核心企業(yè)價值鏈調整與產(chǎn)業(yè)競爭力

□ 文/孫曉慶

核心企業(yè)價值鏈調整與產(chǎn)業(yè)競爭力

□ 文/孫曉慶

成長起來的核心企業(yè)要想持久擁有在價值鏈上的核心位置，甚至成長為更高層次的核心企業(yè)，就必須不斷進行價值鏈的調整

核心企業(yè)通常占據(jù)價值鏈的最大增值環(huán)節(jié)，把握了行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，擁有著產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的關鍵核心技術，控制著品牌，占據(jù)著核心業(yè)務環(huán)節(jié)。核心企業(yè)的識別指標主要包括企業(yè)所占價值鏈中銷售份額、價值增加份額、利潤份額以及在價值鏈中的購買份額、擁有的核心技術和品牌。核心企業(yè)的主導地位具有層次性：在地域范圍上來說，核心企業(yè)既可以是全球價值鏈層次上的主導企業(yè)，也可以是在一個國家范圍層次上或者是區(qū)域層次的，本文所指的核心企業(yè)是指在國家意義上的核心企業(yè)。

一個企業(yè)要想成為價值鏈上的核心企業(yè)受許多因素的影響，對于這些因素的利用將有利于企業(yè)順利地成長為價值鏈的核心企業(yè)，其中最為主要的有：兼并與收購、多角化經(jīng)營、技術創(chuàng)新。兼并與收購是企業(yè)快速擴大生產(chǎn)規(guī)模、增強企業(yè)在價值鏈中的市場力量和增強控制力的有效手段。例如，2004年，聯(lián)想以12.5億美元收購了IBM的個人電腦業(yè)務，一躍成為個人電腦制造業(yè)的核心企業(yè)。多角化經(jīng)營，是指企業(yè)在多條產(chǎn)業(yè)價值鏈上的經(jīng)營活動，通過各條價值鏈之間的協(xié)同作用以及由此帶來的企業(yè)市場力量的增強來獲取競爭力。技術創(chuàng)新——核心企業(yè)所具有的一個重要特征是對產(chǎn)業(yè)價值鏈核心技術的擁有和控制，因此一個企業(yè)要成為核心企業(yè)，勢必需要加大技術創(chuàng)新力度，把握核心技術，向價值鏈核心邁進。特別是在當前國內企業(yè)對于技術創(chuàng)新的重視不足，據(jù)統(tǒng)計，我國擁有自主知識產(chǎn)權核心技術的企業(yè)僅占萬分之三，有99%的企業(yè)沒有申請專利，有60%的企業(yè)沒有自己的商標。技術創(chuàng)新能力薄弱是我國企業(yè)融入全球價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，這在一定程度上解釋了我國企業(yè)為何在競爭中所處的劣勢地位。

核心企業(yè)是一個動態(tài)的概念。隨著產(chǎn)業(yè)的演化、企業(yè)的研發(fā)、進入與退出等市場行為，在競爭的過程中產(chǎn)業(yè)價值鏈當中核心企業(yè)也在不斷變化當中。核心企業(yè)所處價值鏈的位置會隨著市場結構、產(chǎn)品發(fā)展、技術發(fā)展趨勢等而改變。例如在上世紀五六十年代，全球汽車產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)為美國三大汽車制造廠商和一些歐洲廠商，完全沒有日本汽車企業(yè)的影子，然而進入上世紀80年代，以豐田、本田為代表的日本汽車廠商逐步成為全球汽車行業(yè)的核心企業(yè)。因此，成長起來的核心企業(yè)要想擁有核心位置，甚至成長為更高層次的核心企業(yè)，就必須不斷地進行價值鏈的調整。

價值鏈的調整方式

價值鏈調整的本質在于，企業(yè)資源在各價值鏈之間、價值鏈各環(huán)節(jié)中的重新分配。核心企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的領導者、治理者，對最大增值環(huán)節(jié)的占據(jù)，使其獲得了大量資源，也必然需要它承擔對價值鏈的不斷投入、不斷革新核心技術，也必然需要在競爭中不斷進行價值鏈調整，并承擔指揮與協(xié)調價值鏈調整的重擔。按產(chǎn)業(yè)價值鏈與企業(yè)的關系分，核心企業(yè)價值鏈調整的方式有以下幾種：

