基于DMAIC系統(tǒng)觀點(diǎn)的并購(gòu)企業(yè)文化整合研究

● 崔 勛 張義明 瞿皎姣

基于DMAIC系統(tǒng)觀點(diǎn)的并購(gòu)企業(yè)文化整合研究

● 崔 勛 張義明 瞿皎姣

本文通過(guò)回顧企業(yè)并購(gòu)中文化整合的相關(guān)研究，分析了并購(gòu)失敗與組織文化的關(guān)系以及并購(gòu)中組織文化整合的研究現(xiàn)狀與缺陷。同時(shí)，嘗試將融合了“定義、評(píng)估、分析、改進(jìn)、控制”五個(gè)過(guò)程的DMAIC模型引入文化整合分析中，討論了模型的可行性，期望該模型能夠有助于推動(dòng)組織文化整合問(wèn)題研究。

并購(gòu)企業(yè) 組織文化 文化整合

20世紀(jì)60年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)追求成長(zhǎng)、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化最常見(jiàn)和最重要的反應(yīng)方式(Ashkenas et al.,1998)。GE、思科、葛蘭素史克、Google等企業(yè)在最近十幾年間的飛速成長(zhǎng)，均受益于它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)所進(jìn)行的大手筆的并購(gòu)。百威英博、達(dá)能、高盛等跨國(guó)公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也與這些公司在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)密切相關(guān)。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)也開(kāi)始了并購(gòu)的旅程。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾、國(guó)美、華潤(rùn)等企業(yè)通過(guò)系列并購(gòu)不斷獲得成長(zhǎng)，而在國(guó)際市場(chǎng)上，聯(lián)想電腦、上海汽車(chē)、吉利汽車(chē)、三一重工等民族企業(yè)也走出國(guó)門(mén)，通過(guò)對(duì)海外資產(chǎn)的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。

然而，并非每一件并購(gòu)案都如經(jīng)營(yíng)者所期盼的那樣因合并而獲益。A.T.科爾尼公司在1998-1999年對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)交易的調(diào)查表明，58%的并購(gòu)交易未能達(dá)到最高管理層預(yù)定的價(jià)值目標(biāo)。在超過(guò)半數(shù)的案例中，兩個(gè)合作伙伴沒(méi)能將新公司帶到一個(gè)更高的水平，而是以支持者失望、同僚不努力工作和價(jià)值被破壞而告終。Erez-Rein et al. (2004)的研究也表明，并購(gòu)失敗的比例在55%到70%之間。既有的研究從各種側(cè)面研究了影響并購(gòu)成功的因素，其中關(guān)于組織文化整合的研究近年來(lái)獲得了較多關(guān)注，但仍存在提升的空間。

一、并購(gòu)后的文化整合

1.并購(gòu)后文化整合的必要性

影響并購(gòu)失敗的原因有很多。Lodorfos和Boateng（2006）指出，并購(gòu)前缺乏充分的戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略匹配的不足是并購(gòu)失敗的主要原因，但Chatterjee等人(1992)指出，并沒(méi)有清楚的證據(jù)能夠證明戰(zhàn)略匹配對(duì)并購(gòu)成功有明確的價(jià)值，并購(gòu)后的整合管理才是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。人的議題在并購(gòu)的背后主導(dǎo)成敗，而在人的整合管理上，組織文化沖突是最重要的因素。根據(jù)韜睿咨詢(xún)公司和美國(guó)人力資源學(xué)會(huì)（2001）的調(diào)查，并購(gòu)時(shí)產(chǎn)生的主要障礙都是與人相關(guān)的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在關(guān)鍵位置用人不當(dāng)、人才的流失、管理風(fēng)格和意識(shí)的沖突、沒(méi)有能力管理和執(zhí)行變革以及不相容的組織文化等（Schmidt,2001）。London（1990）指出，企業(yè)并購(gòu)中有1/2-1/3的失敗，是因?yàn)樵谡线^(guò)程中員工無(wú)法互相了解而造成組織文化的沖突。Nguyen和Kleiner（2003）也認(rèn)為，在并購(gòu)后的整合管理中，缺乏清晰的愿景、溝通不暢以及文化差異是并購(gòu)整合失敗的主要原因。

