淺析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成路徑

秦國(guó)政

（金堆城鉬業(yè)股份有限公司陜西西安 710077）

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力泛指一個(gè)企業(yè)比同行其他企業(yè)做得更好，能夠帶來(lái)持續(xù)成功的資源、能力和制度。核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成依賴于企業(yè)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等多方面的有機(jī)結(jié)合。本文從分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素著手，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成路徑進(jìn)行了一些探討。

1 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素

研究企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成路徑，首先應(yīng)分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素。企業(yè)作為從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要的盈利性經(jīng)濟(jì)組織。其從事各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的前提是首先要占有一定的資源。資源是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)；企業(yè)在市場(chǎng)上的生命力如何，則取決于企業(yè)對(duì)所占有資源的配置和利用能力；同時(shí)，企業(yè)作為一個(gè)組織，在本質(zhì)上是一種社會(huì)關(guān)系，是在一定制度下建立起來(lái)，并在一定制度下生存和發(fā)展的，制度決定了企業(yè)所具備的能力。因此，企業(yè)所占有的資源、配置資源的能力和保證企業(yè)運(yùn)行的制度體系，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三大要素。

1.1 資源

資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資源，就是可以被人們利用來(lái)創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的一切有形和無(wú)形的客觀存在。企業(yè)資源的外延很廣，按照物質(zhì)屬性來(lái)分，包括物質(zhì)性資源、非物質(zhì)性資源。物質(zhì)性資源包括土地、廠房等不動(dòng)產(chǎn)，生產(chǎn)設(shè)備、運(yùn)輸工具等固定資產(chǎn)，原材料產(chǎn)品、流動(dòng)資金等流動(dòng)資產(chǎn)。非物質(zhì)性資源包括人力資源、信息、商譽(yù)、品牌、專利、技術(shù)秘密、商標(biāo)、積累的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等，也包括良好的上下游關(guān)系、分銷渠道等。

1.2 能力

能力是某個(gè)社會(huì)主體（組織或個(gè)人）對(duì)客觀世界可發(fā)揮的作用力。能力劃分為個(gè)人能力和組織（企業(yè)）能力。個(gè)人能力依附在各個(gè)生命有機(jī)體上，企業(yè)內(nèi)部各類人員都相應(yīng)地?fù)碛信c其崗位相對(duì)應(yīng)的能力。對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展而言，個(gè)人能力固然重要，但更重要的是企業(yè)作為一個(gè)組織的整體能力。作為企業(yè)整體的能力，雖然要依附在個(gè)體之上，但與個(gè)體能力是有區(qū)別的。一方面，企業(yè)能力的基礎(chǔ)是企業(yè)所控制的資源，這些資源不是單一個(gè)體所能支配的；另一方面，企業(yè)能力是分工協(xié)作的產(chǎn)物，個(gè)人能力通過(guò)分工協(xié)作才成為企業(yè)能力的一個(gè)組成部分。任何個(gè)人的能力離開了分工協(xié)作關(guān)系，就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在一個(gè)企業(yè)中，個(gè)人能力是企業(yè)能力的基礎(chǔ)和組成部分，但企業(yè)能力是一種較高層次的能力。企業(yè)整體能力包括技術(shù)創(chuàng)新能力、生產(chǎn)制造能力、服務(wù)能力和管理能力等。

