提升天津酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的對策研究——基于員工管理的視角*

●王鈺

隨著天津城市化進程的加快和城市地位的提升，天津酒店業(yè)面臨著嶄新的發(fā)展機遇，也吸引了眾多世界級酒店業(yè)集團巨頭的目光。據(jù)了解，按照天津旅游業(yè)“十二五”規(guī)劃，未來5年天津至少有十多家五星級酒店投入運營，總數(shù)將達40家，天津未來5年內(nèi)將有這種快速擴容的市場，給行業(yè)運營模式的升級換代提供了機遇，同時也對提升天津酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力提出了考驗。

一、員工管理是提升酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的關鍵

酒店業(yè)要取得競爭優(yōu)勢,獲得可持續(xù)發(fā)展,必須有一系列因素來支撐，可稱之為酒店企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐體系。這一支撐體系主要包括適應能力、經(jīng)營優(yōu)勢、戰(zhàn)略決策能力、營銷能力、技術狀況及創(chuàng)新能力、資產(chǎn)規(guī)模、人力資本狀況。在這些支撐因素中,人才的培養(yǎng)是酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。對天津酒店業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境來說,能否在激烈的競爭中取得優(yōu)勢地位關鍵取決于酒店人力資本的掌握，具體來說就是酒店員工的管理問題。

酒店業(yè)的經(jīng)營要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須適應時代的發(fā)展變化，看清行業(yè)發(fā)展的總體趨向，在大環(huán)境下求變求新。酒店業(yè)的發(fā)展是天天在解決顧客與員工問題的過程中進行的，對于人的問題，特別是酒店內(nèi)部顧客——員工的問題，應當引起高度重視。尤其是在員工管理方面，要多方面采取措施，多一些關懷和思考，要突出員工管理在酒店業(yè)發(fā)展中的作用和影響。在酒店業(yè)非常發(fā)達的美國，很多酒店的服務人員只是給了顧客一些不起眼的東西，或者是很普通但很貼心的關注，顧客便會十分忠誠于該酒店，經(jīng)?；貋砣胱　７杖藛T之所以能如此體貼入微，與企業(yè)的員工管理、企業(yè)的文化建設密不可分。這種對人的培養(yǎng)帶給酒店企業(yè)的，是直接且持續(xù)的經(jīng)濟效益。因此可以說，經(jīng)營酒店實際上就是經(jīng)營酒店的人力資源。

從員工管理的角度去分析酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，酒店員工能否實現(xiàn)自己的可持續(xù)發(fā)展，能否取得自己的工作上的發(fā)展，取決于其是否具備一定社會所需的素養(yǎng)、品質(zhì)、技能、實踐經(jīng)驗，是否有獲取知識的學習能力等。在天津酒店業(yè)的發(fā)展過程中，員工的能力發(fā)展將會帶來酒店業(yè)可持續(xù)發(fā)展，反過來，員工能力的提升離不開酒店對于員工的有效管理。

二、員工管理在天津酒店業(yè)發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)

1.管理人才危機加劇。伴隨著近幾年的迅猛發(fā)展，目前天津酒店業(yè)對于人才的渴求非常強烈。這是因為，無論是高層管理人員還是從業(yè)人員，酒店業(yè)人才非常稀缺。據(jù)統(tǒng)計，截至2011年底，天津高星級酒店高素質(zhì)人才缺口達到幾萬。與此同時，酒店高素質(zhì)人才的流失比率也居高不下，更加劇了行業(yè)對于人力資源的需求?，F(xiàn)階段酒店業(yè)的競爭是酒店服務質(zhì)量的競爭，而服務質(zhì)量很大程度上取決于員工的素質(zhì)。缺乏高素質(zhì)人才，將直接影響到天津酒店行業(yè)整體服務質(zhì)量和企業(yè)形象的提升。