文化是組織內(nèi)成員共同分享的深層次的價(jià)值觀、規(guī)范體系和意義系統(tǒng)，可以為組織提供一個(gè)歷史的解釋框架，保證員工知覺(jué)、行為和決策的范例以及目標(biāo)的一致性（Wilkins&Ouchi,1983），以有效處理組織內(nèi)外的問(wèn)題，從而降低環(huán)境的復(fù)雜度和成員的不確定感，提升組織的成員的認(rèn)同感和組織的穩(wěn)定性。根據(jù)人－組織匹配理論（O’Reilly et al., 1991）、ASA框架 （the attraction-selection-attrition paradigm）（Schneider,1987）等理論的觀點(diǎn)，被并購(gòu)企業(yè)的員工會(huì)經(jīng)常面臨為遵守發(fā)起并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀和管理實(shí)踐而帶來(lái)的壓力。而為了抗拒這種壓力，被并購(gòu)企業(yè)的員工的反應(yīng)是傾向于負(fù)面的。負(fù)面的反應(yīng)可能帶來(lái)員工較低的承諾感和合作傾向、被并企業(yè)管理人員較高的離職率以及更進(jìn)一步的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效和利益相關(guān)者價(jià)值的降低。Cartwright和Cooper(1993)指出，由于存在不相容的組織文化，并購(gòu)之初預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)收益往往是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。Weber(1996)進(jìn)一步指出，并購(gòu)過(guò)程中組織之間的文化差異能夠有效地阻止成功的并購(gòu)過(guò)程的實(shí)施，從而導(dǎo)致整體績(jī)效的低迷。

并購(gòu)后員工負(fù)面反應(yīng)存在的強(qiáng)度、時(shí)期以及帶來(lái)的負(fù)面效果會(huì)因并購(gòu)整合措施而不同，組織可以通過(guò)有效的文化整合活動(dòng)盡快降低員工的不確定感，從而提升員工個(gè)體和組織整體績(jī)效（Larsson et al.,2002）。但是，相對(duì)于組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)策略、財(cái)務(wù)資源等組織硬件來(lái)說(shuō)，文化是由員工的認(rèn)知、態(tài)度、價(jià)值觀、非正式互動(dòng)與團(tuán)體規(guī)范所組成的組織軟件，深深的根植于組織和組織中的人之中，因此改變組織的文化是一個(gè)艱難的過(guò)程。Elsass和Veiga (1994)指出，并購(gòu)后組織文化的融合是一連串的調(diào)整程序，需要合并雙方的組織成員通過(guò)長(zhǎng)期努力來(lái)達(dá)成。因此，文化整合對(duì)一個(gè)剛剛并購(gòu)組成的公司來(lái)說(shuō)是非常困難的，整合的過(guò)程會(huì)持續(xù)幾個(gè)月甚至幾年，并伴隨著各種文化沖突和組織的低效率。

在企業(yè)并購(gòu)整合的實(shí)踐中，由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于文化整合缺乏理解，或者缺乏整合的主動(dòng)性和能力，很多具有戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導(dǎo)者不情愿給予文化因素應(yīng)有的重視（Cancel et al.,2004）。Devoge和Shiaki（2001）也指出文化比財(cái)務(wù)、技術(shù)等更難、更耗費(fèi)時(shí)間去處理，尤其是當(dāng)時(shí)間被視為成本的時(shí)候，文化整合的問(wèn)題通常會(huì)增加企業(yè)成本；同時(shí)，文化本身的內(nèi)涵是不明確的，大部分經(jīng)理人更傾向于處理明確的技術(shù)、財(cái)務(wù)與法律事項(xiàng)，或其他更熟悉的戰(zhàn)略與策略領(lǐng)域。因此，很多典型的并購(gòu)，不是未完成文化上的整合，就是主并公司僅僅將自身的價(jià)值觀強(qiáng)行注入目標(biāo)公司的組織中，忽略彼此文化是否兼容，導(dǎo)致目標(biāo)公司成員喪失認(rèn)同感，產(chǎn)生抗拒心理與文化沖突，從而導(dǎo)致無(wú)效率的程序與組織溝通系統(tǒng)，影響并購(gòu)后的整合執(zhí)行。

