并購企業(yè)人力資源整合優(yōu)化探討——以昆侖信托公司為例

●周磊

■責(zé)編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn

2009年7月，中油資產(chǎn)公司參與金港信托增資擴(kuò)股，持有了金港信托增資后82.18%的股份而成為控股股東，并將其更名為昆侖信托公司。對(duì)于中油集團(tuán)而言，并購昆侖信托后，如何實(shí)現(xiàn)并購公司間的人力資源整合是其必須解決的難點(diǎn)。

一、整合優(yōu)化人力資源難點(diǎn)分析

實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后人力資源的整合優(yōu)化工作，對(duì)于企業(yè)、員工和管理實(shí)踐而言都是非常重要的事情。中國(guó)石油與昆侖信托兩家公司在管理體制、企業(yè)文化和員工意識(shí)等方面都存在差異和個(gè)性化特征，這就決定了在昆侖信托整合優(yōu)化實(shí)施的過程中，必然會(huì)遭遇很多難點(diǎn)。具體而言，有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn)和問題。

1.企業(yè)文化差異是整合工作的瓶頸

中油資產(chǎn)公司屬于國(guó)有企業(yè)，有其特有的文化特征。 常常表現(xiàn)為：企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)屬性，而忽視其自然屬性和精神屬性；其“人性化管理”的思想，多流于口號(hào)而缺乏實(shí)際行動(dòng)；在管理過程中，存在嚴(yán)重的官本位思想，常常受“和諧”、“人情”、“關(guān)系”、“平衡”等因素和“萬事和為貴、求大同存小異”等傳統(tǒng)價(jià)值觀念的影響，在考核制度、人員選聘制度方面，存在執(zhí)行不力的弊病。而以市場(chǎng)化運(yùn)作為主要特征的信托公司，其薪酬體系與績(jī)效貢獻(xiàn)是緊密相關(guān)的，人力資源管理工作的重點(diǎn)集中在核心人才、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)等方面。而中油集團(tuán)寬松的考核環(huán)境，“大鍋飯”式的分配機(jī)制所營(yíng)造的考核文化，無法準(zhǔn)確衡量員工的績(jī)效，也滿足不了員工對(duì)于高薪酬的期盼，在人才吸引方面缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.思想意識(shí)是整合工作的屏障

對(duì)于中油資產(chǎn)公司的管理者而言，固化的管理意識(shí)和對(duì)創(chuàng)新的抑制成為新組建企業(yè)人力資源管理工作的屏障。由于國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的一些諸如強(qiáng)調(diào)事務(wù)管理、集權(quán)而不放權(quán)、對(duì)創(chuàng)新持懷疑態(tài)度和對(duì)人才的關(guān)注度不高等習(xí)慣性意識(shí)，導(dǎo)致在并購優(yōu)化的過程中，過分考慮具體事務(wù)因素，而缺少對(duì)員工個(gè)性、能力、價(jià)值的研究和開發(fā)利用。而昆侖信托作為金融企業(yè)，人力資源是其最核心的資源。為此，兩家公司的人力資源整合工作就必須充分認(rèn)識(shí)員工的本質(zhì)特征，正視和尊重員工，以實(shí)現(xiàn)管理意識(shí)的重新修正，否則，整合方案的可實(shí)施性和最終效果就會(huì)大打折扣。

3.體制是整合工作的障礙

在整合過程中，被并購企業(yè)高管的去留抉擇，員工的引進(jìn)和培養(yǎng)機(jī)制調(diào)整及對(duì)固有機(jī)制的碰撞和沖擊，都是實(shí)施中遇到的難點(diǎn)。中油集團(tuán)作為典型的國(guó)有企業(yè)，在法人治理結(jié)構(gòu)和委托和代理關(guān)系等方面存在先天的缺陷，而昆侖信托的用人機(jī)制則更為市場(chǎng)化。因此，中油集團(tuán)的管理者的工作重心在追求政治利益方面，而非經(jīng)營(yíng)工作，這對(duì)于崇尚自由和創(chuàng)新的昆侖信托管理者來說，就可能因束縛和限制而離開企業(yè)。

在員工管理方面，中油集團(tuán)存在合同化用工、市場(chǎng)化用工、勞務(wù)派遣等多種用工方式，過于強(qiáng)調(diào)身份管理，而信托公司是充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，用工形式簡(jiǎn)單靈活，沒有身份區(qū)別，這極容易造成并購企業(yè)在管理過程中的差別管理，使并購進(jìn)來的員工產(chǎn)生“二等公民”的意識(shí)，從而影響人力資源整合工作。

