企業(yè)不同業(yè)務(wù)及情境危機(jī)處理的差異化分析——以美國強(qiáng)生為例

遼寧大學(xué)新華國際商學(xué)院 沈桐羽

企業(yè)不同業(yè)務(wù)及情境危機(jī)處理的差異化分析
——以美國強(qiáng)生為例

遼寧大學(xué)新華國際商學(xué)院 沈桐羽

本文以以強(qiáng)生1982年美國芝加哥和2009年中國的兩起經(jīng)典危機(jī)處理案例為例，從危機(jī)的類型：一致性沖突性角度解釋強(qiáng)生采取不同的處理方法的原因，進(jìn)而提出了解決方案。

強(qiáng)生 危機(jī)處理 一致性 沖突性

近年來，強(qiáng)生公司頻頻發(fā)生“召回”事件，使品牌形象和消費者信心均受到很大影響。文章以強(qiáng)生公司為案例，分析強(qiáng)生在1982年和2009年兩次經(jīng)典的危機(jī)事件中采取的兩種截然不同甚至相反處理方法的原因，包括從危機(jī)對象的不同，企業(yè)的機(jī)會主義行為，領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格等方面，最終提出解決辦法以及跨國公司未來面對危機(jī)處理的啟示。

1 強(qiáng)生危機(jī)經(jīng)典事件回顧——以美國芝加哥、中國為例

(1)美國芝加哥——1982。“泰利諾”(Tylenol)是美國強(qiáng)生公司在上世紀(jì)70年代末80年代的拳頭產(chǎn)品?！疤├Z”作為一種替代阿司匹林的新型止痛藥，是美國日常保健用品中銷售量最大的品牌。在70年代末和80年代初所獲得的成功曾經(jīng)轟動一時。1982年9月底，美國芝加哥地區(qū)連續(xù)發(fā)生了7人因使用強(qiáng)生公司生產(chǎn)的含有劇毒的氰化物的“泰利諾”止痛膠囊而中毒導(dǎo)致死亡。

(2)強(qiáng)生中國——2009。強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水風(fēng)波源于2009年美國非營利性消費組織——安全化妝品運動聯(lián)盟發(fā)布的一項報告，該報告稱在美國、中國、澳大利亞、加拿大和印度尼西亞等13個國家所售的強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水中含有致癌的二噁烷及釋放出甲醛的季銨鹽- 15。

從上述危機(jī)發(fā)生強(qiáng)生的處理方式看，1982年公司采取的是完全積極有效的應(yīng)對策略，然而對近幾年發(fā)生的質(zhì)量問題卻完全采取推卸責(zé)任的消極態(tài)度。那么到底是什么原因造成這兩種處理方式的差異呢？

2 對危機(jī)處理態(tài)度截然不同的原因分析

2.1 危機(jī)對象種類不同，企業(yè)采取的危機(jī)處理不同

2009年，美國危機(jī)管理學(xué)者提出，從危機(jī)設(shè)計對象對待危機(jī)的態(tài)度來看，可以將危機(jī)劃分為一致性和沖突性兩類。一致性是指受到危機(jī)影響的對象具有相同的利益要求，對待危機(jī)的態(tài)度一致，易采取相同的行動。沖突性危機(jī)是指受到危機(jī)影響的對象中存在不同的利益取向，他們常常會因此而展開爭斗。

(1)從發(fā)展歷史看，強(qiáng)生的前身是手術(shù)敷料生產(chǎn)商，強(qiáng)生是第一家創(chuàng)造無菌外科敷料的公司，以此起家，并創(chuàng)造了市場銷售量快速增長的奇跡。強(qiáng)生的醫(yī)藥設(shè)備創(chuàng)新、市場銷售與發(fā)展速度皆在世界同行業(yè)領(lǐng)域中遙遙領(lǐng)先。早在多元化發(fā)展日化用品之前，其市值達(dá)到1900億美元，是全球市值最大的醫(yī)藥企業(yè)。而強(qiáng)生涉足日化消費品——嬰兒系列，最早開始于1893年的嬰兒爽身粉。根據(jù)2009年清華大學(xué)“快速消費品行業(yè)分析報告”，快速消費品，有三個基本特點，①便利性；②視覺化產(chǎn)品：消費者在購買時易受賣場氣氛影響 ；③品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產(chǎn)品中轉(zhuǎn)換不同的品牌。兩者相較，公司會投入更多精力在藥品業(yè)務(wù)上。

(2) 從產(chǎn)品的生命周期理論看，藥品在強(qiáng)生企業(yè)中高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，符合明星產(chǎn)品特點。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量財源。

(3)從公司業(yè)務(wù)分布及收益回報上看，據(jù)強(qiáng)生2011強(qiáng)生公司財務(wù)報告，強(qiáng)生旗下的三大主業(yè)：消費品，藥品，醫(yī)療機(jī)械和診斷設(shè)備，其藥品收入占比高達(dá)41%，醫(yī)療器械和診斷儀器占比35%，個人消費品則占比24%。2012年第二季度財務(wù)報告，強(qiáng)生美國市場營收為74.5億美元，基本持平，強(qiáng)生旗下三大業(yè)務(wù)部門營收均有所增長，其中處方藥部門營收同比增長12%至62.3億美元，主要得益于海外市場銷售強(qiáng)勁，及匯率變動影響。醫(yī)療設(shè)備部門收入增長7%至65.7億美元，這是強(qiáng)生收入最高的業(yè)務(wù)。消費者保健產(chǎn)品收入增長4%至37.9億美元，該業(yè)務(wù)包括非處方藥和皮膚、牙齒和頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品。