2.既有文化整合模式的不足

盡管文化整合比較困難，但是很多成功案例表明其并非不可能，關(guān)鍵在于要采取得當(dāng)?shù)姆椒?。Nahavandi和Malekzadeh(1988)根據(jù)主并公司與被并公司的特性來(lái)劃分文化整合的模式，提出了文化整合、文化同化、文化分離和文化消亡四種整合模式。其中，文化整合模式是指被并公司想保留自身文化與維持自主，將雙方的文化進(jìn)行整合，將雙方文化在結(jié)構(gòu)上達(dá)到類(lèi)同，產(chǎn)生部分的文化與行為同化。文化同化模式是指被并公司認(rèn)為其原有文化是功能不良或是阻礙組織績(jī)效的根源，愿意放棄原有文化而采取主并公司的文化。文化分離模式是指被并組織成員想要保留其原有文化與組織制度，與主并公司各自分離維持獨(dú)立，拒絕與主并公司有任何方式與程度的同化，兩組織僅有最小程度的文化改變。文化消亡模式是指雙方組織對(duì)自身文化皆不認(rèn)同，發(fā)展出與原有雙方組織完全不同的組織文化。在決定文化整合的模式時(shí)，對(duì)被并公司而言，公司重視保護(hù)自身組織文化的程度與對(duì)主并公司文化吸引力的知覺(jué)決定文化整合的模式；對(duì)主并公司而言，公司多元化戰(zhàn)略相關(guān)程度與組織對(duì)多元化文化的寬容及愿意支持程度決定主并公司采取文化的整合模式。

類(lèi)似的，Habeck等人（2000）指出，文化整合模式分為文化強(qiáng)加、文化獨(dú)立和文化混合三種模式。Gancel,Rodgers和Raynaud（2004）指出，文化整合并沒(méi)有固定的模式，存在著完全整合、文化自治或兩者之間任何一點(diǎn)上的整合等各種方案，并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要做的就是決定采取何種水平的整合。為此，他們提出了一個(gè)基于新公司領(lǐng)導(dǎo)者的合法性、新的工作方式的有效性和企業(yè)未來(lái)的前瞻性的文化整合基礎(chǔ)（CBF）的整合模型，并以此作為選擇整合模式的診斷模型。

雖然在文化整合的研究方面已經(jīng)產(chǎn)生了大量的研究成果，但大多數(shù)的模型要么是僅僅關(guān)注于文化整合的某一方面，要么只提出了大致的整合思路或步驟，而沒(méi)有注意到模型的可操作性問(wèn)題。首先，大多數(shù)模型沒(méi)有去界定到底達(dá)到何種程度才算達(dá)到文化整合，也沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)去衡量文化整合的進(jìn)程。其次，大多數(shù)模型只是關(guān)注于具體的整合步驟，沒(méi)有從系統(tǒng)的角度去審視整體的文化整合進(jìn)程，從而很難從宏觀上做到整體把握與持續(xù)不斷的改進(jìn)。最后，大多數(shù)模型沒(méi)有考慮到在文化整合過(guò)程中的控制問(wèn)題。文化的整合本來(lái)就是一個(gè)不易衡量和控制的階段，而且在整合的過(guò)程中可能會(huì)有很多意外的情景影響整合的進(jìn)程。若沒(méi)有從整體上對(duì)文化整合的過(guò)程進(jìn)行控制，很可能整合后的文化跟原先預(yù)期的文化差異很大甚至背道而馳的情況。

二、基于DMAIC系統(tǒng)觀念的文化整合模型

1.文化整合中引入DMAIC模型的可行性

DMAIC 即 define、measure、analyze、improve、control五個(gè)英文單詞的縮寫(xiě)，其含義依次為定義、評(píng)估、分析、改進(jìn)、控制。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，DMAIC就是定義改進(jìn)后的目標(biāo)，評(píng)估現(xiàn)在的情況，分析能夠縮短現(xiàn)實(shí)和理想中的差距的方法，執(zhí)行一個(gè)精挑細(xì)選的方案，控制項(xiàng)目的實(shí)施并標(biāo)準(zhǔn)化操作。DMAIC和全面質(zhì)量管理中的PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)）循環(huán)原理是類(lèi)似的，被廣泛用于指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目。DMAIC就其本身來(lái)說(shuō)代表了一種方法論，因而也就可以用其來(lái)指導(dǎo)其他項(xiàng)目的績(jī)效改進(jìn)，而并非僅僅用于流程績(jī)效的改進(jìn)。本文認(rèn)為，并購(gòu)企業(yè)的文化整合也可以按照這種持續(xù)改進(jìn)循環(huán)的思想進(jìn)行。