在管理模式方面，中油集團(tuán)在很大程度上仍沿用傳統(tǒng)人事管理模式，管理者的權(quán)力被過分強(qiáng)調(diào)而缺乏約束機(jī)制，而容易導(dǎo)致管理機(jī)制硬化且缺乏創(chuàng)新行為。而若要在昆侖信托推行這樣的管理體系，將對(duì)其創(chuàng)造力和活力造成巨大損傷。此外，這種體制上的碰撞如果持續(xù)較長(zhǎng)的時(shí)間，還可能造成管理上的混亂，甚至導(dǎo)致并購的失敗。

二、整合優(yōu)化人力資源的建設(shè)性措施

對(duì)于昆侖信托公司而言，人力資源整合的最終目的是服務(wù)于戰(zhàn)略的落實(shí)，促使新的組織成為一個(gè)功能性整體。昆侖信托在整合方面的思路大致涉及人員、管理實(shí)踐和組織文化等方面。

1.打造具有金融企業(yè)特色的管理模式

中油集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及原油開采、煉化、銷售、海外、工程建設(shè)、金融、礦區(qū)服務(wù)等多個(gè)板塊，因而其人力資源管理的任務(wù)十分繁重，而昆侖信托公司作為一個(gè)市場(chǎng)化程度較高的金融主體，具有個(gè)性化的人力資源訴求。因此，兩家公司實(shí)行并購后，昆侖信托公司就開始試點(diǎn)推行優(yōu)化的人力資源模式，形成金融企業(yè)特色的管理模式。

一是營(yíng)造重視人力資源管理與開發(fā)工作的總體氛圍。公司將員工視為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體，推行民主參與式的管理和授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，增強(qiáng)員工的積極性和創(chuàng)造性，大力營(yíng)造重視人才工作的輿論，切實(shí)做好人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和開發(fā)工作，形成重視人力資源工作的氛圍。

二是建立完善的內(nèi)部管理制度和流程，規(guī)范管理工作。公司在細(xì)化中油集團(tuán)人事管理制度的同時(shí)，有針對(duì)性地制定了符合信托自身特色的實(shí)施規(guī)范，理出簡(jiǎn)單清晰的管理流程和運(yùn)行表格，完善在人才引進(jìn)、績(jī)效考核、薪酬涉及、員工發(fā)展等方面的工作，并使之協(xié)調(diào)有序，推進(jìn)規(guī)范化的人力資源管理工作。

三是關(guān)注薪酬、績(jī)效考核、晉升等與人員整合密切相關(guān)的核心工作。由于金融行業(yè)存在人才緊張、薪酬較高、員工年輕化等特性，因此在整合過程中不能簡(jiǎn)單套用既有管理模式，應(yīng)多考慮昆侖信托公司自主配套實(shí)施的薪酬、考核和晉升機(jī)制，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

四是發(fā)動(dòng)全員參與，延長(zhǎng)人力資源產(chǎn)品線。充分發(fā)揮橫向部門負(fù)責(zé)人的人力資源培養(yǎng)和開發(fā)功能，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)、隊(duì)伍能力建設(shè)與對(duì)部門的考核結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和能力的同步提升。

2.將人力培養(yǎng)與開發(fā)納入體系

留住人才是并購企業(yè)人力資源管理與整合的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。只有保證員工的“心理契約”不被打破，使員工相信企業(yè)能夠了解和滿足他們的需求和愿望，才能使員工愿意留下來并為之發(fā)展貢獻(xiàn)力量。知識(shí)性員工是金融企業(yè)的主要人才組成，他們普遍具有較高學(xué)歷和自我認(rèn)知能力，具備獨(dú)立或團(tuán)隊(duì)合作完成項(xiàng)目的能力，是昆侖信托目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，也是其最核心的資產(chǎn)。因此，對(duì)于知識(shí)性員工的開發(fā)和管理應(yīng)區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理，更多地強(qiáng)調(diào)如何引入業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才，如何對(duì)員工進(jìn)行有效評(píng)估以及引導(dǎo)他們達(dá)到組織績(jī)效。在此方面，昆侖信托做了以下改革：

一是完善任職資格體系。通過清晰的任職資格要求和崗位說明書，向員工傳達(dá)明確的信息，使之衡量自身是否符合崗位要求。同時(shí)，結(jié)合考核評(píng)估、薪酬、晉升等工作，形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)的整體。

二是明確的人才評(píng)估體系。建立完善、合理、公平的評(píng)估體系，清晰反映員工在組織貢獻(xiàn)、潛能開發(fā)等方面的指標(biāo)，配合有吸引力的薪資和福利政策，使員工明確努力方向，使人員去留、晉升決策更具客觀性。

三是以戰(zhàn)略引導(dǎo)人才的引進(jìn)和開發(fā)工作，形成有競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍。盤活昆侖信托現(xiàn)有人力資源的存量資產(chǎn)，通過培訓(xùn)、實(shí)踐等方式盡快滿足組織需要，提供組織整體績(jī)效；重視人員供給和需求的動(dòng)態(tài)分析，及時(shí)補(bǔ)充企業(yè)需要的專業(yè)人才，形成良好的補(bǔ)充和互動(dòng)機(jī)制。

