(zhuǎn)時(shí)間的提高。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作領(lǐng)域都會(huì)有不同，不同團(tuán)隊(duì)之間的轉(zhuǎn)換就會(huì)使得團(tuán)隊(duì)的規(guī)則混亂且生產(chǎn)力降低。如果團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量保持不變或一直增加，這會(huì)對(duì)個(gè)人生產(chǎn)力有負(fù)面影響。而且團(tuán)隊(duì)的信息負(fù)荷會(huì)變得越來(lái)越大，就會(huì)使得團(tuán)隊(duì)需要更多的處理時(shí)間和周轉(zhuǎn)時(shí)間。例如，在三個(gè)相似度比較高的團(tuán)隊(duì)之間轉(zhuǎn)換，信息的多樣性將會(huì)降低，則需要較少的處理時(shí)間，對(duì)于生產(chǎn)力的影響就會(huì)相對(duì)小。相反，如果在三個(gè)相似度比較低的團(tuán)隊(duì)之間轉(zhuǎn)換，對(duì)于生產(chǎn)力的影響會(huì)很大。當(dāng)多樣性不斷提高的時(shí)候，工作的范圍和多樣性也會(huì)不斷地提高。這會(huì)導(dǎo)致工作的壓力增大，也就使得生產(chǎn)力的降低。個(gè)人可以根據(jù)工作的不同，來(lái)調(diào)節(jié)這些轉(zhuǎn)換成本的大小。

2.團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力

在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力方面，團(tuán)隊(duì)成員在不同團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換，將會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。這會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)成本增大，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)時(shí)間變長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員的多樣性也導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員需要掌握更多的信息，而且使得團(tuán)隊(duì)成員之間的時(shí)間安排難以統(tǒng)一。另外，由于團(tuán)隊(duì)成員多樣性的提高，團(tuán)隊(duì)必須花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)處理成員的各種不同的觀點(diǎn)、不同的能力、不同的心理預(yù)期等，這會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。所以，團(tuán)隊(duì)成員的多樣性與個(gè)人和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的關(guān)系是負(fù)相關(guān)的。

（三）跨團(tuán)隊(duì)成員的多樣性對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的影響

盡管跨團(tuán)隊(duì)成員的多樣性會(huì)對(duì)生產(chǎn)力有消極影響，但是這種多樣性會(huì)通過(guò)提高各種創(chuàng)意和信息的多樣性來(lái)增強(qiáng)學(xué)習(xí)力。跨團(tuán)隊(duì)成員的多樣性不斷提高，可以開(kāi)闊團(tuán)隊(duì)成員的視野，并可以挖掘出團(tuán)隊(duì)成員更好的創(chuàng)意和工作方法。雖然在剛開(kāi)始的時(shí)候跨團(tuán)隊(duì)成員的多樣性會(huì)使學(xué)習(xí)力增強(qiáng)，但不可以使學(xué)習(xí)力無(wú)限地增加，最終會(huì)出現(xiàn)學(xué)習(xí)力的停滯期。在學(xué)習(xí)力的不同層面對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的影響會(huì)有不同。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力不僅是專(zhuān)業(yè)知識(shí)得到提升，還會(huì)改善團(tuán)隊(duì)的流程。

1.個(gè)人學(xué)習(xí)力

在個(gè)人學(xué)習(xí)力方面，隨著團(tuán)隊(duì)成員多樣化的提高，會(huì)使得人們有機(jī)會(huì)接觸各種不同的思想，人們就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)。多樣性是個(gè)人學(xué)習(xí)力提高的重要因素。企業(yè)員工連續(xù)地進(jìn)行崗位輪換，會(huì)使得員工學(xué)習(xí)力提高，例如，跨多個(gè)學(xué)科的學(xué)者的學(xué)習(xí)力就會(huì)很高。與傳統(tǒng)的崗位輪換不同，跨團(tuán)隊(duì)成員可以隨時(shí)進(jìn)行崗位輪換，而且可以同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)崗位的輪換。這樣可以使得企業(yè)員工有更多的機(jī)會(huì)應(yīng)用和整合新的知識(shí)。企業(yè)把員工分配到一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，會(huì)使得員工失去在多個(gè)團(tuán)隊(duì)鍛煉的機(jī)會(huì)，也就導(dǎo)致員工在勞動(dòng)力市場(chǎng)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。多樣性可以刺激員工主動(dòng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，特別是員工是跨團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候，會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)和技能的重要性。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的數(shù)量一直增加的時(shí)候，會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員有更多的機(jī)會(huì)接觸各種知識(shí)。

雖然適量的多樣性可以幫助學(xué)習(xí)力的提高，但是如果團(tuán)隊(duì)背景相差太大，員工在不同團(tuán)隊(duì)的類(lèi)比學(xué)習(xí)，不會(huì)為員工帶來(lái)可行性的解決問(wèn)題的方案。因此如果是團(tuán)隊(duì)的差異化過(guò)大，會(huì)妨礙員工的學(xué)習(xí)力。團(tuán)隊(duì)差異化使員工學(xué)習(xí)力的提高會(huì)有一個(gè)飽和點(diǎn)。如果超過(guò)這個(gè)飽和點(diǎn)，就算團(tuán)隊(duì)的差異化很大，可以提供的信息量也很巨大，也不會(huì)給員工的學(xué)習(xí)力提高帶來(lái)任何積極的影響。