首先，文化整合是一個(gè)系統(tǒng)工程，可以應(yīng)用DMAIC這樣的系統(tǒng)分析模型。系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為系統(tǒng)整體具有其各個(gè)孤立的部分的簡(jiǎn)單總和所不具備的特性，也就是說(shuō)整體不等于部分之和，合理的結(jié)構(gòu)方式產(chǎn)生正的結(jié)構(gòu)效應(yīng)，整體將大于部分之和。文化整合就是這樣一個(gè)過(guò)程，整合不是僅僅將兩個(gè)不同的組織文化簡(jiǎn)單合并，也不是簡(jiǎn)單按照文化審計(jì)、文化設(shè)計(jì)、文化導(dǎo)入、文化磨合、文化管理等步驟（范征，2000；謝文輝，2000）進(jìn)行程序化的操作。由于文化是在企業(yè)不斷處理內(nèi)部整合與外部適應(yīng)的過(guò)程中，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)而形成的。因此，文化在整合的過(guò)程中會(huì)受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況所涉及的各種內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。這就需要在整合的過(guò)程中要有系統(tǒng)和全局的考慮，需要不斷審視內(nèi)外部環(huán)境的變化以及整合過(guò)程中的企業(yè)績(jī)效對(duì)整合過(guò)程的影響。

其次，文化整合適合采用項(xiàng)目管理方式來(lái)運(yùn)作。文化整合活動(dòng)是一個(gè)長(zhǎng)期的項(xiàng)目。作為一個(gè)項(xiàng)目，其應(yīng)該有項(xiàng)目的完成時(shí)間、所需資源、項(xiàng)目計(jì)劃等，而組織文化的整合顯然也要具備這些，只有嚴(yán)格的按照項(xiàng)目管理方式來(lái)操作，才能保證文化整合的時(shí)效性。DMAIC方法就是指導(dǎo)具體某個(gè)項(xiàng)目操作的方法，因而可以將其用于指導(dǎo)文化整合。

再次，文化整合要保持持續(xù)性。文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，要能夠持續(xù)改進(jìn)。DMAIC是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，并且下一個(gè)循環(huán)是基于上一個(gè)循環(huán)的終點(diǎn)開(kāi)始的，最終會(huì)越走越高。循環(huán)是連續(xù)性的，它把起點(diǎn)、過(guò)程和終點(diǎn)都納入了循環(huán)中，循環(huán)一旦發(fā)動(dòng)，就會(huì)不斷向前步進(jìn)。DMAIC這種持續(xù)改進(jìn)的上升循環(huán)，正是文化整合所需要的。

2.基于DMAIC系統(tǒng)觀念的文化整合模型

將DMAIC模型的系統(tǒng)觀念引入文化整合的過(guò)程，就是將以往關(guān)于文化整合的各種研究成果納入定義、評(píng)估、分析、改進(jìn)和控制的階段，按照系統(tǒng)循環(huán)的思路考慮文化整合的過(guò)程，如圖1所示。

（1）定義階段

該階段要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是問(wèn)題的提出，即文化審查和整合的必要性分析；二是要做出整個(gè)文化整合過(guò)程中最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，即定義出要達(dá)到的目標(biāo)文化，選擇文化整合的模式。針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，可以采取各種手段，如啟動(dòng)會(huì)議、訪談、問(wèn)卷調(diào)查、焦點(diǎn)團(tuán)體法等各種方法分析并購(gòu)企業(yè)的組織文化、業(yè)務(wù)運(yùn)作、人力資源、信息系統(tǒng)等，形成文化審查的報(bào)告。通過(guò)文化審查，分析當(dāng)前并購(gòu)各組織文化中關(guān)鍵性的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以及弱點(diǎn)可能產(chǎn)生怎樣的后果，以明確最需改進(jìn)的地方。而對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，就需要新成立組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在文化審查結(jié)果的基礎(chǔ)上，在各種整合模式中做出戰(zhàn)略的決策，選擇出組織需要的文化，并給出相應(yīng)的選擇理由，同時(shí)明確的界定出目標(biāo)文化的核心組成部分，如組織的使命目標(biāo)、組織的價(jià)值觀體系，以及作為整個(gè)組織文化根基的基本假設(shè)。