——企業(yè)內部價值鏈的調整。產(chǎn)業(yè)價值鏈是企業(yè)價值鏈的綜合，企業(yè)內部價值鏈是產(chǎn)業(yè)價值鏈的組成部分。企業(yè)對其內部價值鏈的調整與創(chuàng)新是企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈調整的基本形式，包括對不同的價值鏈、價值鏈上各環(huán)節(jié)擁有的資源重新分配，對價值鏈環(huán)節(jié)和結構的調整，對企業(yè)創(chuàng)造價值的各種活動進行重新的組合，表現(xiàn)為企業(yè)流程再造、企業(yè)業(yè)務組合的重新定位和調整。

——企業(yè)外部價值鏈的調整。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會當中，沒有任何一個企業(yè)可以參與產(chǎn)業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從原材料到中間品、再到制成品、并轉移到消費者手中的過程需要許多企業(yè)的參與。這些企業(yè)各自占據(jù)了產(chǎn)業(yè)價值鏈的一定環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)競爭力狀況要受到價值鏈上各個環(huán)節(jié)企業(yè)的影響。核心企業(yè)在進行價值鏈調整過程中，有時也會對位于企業(yè)價值鏈之外的，處于由其統(tǒng)領的同一價值鏈上其他環(huán)節(jié)進行調整與創(chuàng)新，但核心企業(yè)無法調整更高層次核心企業(yè)的價值鏈。企業(yè)外部價值鏈調整可分為：價值鏈的水平調整，即對產(chǎn)業(yè)價值鏈同一環(huán)節(jié)企業(yè)的市場結構進行調整，在用這種方式進行調整時通常以橫向并購為手段；價值鏈的縱向調整，即對產(chǎn)業(yè)中供應商與需求方價值鏈及其結構的調整。在前向價值鏈的調整方面，企業(yè)的調整手段包括對經(jīng)銷商管理的變革與銷售模式的重新選擇、垂直約束等；在后向價值鏈（如供應環(huán)節(jié)）的調整方面，可以有縱向一體化與逆縱向一體化策略、外包等行為。

——新產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)造，是指核心企業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新、兼并收購、進入新地域等形式進入到一個全新的產(chǎn)業(yè)價值鏈，包括：以技術創(chuàng)新推出全新產(chǎn)品的方式進入一個新的產(chǎn)業(yè)領域，或以對產(chǎn)業(yè)價值鏈內原有企業(yè)的兼并與收購的方式進入企業(yè)原來價值活動無關的產(chǎn)業(yè)價值鏈，核心企業(yè)進入一個新的地域也可以理解為一種價值鏈的創(chuàng)造。新產(chǎn)業(yè)價值鏈的創(chuàng)造其客觀表現(xiàn)為企業(yè)多角化、多區(qū)域經(jīng)營和開拓新的價值領域。

核心企業(yè)價值鏈調整建立在價值鏈分析的基礎上，要與價值鏈相同環(huán)節(jié)相同的企業(yè)進行比較，找出在價值鏈各環(huán)節(jié)中企業(yè)的比較優(yōu)勢和劣勢，以及價值鏈的價值分布，從而實現(xiàn)對企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的重新定位，強化企業(yè)優(yōu)勢，剝離弱勢環(huán)節(jié)，力圖占據(jù)在價值鏈中占據(jù)更多的價值量，在企業(yè)競爭中居于優(yōu)勢位置。

價值鏈調整與產(chǎn)業(yè)競爭力

核心企業(yè)價值鏈調整對產(chǎn)業(yè)競爭力有著重要的意義。波特指出：一國在某一產(chǎn)業(yè)的國際競爭力，為一個國家能否創(chuàng)造一個良好的商業(yè)環(huán)境，使該國企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的能力。波特在其提出的鉆石模型中指出，一國產(chǎn)業(yè)是否具有競爭力取決于六個方面的因素：生產(chǎn)要素狀況，需求狀況，相關及輔助產(chǎn)業(yè)的狀況，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、結構和競爭方式，以及機會和政府行為。核心企業(yè)價值鏈調整對產(chǎn)業(yè)競爭力的影響主要通過相關及輔助產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、結構和市場競爭兩個方面來實現(xiàn)的。