2.績效考核存在弊端?？冃菍频陠T工價值最直接的衡量，是酒店員工管理過程中的重要問題，但當前酒店行業(yè)績效考核存在諸多弊端，勢必會影響到員工的表現(xiàn)，進而阻礙天津酒店行業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的提升。一是企業(yè)過分強調(diào)員工的當前貢獻。典型的做法是以直接結果的好壞評判績效，使得每個員工十分關注眼前結果。筆者曾在天津一家知名五星級酒店調(diào)研，結果發(fā)現(xiàn)該酒店前臺部門員工為了能夠提升足夠的會員卡業(yè)績，甘愿冒風險篡改客史檔案，做出違規(guī)行為。通過短期激勵的方法可以強化員工的當前行為。但是一味強調(diào)當前結果，會使員工形成急功近利的不良習慣，最終導致酒店企業(yè)喪失可持續(xù)發(fā)展的能力。二是酒店過分強調(diào)個人表現(xiàn)，而忽視了團隊協(xié)作。為了強化激勵，天津很多酒店企業(yè)往往過分強調(diào)員工的個人評價與激勵，但這樣會影響員工之間的協(xié)作精神，導致酒店經(jīng)營管理鏈條的斷裂，從而影響組織整體運作能力的提升。

3.人力資源培訓缺乏針對性。酒店人力資源培訓的全過程包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估等階段，是一個完整的過程鏈條，任何環(huán)節(jié)缺一不可。本人曾做過天津多家酒店相關部門的培訓，發(fā)現(xiàn)企業(yè)對員工的培訓熱情很高，但普遍缺乏對培訓效果的評估，員工在培訓中學到了新知識、新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果。培訓項目結束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現(xiàn)象在天津酒店行業(yè)都不鮮見。有的酒店人事部和培訓部分設，卻沒有相應建立起有效的溝通和協(xié)調(diào)機制，更是造成了培訓效果與工作績效的體制性分離。事實上，許多酒店將人力資源培訓當作運營流程中的一項常規(guī)性工作和人力資源管理中的一個派生性職能，遠沒有做到以發(fā)展戰(zhàn)略為著眼點、以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹c、全方位地提高管理水平和服務水準。

三、做好員工管理，提升發(fā)展能力的應對舉措

（一）人員素質(zhì)方面

1.聘用能夠真正留得住的人才。作為服務性企業(yè)，酒店留人應從招聘新人開始。天津地區(qū)的酒店特別是高星級酒店，在招聘往往認為那些形象好、能力強的員工就是優(yōu)秀的員工。但在實踐中，這些員工多數(shù)對客服務態(tài)度一般，在酒店也干不長久。所以，酒店企業(yè)在招人目標上應作一些調(diào)整，多招那些比較外向、態(tài)度很好，而形象和能力中上的員工，因為他們相對更容易得到滿足，工作更踏實，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。

2.鼓勵“內(nèi)部曲線晉升”。員工在酒店做某項工作做了一段時間以后，就易麻木僵化，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產(chǎn)生厭煩情緒，當然也就談不上什么動力和創(chuàng)新了。目前天津酒店業(yè)人才缺口很大，需求量很大，可選酒店的崗位，甚至空崗都是比較多的。因此，酒店的人力資源管理要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作發(fā)展甚至晉升。所謂“內(nèi)部曲線晉升”，即在酒店集團內(nèi)部不同崗位或部門進行換崗尋求晉升機會，這對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高酒店整體效益也大有裨益。現(xiàn)在天津地區(qū)不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發(fā)揮更大的作用。

（二）績效考核和薪酬體系方面

1.進行有效的工作分析和職位評價。天津許多酒店通常只有簡單的部門或職位職責匯編，缺少標準化的職位說明體系。員工對職位的責任、貢獻及所需努力大小等重要內(nèi)容缺乏統(tǒng)一理解。這既不利于建立合理的職位/工資等級，又妨礙了在酒店內(nèi)部就薪酬達成認識上的一致。因此工作分析和職位評價對于建立合理的酒店薪酬體系就尤其顯得重要。