四是持續(xù)投入培訓(xùn)工作，幫助員工提高績(jī)效水平。通過開展深入全面的跨文化培訓(xùn)和管理工作，滿足員工出于提高績(jī)效和自身能力的培訓(xùn)要求；鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，對(duì)于員工參與繼續(xù)教育和專業(yè)培訓(xùn)給予一定的支持。

3.培育和諧穩(wěn)定的組織文化

中油集團(tuán)的企業(yè)文化具有踏實(shí)、穩(wěn)健等特征，而昆侖信托有創(chuàng)新、自由的文化氛圍。并購后產(chǎn)生的文化沖突會(huì)讓被并購方產(chǎn)生不適應(yīng)和恐懼感，可能導(dǎo)致并購的失敗。因此，應(yīng)妥善處理不同企業(yè)間的價(jià)值沖突，既要發(fā)揮國(guó)有企業(yè)重視倫理操守的激勵(lì)約束作用，又要引入多元化管理的理念，以整合不同文化和價(jià)值取向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在文化層面上的深層次對(duì)話，努力創(chuàng)造寬容和諧的企業(yè)氛圍。

一是在精神層面進(jìn)行文化整合。從組織目標(biāo)等相對(duì)具體和容易認(rèn)知的部分做起，通過對(duì)昆侖信托戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和修正，達(dá)到影響精神和文化的目的。在更深遠(yuǎn)的層次，考慮將中油集團(tuán)的價(jià)值觀、哲學(xué)、道德觀等方面的訴求灌輸?shù)浇?jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，以消除亞文化的不利影響，達(dá)成精神層面的融合。

二是塑造員工行為一致的組織。通過制度手冊(cè)、行為規(guī)范、統(tǒng)一著裝等具體細(xì)化的管理措施，塑造組織中的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和員工具有統(tǒng)一的行為特征。

三是使組織文化形象化。通過新的組織名稱、LOGO標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)語、宣傳手冊(cè)等形式，物化組織文化，生動(dòng)體現(xiàn)組織文化。迅速樹立對(duì)外宣傳的形象，讓員工感受到組織發(fā)生的新變化，增加對(duì)加入中油集團(tuán)的認(rèn)同感和自豪感。

四是增強(qiáng)組織文化的適應(yīng)性。強(qiáng)化企業(yè)文化熏陶對(duì)員工能力和行為模式的影響，引導(dǎo)員工適應(yīng)中油集團(tuán)營(yíng)運(yùn)模式、能力素質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)等方面的要求，形成組織合力。通過提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，加深員工對(duì)中油集團(tuán)總體框架和具體業(yè)務(wù)的理解，使之盡快融入大環(huán)境；培養(yǎng)員工對(duì)于組織文化的認(rèn)同感和忠誠(chéng)感，建立一種相互信任、相互尊重的關(guān)系，最終促成雙方員工在企業(yè)價(jià)值、管理模式、制度規(guī)范等方面的共識(shí)。

4.引入輔助性人力資源管理措施

一是將事務(wù)性工作進(jìn)行外包。將檔案、保險(xiǎn)、簡(jiǎn)歷登記、薪酬的計(jì)算與發(fā)放等繁雜的事務(wù)性工作，委托給專業(yè)的人力資源服務(wù)公司處理，以使人力資源管理工作能夠放在戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)和人才開發(fā)與培養(yǎng)等重點(diǎn)方面。

二是引入先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，提高管理效率。信息系統(tǒng)以管理工作為紐帶，連接決策層、管理者、員工等多個(gè)層面，為領(lǐng)導(dǎo)、管理者和員工打開了一個(gè)意見和信息快速反應(yīng)的通道，使人力資源管理工作得以持續(xù)改進(jìn)。此外，信息系統(tǒng)處理繁瑣的事務(wù)性工作的便捷性和時(shí)效性，以及共享服務(wù)中心的有效性，在降低員工管理成本的同時(shí)，還能提高人力資源管理的效率。

三是聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，參與企業(yè)診斷?？焖偻七M(jìn)昆侖信托的人力資源整合工作，可以聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)對(duì)于企業(yè)運(yùn)行有較豐富的診斷經(jīng)驗(yàn)，有較為完善的分析方法，能夠?qū)Υ嬖趩栴}給出及時(shí)的咨詢建議。昆侖信托的組織文化物化方面可以考慮“外腦”的支持，就組織對(duì)于文化的見解、組織的特色、宗旨等文化層面的主張與專業(yè)設(shè)計(jì)單位、網(wǎng)站公司等進(jìn)行溝通，形成符合組織要求的內(nèi)外部網(wǎng)頁，企業(yè)宣傳冊(cè)、企業(yè)文化手冊(cè)等企業(yè)文化載體，以加深行業(yè)、客戶、員工對(duì)于組織的了解，提升組織的認(rèn)可度。

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