KPI考核在電力企業(yè)績效管理體系應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

馮璐瑤 （山西華電廣靈風(fēng)力發(fā)電有限公司 山西 037000)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的發(fā)展，市場競爭不斷加劇。發(fā)電技術(shù)飛速發(fā)展，電力企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，這就要求電力企業(yè)不斷提高對市場反應(yīng)的速度。KPI績效考核作為建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的績效管理工具，可以強化企業(yè)內(nèi)部管理，使企業(yè)較好地解決各種內(nèi)部問題，獲取較大的競爭優(yōu)勢。

1 KPI的概念

KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators），指那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。它通過目標(biāo)層層分解的方法使得各級目標(biāo)（包括團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)）不會偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在市場競爭中越來越凸現(xiàn)出績效改進(jìn)和提升作為戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要作用。與之相應(yīng)的是，各種績效考核理論和工具的引進(jìn)，讓企業(yè)看到了希望，但是如何切實去執(zhí)行卻成為一直困擾企業(yè)管理者的問題。

2 KPI的特點和認(rèn)知

系統(tǒng)性，KPI考核中的指標(biāo)組合應(yīng)能全面、完整地反映公司、部門及各崗位的業(yè)務(wù)重點，是一個完整用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。同時，所有職位的KPI都應(yīng)被包含在KPI庫中，無一遺漏。

可測性，KPI標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有可測性，不但具有明確的定義、計算方法、評分標(biāo)準(zhǔn)，還要能夠有利于管理人員采集獲取和處理相關(guān)數(shù)據(jù)，易于操作且不易產(chǎn)生歧義，以保障數(shù)據(jù)資料的可靠、公正、準(zhǔn)確。

可控性，KPI的責(zé)任主體應(yīng)對指標(biāo)具有較強的可控性，也就是說，KPI的指標(biāo)體系如果通過努力仍不能完成，不能通過行動來影響指標(biāo)結(jié)果，就失去了績效考評、激勵鞭策員工的意義，不能促使指標(biāo)值向戰(zhàn)略指引的方向發(fā)展。

增值性，KPI對企業(yè)發(fā)展的意義重大，是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。所以KPI要能影響公司整體價值和業(yè)務(wù)重點，對組織目標(biāo)不斷增值，使員工個人和部門的貢獻(xiàn)受到鼓勵和褒獎。

關(guān)聯(lián)性，KPI庫的各指標(biāo)之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)與指標(biāo)之間應(yīng)具有承接或支持關(guān)系，有利于公司與員工確定、實施、監(jiān)控和評估績效目標(biāo)，促進(jìn)績效水平不斷提高。

基于系統(tǒng)性、可測性、可控性、增值性和關(guān)聯(lián)性的特點，我們認(rèn)識到必須辯證地看待KPI考核。

2.1 要抓住KPI考核指標(biāo)矛盾的主要方面

電力企業(yè)系統(tǒng)龐大，考核數(shù)量多，任務(wù)重，但是要根據(jù)建立KPI體系的二八原則，即有利于考核者在考核的過程中掌握到關(guān)鍵的考核指標(biāo)，有利于考核的操作；在制定KPI考核指標(biāo)時，要從繁多的考核指標(biāo)中找出最為關(guān)鍵的指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)。這樣便于員工對工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)的掌握，也有利于員工在工作中更好地把握自己的行為。

2.2 要以發(fā)展的觀點來制定KPI考核指標(biāo)

在電力企業(yè)的經(jīng)營過程中，KPI考核指標(biāo)的設(shè)立是根據(jù)部門實際情況、管理水平而不斷變化的。隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時期要設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，要對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)，通過引導(dǎo)使員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點，如此對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要影響。

2.3 以聯(lián)系的觀點看待KPI考核指標(biāo)

電力企業(yè)的運行是一個完整的系統(tǒng)，是各部門有機聯(lián)動的，所以科學(xué)的KPI考核各指標(biāo)必須是相互聯(lián)系、相互支持的，不是簡單目標(biāo)任務(wù)的相加。

3 具體運用

3.1 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)級KPI

分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及價值觀，確定關(guān)鍵的績效領(lǐng)域，并運用平衡記分卡、魚骨圖等方法，確定企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3.2 分解企業(yè)KPI

為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞，應(yīng)在企業(yè)級KPI的基礎(chǔ)上將績效指標(biāo)分解到各個部門、各個職位，使KPI能有效地指導(dǎo)員工的工作。分解企業(yè)級KPI主要基于業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)，而不是對目標(biāo)數(shù)字或任務(wù)的“2=1+1”式的簡單分解。