通過工作分析和職位評價，酒店員工可以反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以便自覺主動地尋找工作中存在的問題和紕漏，圓滿實現(xiàn)其本職崗位對于組織的貢獻；在工作分析過和職位評價程中，酒店人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位，制定出合理完善的績效考核標準；借助于工作分析，酒店最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應。通過職位評價，可以建立內(nèi)部一致的職位等級，消除酒店內(nèi)部各種等級并存的現(xiàn)象，并且在此基礎上確立薪酬的內(nèi)部公平。

2.建立“區(qū)分需求”的薪酬體系。天津地區(qū)酒店業(yè)員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調(diào)查和系統(tǒng)分析才能得到較為全面的認識。通過引入客觀的員工薪酬需求調(diào)查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，實施“區(qū)分需求”薪酬體系，可有效提高員工的薪酬滿意度和薪酬的激勵效率?！皡^(qū)分需求”薪酬體系一方面確立了酒店在一定階段的薪酬結構，在此期間薪酬框架保持著相對的穩(wěn)定性；另一方面，該體系又具備一定的靈活性，為酒店在未來調(diào)整薪酬留下余地。“區(qū)分需求”薪酬體系的靈活性，既可能是結構性的，比如調(diào)整基本工資基數(shù)和崗位績效工資福利等，也可能是機制性的，如調(diào)整員工工資的條件和時機；既可能是局部的，如對酒店銷售人員的傭金分成，也可能是全員的，如全體酒店員工工資的普調(diào)。所有這些均會在“區(qū)分需求”薪酬體系中體現(xiàn)出來。通過這種調(diào)整，酒店企業(yè)可以有效開發(fā)長期需求的崗位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）人力資源培訓方面

1.強化培訓效果的評估。酒店培訓效果評估可以從四個方面入手。一是關注參加培訓員工的反應，主要評估參訓員工對培訓的主題、內(nèi)容、形式、進度、環(huán)境和設施等是否滿意，評估方法可采用觀察、面談、意見征詢、抽樣調(diào)查等。二是測試參訓員工的知識，主要評估參訓員工是否掌握了培訓所傳授的方法、技能等，評估方法有書面考試、實際操作、座談會等。三是考察參訓員工的行為，主要評估參訓員工返崗后工作行為是否有所變化、工作績效是否有所提高，評估方法有行為觀察、崗位績效考評、全方位訪談、員工技能大比武等。四是衡量培訓項目的成效，將評估培訓項目與酒店業(yè)績的提高結合到一起，評估方法根據(jù)酒店業(yè)績評定、績效考評的方法而定，一方面做到科學具體的定量分析，另一方面展開必要的定性分析。

2.加強酒店文化在培訓中的植入。天津地區(qū)酒店企業(yè)文化建設應突出員工的意識和觀念在酒店生存和發(fā)展中的作用，重視員工的主體地位，協(xié)調(diào)人際關系，實現(xiàn)最佳組合，形成酒店的最大整體合力。在培訓中強化酒店文化，能夠有效促進培訓工作的展開，增強酒店與員工之間的信任理解、情感交流等，推動酒店和員工自身的發(fā)展，保持與發(fā)展員工的創(chuàng)造性。在對員工進行業(yè)務技能培訓的同時，加強對員工酒店文化的培訓，使員工產(chǎn)生對酒店強烈的認同感和歸屬感，使他們的價值觀、工作目標趨向一致，進而形成穩(wěn)定的團隊精神。這是改進酒店服務質(zhì)量，使酒店保持強勁的可持續(xù)發(fā)展能力的根本途徑。

1.馮欣、葉穎：《淺論薪酬體系建設在酒店業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展中的重要性》，載《商情（教育經(jīng)濟研究）》，2008年第6期。

2.王麗麗：《優(yōu)化酒店人力資源管理的策略》，載《商場現(xiàn)代化》，2010年總第633期。

3.牛迪：《試論我國酒店人力資源的可持續(xù)發(fā)展》，載《內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟》，2007年第5期。

4.Youngsoo Choi;Duncan R.Dickson.A Case Study into the Benefits of Management Training Programs:Impacts on Hotel Employee Turnover and Satisfaction Level.Journal of Human Resources in Hospitality&Tourism.09 December 2009.