2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力

在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力方面，由于團(tuán)隊(duì)成員的多樣性會(huì)使得團(tuán)隊(duì)充滿(mǎn)著活力，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)整體的認(rèn)識(shí)能力。團(tuán)隊(duì)成員多樣性的提高意味著團(tuán)隊(duì)成員有在更多不同的團(tuán)隊(duì)工作的經(jīng)驗(yàn)，可以給這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多不同的知識(shí)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都擁有廣泛的知識(shí)和方法，而且這些成員在不同的團(tuán)隊(duì)里面工作可以促進(jìn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力的提高。但是同個(gè)人學(xué)習(xí)力類(lèi)似，團(tuán)隊(duì)差異化的過(guò)大也會(huì)妨礙團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的提高，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的提高也有一個(gè)飽和點(diǎn)。所以團(tuán)隊(duì)成員多樣性的提高可以帶來(lái)個(gè)人學(xué)習(xí)力和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的提高。

（四）團(tuán)隊(duì)中成員的數(shù)量對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的影響

增加團(tuán)隊(duì)成員的多樣性可以提高學(xué)習(xí)力，但同時(shí)增加團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量會(huì)抵消這種益處。以下兩種情況可以降低個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力：（1）團(tuán)隊(duì)成員整合新的信息；（2）團(tuán)隊(duì)只關(guān)注關(guān)鍵和緊迫的任務(wù)。

1.個(gè)人學(xué)習(xí)力

在個(gè)人學(xué)習(xí)力方面，大多數(shù)人會(huì)關(guān)注關(guān)鍵的、重要的任務(wù)，并同時(shí)尋找最有效的方法完成任務(wù)，這會(huì)花很多時(shí)間尋找和整合新的信息。由于時(shí)間有限，員工學(xué)習(xí)的思維、行為、能力都會(huì)受到限制（Amabile和Mueller，2008）。相比之下，工作于少量團(tuán)隊(duì)的成員有更多學(xué)習(xí)的時(shí)間，時(shí)間壓力較小，員工有時(shí)間理解潛意識(shí)的學(xué)習(xí)（Zhong，Dijksterhuis和Galinsky，2008）。員工將有更多空閑時(shí)間積極地研究新的工作方法。

2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力

在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力方面，由于團(tuán)隊(duì)中成員數(shù)量的增加，每個(gè)員工會(huì)有更少的時(shí)間分配給不同的團(tuán)隊(duì)，以至于使團(tuán)隊(duì)間知識(shí)的整合很困難。如果團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間安排緊湊，會(huì)造成團(tuán)隊(duì)間協(xié)調(diào)變得更加困難，員工之間的互動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)間也會(huì)減少。共享知識(shí)的活動(dòng)對(duì)員工學(xué)習(xí)至關(guān)重要。團(tuán)隊(duì)成員頻繁地出出入入會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的學(xué)習(xí)（Van der Vegt，Bunderson和Kuipers，2010）。相反，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常在一起工作會(huì)使彼此熟悉，進(jìn)而更好地相互配合，這是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的重要條件?？鐖F(tuán)隊(duì)員工數(shù)量會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力。因此，跨團(tuán)隊(duì)員工的數(shù)量與跨團(tuán)隊(duì)的員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

四、結(jié)語(yǔ)

只有在成本和效益精細(xì)化管理的條件下，跨團(tuán)隊(duì)成員才能提高工作效率。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)力所獲得的收益增加，但同時(shí)會(huì)增加協(xié)調(diào)的成本。未來(lái)的研究可以更具體地研究如何管理跨團(tuán)隊(duì)成員的競(jìng)爭(zhēng)壓力，以及如何使跨團(tuán)隊(duì)成員工作達(dá)到最佳水平。

［1］Altmann，E.&Gray，W.2008.An Integrated Model of Cognitive Control in Task Switching. Psychological Review，115：602─639.

［2］Amabile，T.&Mueller，J.2008.Studying Creativity，Its Processes，and Its Antecedents.In J.Zhou&C.E. Shalley （Eds.）， Handbook of Organizational Creativity：33 ─ 64.Mahwah， NJ： Lawrence Erlbaum Associates.

［3］Chudoba，K.&Watson-Manheim，M.B.2007.Exploring the 474 Academy of Management Review July virtual work environment：A process perspective.In A.J.Salazar&S.Sawyer（Eds.），Handbook of information technology in organizations and electronic markets： 57 ─ 76.Singapore：World Scientific.

［4］Jett，Q.R.，&George，J.M.2003.Work Interrupted：A closer 2011 O’Leary，Mortensen，and Woolley 475 Look atthe Role ofInterruptionsin OrganizationalLife.Academy of Management Review，28：494─507.

［5］Kc，D.，&Terwiesch，C.2009.Impact of Workload on Service Time and PatientSafety：An Econometric Analysis of Hospital Operations.Management Science，55：1486─1498.

［6］Milgrom， P. R.& Roberts， J.1992. Economics，Organization，and Management.Englewood Cliffs， NJ：Prentice-Hall.

［7］Schmidt，A.M.，Dolis，C.M.&Tolli，A.P.2009.A Matter of Time： Individual Differences， Contextual Dynamics，and Goal Progress Effects on Multiple-Goal Self-Regulation.Journal of Applied Psychology，94：692─709.

［8］Thompson，L.L.2008.Making the Team （3rd ed.）.New York：Prentice-Hall.

［9］Van der Vegt，G.S.，Bunderson，S.&Kuipers，B.2010.Why Turnover Matters in Self-Managing Work Teams： Learning， Social Integration， and Task Flexibility.Journal of Management，36：1168─1191.

［10］Waller，M.1997.Keeping the Pins in the Air：How Work Groups Juggle Multiple Tasks.Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams，4：217─247.

［11］Zhong，C.， Dijksterhuis，A.&Galinsky，A.2008.The Merits of Unconscious Thought in Creativity.Psychological Science，19：912─918.

［12］吳宗杰，秦穎.企業(yè)組織跨部門(mén)沖突的歸因分析及其管理戰(zhàn)略［J］.山東師范大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版），2003，（5）.