如果在跨國(guó)并購(gòu)的背景下，文化審查和定義目標(biāo)文化的挑戰(zhàn)均在于，企業(yè)間文化的差異不僅僅在于組織文化上的差異，還混雜著國(guó)家文化的差異。因此，在文化審查時(shí)，除了要充分考慮Schein（1985）、Denison（1995）、Quinn和Cameron（1999）、Gancel,Rodgers和Raynaud（2004）等研究所提出的組織文化的衡量工具以外，還要借鑒 Hofstede（2005）、Trompenaars（1998）等國(guó)家文化研究的工具，選擇合適的維度，從而準(zhǔn)確衡量出參與并購(gòu)的跨國(guó)企業(yè)之間的文化差異。

（2）評(píng)估階段

該階段主要是評(píng)估兩方面的內(nèi)容。一是評(píng)估當(dāng)前各并購(gòu)企業(yè)文化之間以及它們與目標(biāo)文化之間的差距，主要是在文化審查的基礎(chǔ)上，根據(jù)關(guān)鍵的文化維度或模型，縮小問(wèn)題的范圍，尋找文化差異。二是找出衡量文化整合是否成功的關(guān)鍵評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)工作是非常有挑戰(zhàn)性的工作，但同時(shí)也是文化整合過(guò)程能否真正達(dá)到持續(xù)改進(jìn)、不斷上升循環(huán)的關(guān)鍵。

目前存在的可采用的評(píng)估變量主要有兩類(lèi)：文化內(nèi)容維度或者財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)成果的維度。采用文化內(nèi)容維度來(lái)評(píng)估文化整合是常見(jiàn)的方式，主要關(guān)注文化各個(gè)內(nèi)容維度是怎樣協(xié)調(diào)、妥協(xié)或內(nèi)化于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之中的。但這些分析經(jīng)常高度的抽象，很難通過(guò)簡(jiǎn)單的描述對(duì)文化的本質(zhì)和整合成功的標(biāo)志做出準(zhǔn)確的描述。較為容易理解的是采用資本收益率、股票市場(chǎng)價(jià)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)估文化整合是否取得了一定的成果，但這種方法卻一直沒(méi)有得到廣泛的認(rèn)可。雖然并購(gòu)的目的就是為了追求獲得更多的利潤(rùn)或成本削減，但是文化的統(tǒng)一和公司的績(jī)效并非是正相關(guān)的。也許公司的文化達(dá)到整合，但卻是消極負(fù)面的文化占據(jù)了主導(dǎo)地位。正因?yàn)榇?，在結(jié)果評(píng)估量中加入經(jīng)營(yíng)方面的評(píng)估量才顯得更為重要。它能給公司管理層一個(gè)警示，開(kāi)始設(shè)定的文化遠(yuǎn)景可能有誤差，隨時(shí)有必要做修正。

另外，人員的流動(dòng)率也能提供參考數(shù)據(jù)。文化整合前，人員流動(dòng)率可能非常高，但也同時(shí)有助于降低文化變革阻力。文化整合完成，人員流動(dòng)率會(huì)重新趨于穩(wěn)定。

（3）分析階段

該階段是在為文化整合具體措施的實(shí)施做好準(zhǔn)備工作。文化本質(zhì)上具有反應(yīng)性和回歸性，因此會(huì)利用一切機(jī)會(huì)阻礙變革的到來(lái)。這種阻力具有多面性，有多種表現(xiàn)形式，如企業(yè)政策和管理程序、習(xí)慣、慣例和傳統(tǒng)、信念、組織結(jié)構(gòu)、社會(huì)化過(guò)程等。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定文化變革計(jì)劃和文化整合戰(zhàn)略的過(guò)程中，管理者必須清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些則是阻礙因素。在這一個(gè)階段中要對(duì)當(dāng)前的組織文化深入分析，通過(guò)分析企業(yè)的招聘、晉升、薪酬、生產(chǎn)、決策機(jī)制等各項(xiàng)體制，認(rèn)清文化變革的支持與制約因素，并確定它們?cè)趯?shí)現(xiàn)理想文化的過(guò)程中如何起到支持和阻礙的作用。分析的過(guò)程中可以借鑒會(huì)議、討論以及因果圖，頭腦風(fēng)暴法，魚(yú)骨圖等質(zhì)量管理與流程改進(jìn)等各種分析工具。最后，集思廣益，根據(jù)分析的推動(dòng)或阻礙變革的關(guān)鍵因素，找出可能的解決方案，充分發(fā)揮有利因素，消除或減少阻礙因素。