圖1

圖2

2.2 經(jīng)濟(jì)學(xué)機(jī)會主義行為

企業(yè)追求的是收益最大化，在獎懲力度不夠大的中國，可能不會花費大價錢來彌補損失。2009年《紐約時報》報道，根據(jù)美國安全化妝品運動聯(lián)盟發(fā)布的報告強(qiáng)生公司嬰兒洗發(fā)水含有的致癌物質(zhì)，美國法院向強(qiáng)生做出賠償22億美元的判決，而在中國卻由權(quán)威部門認(rèn)證，產(chǎn)品符合國家安全標(biāo)準(zhǔn)，同樣被紕漏有致癌物質(zhì)，中國卻安全通過，沒有受到法律的懲罰。

2.3 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視與參與

羅伯特伍德·約翰遜將軍將強(qiáng)生公司從家庭式經(jīng)營發(fā)展成為一個跨國公司。他敏銳地認(rèn)識到一個公司的職責(zé)不應(yīng)只限于產(chǎn)品制造和銷售。在1982年的風(fēng)波中，是強(qiáng)生公司當(dāng)時的CEO，詹姆斯·柏克(James Burke)勇敢地站了出來。這個傳奇式的睿智人物所做的，正是嚴(yán)格遵守信條，因為只有他清楚地認(rèn)識到，在金錢至上的資本主義商業(yè)體制中，保持凌駕于利欲之上的博愛之心，才是致勝之本，他主張公司采納公司信條，并要求管理部門將它作為日常經(jīng)營理念的一部分加以運用。 公司現(xiàn)在的CEO韋而登近年即將下臺，他認(rèn)為目前強(qiáng)生的事件不能和1982年的相提并論，因為沒有死亡現(xiàn)象出現(xiàn)，多次召回事件是導(dǎo)致此次換人的直接原因，強(qiáng)生在重壓之下急需一個強(qiáng)有力的，能調(diào)動各方面資源與力量的組織者擔(dān)當(dāng)重任。

3 針對危機(jī)類型不同，企業(yè)發(fā)展的策略與啟示——化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)

(1)增加與消費者的溝通、交流，安撫消費者受創(chuàng)的心靈。企業(yè)處于危機(jī)漩渦中時，是公眾和媒介的焦點，一舉一動都接受質(zhì)疑，應(yīng)該第一時間主動與新聞媒介聯(lián)系，消除公眾的疑慮與不安。1982年公司管理層也通過媒體不斷表示，公司堅決保護(hù)公眾的利益，并保證徹底解決中毒事件，給消費者圓滿的處理結(jié)果，為了讓消費者隨時了解危機(jī)處理的進(jìn)展，強(qiáng)生公司開通了熱線電話，坦誠回答人們的一切詢問。而如今的強(qiáng)生中國通過媒體發(fā)表聲明、召開新聞發(fā)布會等方式澄清，卻忽略了與消費者直接的溝通與對話，甚至在面對患兒也只是輕描淡寫地表示“不是我們的責(zé)任”。當(dāng)消費者的利益得不到保障時，任何聲明都是無效的，強(qiáng)生中國應(yīng)當(dāng)主動公布關(guān)于事件的信息，滿足消費者第一時間的知情權(quán)，尊重并正視消費者的權(quán)益，做出一些緩解矛盾的措施，爭取諒解。同時向有不良反應(yīng)的消費者表達(dá)關(guān)切之情，提供補償，展示作為國際企業(yè)的人文關(guān)懷。

(2)切實履行企業(yè)的責(zé)任，勇于承擔(dān)。危機(jī)發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，否則只會加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題解決。另一面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自己的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰。1982年泰利諾產(chǎn)品收回后，強(qiáng)生公司理解協(xié)同聯(lián)邦調(diào)查人員，醫(yī)學(xué)人士，調(diào)查事件發(fā)生真相。同時對800萬粒泰諾膠囊進(jìn)行嚴(yán)格檢測，查看其是否受到其他有害物質(zhì)的污染(最后結(jié)果發(fā)現(xiàn)不超過75粒藥品受到污染)。實際上，公眾和媒體往往在心目中都已有了自己的評判，對企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理，我才會感到滿意。

4 結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化不斷發(fā)展的今天，危機(jī)出現(xiàn)更具有不定性，且范圍較廣，企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。文章以美國強(qiáng)生公司1982年和2009年發(fā)生的兩起危機(jī)事件為典型案例，面對企業(yè)完全不同的處理方式，本文從危機(jī)對象不同的角度給出原因分析，進(jìn)而針對危機(jī)種類的不同，給出企業(yè)面對不同危機(jī)對象時應(yīng)如何調(diào)整自身采取有針對性的措施，以避免強(qiáng)生公司在2009年危機(jī)處理案例中，解決沖突性危機(jī)不當(dāng)而出現(xiàn)的失誤，以及1982年成功應(yīng)對一致性危機(jī)的經(jīng)驗，較具有研究價值。

[1]德爾森.危機(jī)應(yīng)對的全球視角——危機(jī)應(yīng)對機(jī)制與實踐比較研究[M].中國北京大學(xué)出版社,2009.

[2]羅伯特·希斯,王成,宋炳輝,金英譯.危機(jī)管理[M].當(dāng)代中國出版社,2011.

[3]Peters,R.and Waterman,M.E.,2009.Journal of International Business Studies,23(3).

[4]強(qiáng) 生 官 網(wǎng) http://www.investor.jnj.com/investor-relations.cfm 06/2012.

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