首先，核心企業(yè)通過價值鏈治理改變了該產(chǎn)業(yè)的相關及輔助產(chǎn)業(yè)。價值鏈的治理指通過非市場機制來協(xié)調價值鏈上活動的企業(yè)間的相互關系和制度機制。核心企業(yè)通過價值鏈治理與相關及輔助產(chǎn)業(yè)有著密切的聯(lián)系，在市場型下，這種聯(lián)系完全市場化，而科層或層級型中完全行政化，核心企業(yè)是其母公司；在準科層型下，企業(yè)之間沒有行政關系，但其他企業(yè)依賴于核心企業(yè)，核心企業(yè)具有很強的監(jiān)督和控制力，而在關系型模式下，核心企業(yè)與其他企業(yè)經(jīng)常存在著聲譽、家庭種族等錯綜復雜的聯(lián)系。

相關及輔助產(chǎn)業(yè)企業(yè)在核心企業(yè)治理行為的協(xié)調和利益的驅動下，必將跟隨著核心企業(yè)的價值鏈調整進行相應的調整，借此分享核心企業(yè)的調整利益。核心企業(yè)為了鼓勵相關與輔助產(chǎn)業(yè)的企業(yè)與其調整行為進行協(xié)調，在提供一些利益激勵的同時，也會給相關與輔助產(chǎn)業(yè)的企業(yè)提供一些在技術、設計等方面的指導，甚至與其合作，幫助其他企業(yè)迅速獲得生產(chǎn)能力，提高相關與輔助產(chǎn)業(yè)企業(yè)的技術水平和產(chǎn)品的適銷性，降低其獨自研發(fā)的風險，提高成功率。反過來，這些企業(yè)技術得以進步、企業(yè)得到發(fā)展壯大之后，將為核心企業(yè)的創(chuàng)新與調整提供更加堅實的支持。因此，通過這種相輔相成的作用，核心企業(yè)與相關與輔助產(chǎn)業(yè)企業(yè)相互促進，從而提高產(chǎn)業(yè)競爭力。

其次，核心企業(yè)價值鏈調整是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調整的表現(xiàn)，改變產(chǎn)業(yè)的結構和市場競爭，引致整個產(chǎn)業(yè)競爭力的提升。一來，核心企業(yè)的調整行為根源于企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略的調整，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體實施。在價值鏈中，企業(yè)的戰(zhàn)略同樣重要。二來，核心企業(yè)的價值鏈調整也包括了企業(yè)對于組織結構、股權結構、人力資源等方面的調整，例如在核心企業(yè)進行流程再造的過程，必然會對企業(yè)創(chuàng)造價值的那些輔助活動進行調整，對企業(yè)的管理機構、人力資源的配置都方面進行重新的安排，因此而導致企業(yè)在組織結構、人力資源等方面的改觀。三來，核心企業(yè)的價值鏈調整可以導致產(chǎn)業(yè)升級。以企業(yè)為中心，產(chǎn)業(yè)升級由低級到高級有四層次:流程升級，通過重組生產(chǎn)系統(tǒng)或是引入高級技術將投入轉化為產(chǎn)出；產(chǎn)品升級，轉向更高端生產(chǎn)線；功能升級，即獲得鏈上新的、更好的功能，如設計和營銷或放棄現(xiàn)有的低附加值功能而集中致力于附加值更高的環(huán)節(jié)；鏈升級，把從一個特定環(huán)節(jié)中獲得的能力應用于新的領域或轉向一個新的價值鏈。四來，核心企業(yè)的價值鏈調整，特別是企業(yè)的橫向或縱向的價值鏈調整行為，將提升其在產(chǎn)業(yè)結構中的競爭優(yōu)勢，以便重新改變這個行業(yè)的市場集中度、進入壁壘等，增加自己的市場勢力，完全改變市場的結構和競爭格局。

由此可見，核心企業(yè)通過價值鏈的調整來創(chuàng)新或優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈，通過對企業(yè)本身競爭戰(zhàn)略、結構和市場競爭地位的影響，強化核心企業(yè)在市場競爭中的地位，促進產(chǎn)業(yè)升級，同時又通過對相關與輔助產(chǎn)業(yè)的引導、協(xié)調和推動，帶動相關與輔助產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并通過相關與輔助產(chǎn)業(yè)對其的反作用，促進其競爭力的進一步提高，最終增強產(chǎn)業(yè)競爭力。

浙江理工大學計財處)