分析階段要盡可能詳細(xì)地分析出各種可能性，尋找可能的改進(jìn)方案。組織使命和遠(yuǎn)景規(guī)劃、企業(yè)內(nèi)部的溝通、績(jī)效管理和發(fā)展等，都可以是改變組織文化的有效工具。

（4）改進(jìn)階段

該階段首先要解決的問(wèn)題就是找出改變組織文化可以采用的最適合和有效的方案，然后制定行動(dòng)計(jì)劃，確定一個(gè)包含了特定的目標(biāo)、實(shí)施步驟、時(shí)間表以及到某一特定時(shí)間應(yīng)該達(dá)到的明確且可以量化的結(jié)果等諸多要素的計(jì)劃，其目的是開(kāi)辟一條詳盡的途徑，將組織從當(dāng)前文化引向理想文化。

在實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)對(duì)整合成功起著關(guān)鍵的作用。領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)的行為方式、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于期望價(jià)值觀與行為方式的宣傳、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的獎(jiǎng)懲偏好等（Schein,1985）以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合法性（Gancel,Rodgers&Raynaud, 2004）等都會(huì)顯著影響文化變革和整合的過(guò)程。同時(shí)，并購(gòu)發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還要迅速到位，表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力，使不確定因素和文化“真空”最小化（Habeck et al.,2000）。

改進(jìn)階段要注意的另外一個(gè)問(wèn)題是要評(píng)估文化整合的進(jìn)展情況，即進(jìn)行過(guò)程評(píng)估。根據(jù)評(píng)估階段界定的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)改進(jìn)階段進(jìn)行評(píng)估，找出問(wèn)題并改進(jìn)。同時(shí)，還要在計(jì)劃時(shí)間表的終點(diǎn)用所設(shè)定的結(jié)果評(píng)估量來(lái)測(cè)量目標(biāo)的完成程度。

（5）控制階段

實(shí)際上，該階段并不應(yīng)該是最后一個(gè)階段，而是伴隨改進(jìn)階段同時(shí)進(jìn)行，并且在改進(jìn)完成之后還要進(jìn)行的階段?？刂剖紫仁潜O(jiān)控整合的進(jìn)展情況，確定文化整合進(jìn)行到了何種程度，當(dāng)前進(jìn)度與目標(biāo)差距多大，并且在必要的時(shí)候投入更多資源以達(dá)到目標(biāo)。同時(shí)，控制還意味著根據(jù)形式和情況的變化調(diào)整文化整合計(jì)劃。

并購(gòu)整合除了文化的整合還有組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等方面的整合，并且面臨著合并帶來(lái)的企業(yè)外界環(huán)境的變化。這個(gè)過(guò)程中，可能會(huì)由于其他方面出現(xiàn)的意外狀況，文化的整合計(jì)劃會(huì)受到影響。控制就是要監(jiān)測(cè)并確定意外情況對(duì)原有整合計(jì)劃影響的必要性和影響程度，并決定如何調(diào)整計(jì)劃以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

DMAIC是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，在一個(gè)階段結(jié)束后，可以針對(duì)上次運(yùn)行的情況來(lái)設(shè)定下次的目標(biāo)和選擇改善的方法?；贒MAIC循環(huán)的文化整合過(guò)程中，下一循環(huán)所采取的各項(xiàng)具體的行動(dòng)同上一循環(huán)的步驟基本相同，但其評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是建立在上一次循環(huán)的標(biāo)準(zhǔn)上的更高的標(biāo)準(zhǔn)。

作為一種嘗試，本研究著重在于探討如何將并購(gòu)組織的文化整合作為一種持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程來(lái)進(jìn)行，而DMAIC模型——一種持續(xù)改進(jìn)的管理模型，恰好能滿(mǎn)足上述需求。盡管DMAIC方法在流程改進(jìn)中取得了很好的成果，但究竟其在組織文化整合能否預(yù)期發(fā)生同樣的作用，還需要實(shí)踐來(lái)證實(shí)并不斷對(duì)模型進(jìn)行修正。此外，本文并未對(duì)DMAIC模型每個(gè)階段的具體措施展開(kāi)深入論述，這可以作為未來(lái)的一個(gè)研究方向。

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