3.3 積極宣傳，廣泛推廣

KPI作為現(xiàn)代企業(yè)管理的新生事物，它的推廣運行需要一定的先進(jìn)理念和高素質(zhì)的員工與之相輔相成，這就需要我們加大對KPI的宣傳推廣力度，使員工真正認(rèn)識到它在電力企業(yè)發(fā)展中的意義。

3.4 科學(xué)制定，合理安排

這是運用KPI的關(guān)鍵所在，結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個人發(fā)展意愿把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行科學(xué)的績效管理考核的前提，根據(jù)企業(yè)的總體情況，確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，引導(dǎo)員工用正確的態(tài)度客觀看待考評結(jié)果，淡化加薪晉級導(dǎo)向的績效考核，更多地把考核當(dāng)作激勵員工進(jìn)步和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的手段。

4 注意的問題

4.1 明確KPI績效管理制度

KPI績效管理是建立績效計劃、實施、監(jiān)控輔導(dǎo)、考核、反饋的全過程績效管理模式，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對各個職能部門管控考核、職能部門對員工崗位考核的績效管理組織結(jié)構(gòu)，把各部門的工作集中到績效管理的環(huán)節(jié)中。而不是游離于日常管理活動之外的附加工作，事后的考核、追究責(zé)任，是明確公司的組織管理體系，建立執(zhí)行層對管控層負(fù)責(zé)、管控層對決策層負(fù)責(zé)的三級管理體系的全過程企業(yè)管理活動。尤其是加強對計劃環(huán)節(jié)的管理，考核力度應(yīng)從嚴(yán)從緊，杜絕流于形式，要求各部門應(yīng)按月度制定績效計劃，把部門績效考核的結(jié)果與部門的月度績效獎金總額掛鉤，事先明確當(dāng)月的績效目標(biāo)、考核權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等，并適度拉開獎金差距，做到事前計劃、事中監(jiān)督、事后分析，讓考核真正實現(xiàn)鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。

4.2 明確員工對KPI績效管理的認(rèn)識

由于企業(yè)的員工整體文化素質(zhì)和理念的影響，許多員工包括一些部門負(fù)責(zé)人對KPI績效管理的認(rèn)識存在偏差，認(rèn)為KPI績效管理就是對員工進(jìn)行考核，然后根據(jù)考核結(jié)果分發(fā)獎金、評優(yōu)評先。考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，對于從事腦力勞動工作者，對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)很難用有形的產(chǎn)品來表現(xiàn)。所以對績效管理工作的總結(jié)和評價，只注重績效考核，僅僅用幾張數(shù)據(jù)表來評價員工的個人貢獻(xiàn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

4.3 明確KPI績效管理實施主體責(zé)任

很多企業(yè)高層都認(rèn)同KPI績效管理工作能夠提高員工的工作水平和職業(yè)技能，但在實際工作中，考評對象和范圍多樣化，高層管理者只對績效管理作原則性的指示，各層級員工認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，勢必增加了考評指標(biāo)選擇、建立考評指標(biāo)體系和執(zhí)行績效考核的難度。同時，因為各職能部門是由多種不同性質(zhì)的崗位組成，也不愿承擔(dān)績效管理的責(zé)任，在沒有明確的實施主體責(zé)任定位定向的情況下，使績效管理工作難以推行，部分員工甚至出現(xiàn)抵觸情緒。

4.4 明確KPI績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

經(jīng)過對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，由強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，進(jìn)行業(yè)務(wù)價值的決策分析，營造出一種積極向上的工作氛圍，分析各項業(yè)務(wù)的驅(qū)動因素。KPI績效管理體系不單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，通過績效管理，明確KPI績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)，采取一定的激勵措施。公正科學(xué)的KPI績效管理可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，考核的目的要地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。

4.5 明確KPI績效評價指標(biāo)設(shè)計

為了全面掌握新的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系，企業(yè)應(yīng)從品德、態(tài)度、能力、工作績效等方面設(shè)計KPI績效評價指標(biāo)，不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，對各層級和員工個體的績效表現(xiàn)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)和文字的采集，完善衡量指標(biāo)。如果沒有明確的KPI績效評價指標(biāo)，就不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作如何做才符合標(biāo)準(zhǔn)和要求。同時，大多數(shù)員工認(rèn)為績效指標(biāo)及各指標(biāo)的權(quán)重，只受被考核部門或個人可控因素影響，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來，部分崗位的績效評價指標(biāo)無法反映崗位的主要工作內(nèi)容和業(yè)績。

綜上，該文探討了在電力企業(yè)考核中運用KPI應(yīng)該注意哪些問題，這些問題對于企業(yè)和團(tuán)隊的績效考核具有參考意義。但KPI績效考核是一個內(nèi)容較深的課題，需要在實踐中不斷的研究、探索和完善?！?/p>

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