1.3 制度

制度的本質(zhì)是指人與人之間結(jié)成的社會(huì)關(guān)系的總和。在一定歷史階段，人與人之間結(jié)成的社會(huì)關(guān)系是復(fù)雜多樣的，包括經(jīng)濟(jì)關(guān)系、政治關(guān)系、文化關(guān)系、宗教關(guān)系、家庭婚姻關(guān)系等等，與此相應(yīng)地就有經(jīng)濟(jì)制度、政治制度、文化制度、宗教制度、國(guó)家制度、宗法制度、家庭婚姻制度等。“制度”這一概念具有以下內(nèi)涵：① 習(xí)俗是制度的重要形式之一，可以表現(xiàn)為沒有約束力的慣例，也可以表現(xiàn)為有約束力的道德準(zhǔn)則，它是在特定的文化模式和社會(huì)過(guò)程逐步形成的，具有“路徑依賴”的特征；②規(guī)則是制度的另一核心內(nèi)容，具有強(qiáng)制性或約束性，并主要由法律法規(guī)、組織安排和政策來(lái)表現(xiàn)；③制度是和集體行動(dòng)聯(lián)系在一起的，要使集體行為有效率，其制度設(shè)計(jì)就必須達(dá)到最大程度的共識(shí)，即它被社會(huì)中眾多人所接受或遵守；④ 制度的競(jìng)爭(zhēng)力，即約束與激勵(lì)相配比，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新相兼容，這是一種自生的制度優(yōu)勢(shì)，具有不可模仿的特征，有的制度可以以條文明確化，容易辨識(shí)，而有的制度，特別是習(xí)俗、文化等制度性的東西是在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的，難于辨識(shí)。

1.4 資源、能力和制度的優(yōu)異性決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)彼此之間實(shí)力的較量。資源、能力和制度的有機(jī)結(jié)合，決定了企業(yè)的整體實(shí)力，這就是我們所說(shuō)的企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)力或綜合競(jìng)爭(zhēng)力。但是，在現(xiàn)實(shí)中，一個(gè)普遍的現(xiàn)象是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不同規(guī)模的企業(yè)能夠長(zhǎng)期并存。為什么整體實(shí)力不同的企業(yè)能夠長(zhǎng)期并存呢？這是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)都在資源、能力或制度的某些方面存在著差異性，一個(gè)企業(yè)無(wú)法完全戰(zhàn)勝和取代其他企業(yè)。也就是說(shuō)，能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期生存和發(fā)展的企業(yè)，無(wú)論它的整體實(shí)力如何，肯定在某些要素上比其他企業(yè)更具有優(yōu)勢(shì)，并且是其他企業(yè)所無(wú)法取代和模仿的。與其他企業(yè)相比，企業(yè)如果擁有其他企業(yè)所沒有的某種優(yōu)勢(shì)資源，就具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的某種優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利、技術(shù)或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)等。與其他企業(yè)相比，企業(yè)如果擁有某種配置和利用資源的特殊能力，能夠更有效地利用資源，創(chuàng)造更多的價(jià)值，也具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與其他企業(yè)相比，企業(yè)如果具有某種更好的制度，就能夠使資源和能力更好地發(fā)揮作用，也具有更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”并不是什么玄虛的概念，也不是局限于某一個(gè)要素而排斥企業(yè)要素，而是泛指一個(gè)企業(yè)比同行做得更好、能夠帶來(lái)持續(xù)成功的某方面的獨(dú)特資源、能力和制度。

2 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成路徑

通過(guò)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的分析，我們認(rèn)識(shí)到要擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，意味著企業(yè)應(yīng)該具備超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源、能力和制度。那么建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該圍繞如何構(gòu)建具有優(yōu)勢(shì)的資源、能力和制度來(lái)進(jìn)行。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境共同決定著競(jìng)爭(zhēng)的成敗。同時(shí)由于內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境性質(zhì)上的差異，因而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建應(yīng)該從內(nèi)、外兩條途徑著手：一是從企業(yè)內(nèi)部培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，二是從企業(yè)外部獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)事物發(fā)展內(nèi)因決定外因的規(guī)律，從企業(yè)內(nèi)部培育核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)作為最根本的途徑。

2.1 從企業(yè)內(nèi)部培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

2.1.1 制度創(chuàng)新是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提

制度為企業(yè)提供了運(yùn)行和發(fā)展的規(guī)則，形成激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)制度包括“三會(huì)一層”（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層）組織與運(yùn)行制度，以及具體的生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、物資采購(gòu)等涉及企業(yè)方方面面工作的制度體系，還包括諸如“習(xí)俗”等沒有明文規(guī)定但卻約定俗成，大家自覺或不自覺都在遵守著的各種規(guī)范和企業(yè)文化等等。企業(yè)管理者應(yīng)該以提升制度競(jìng)爭(zhēng)力為切入點(diǎn)來(lái)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。特別是在科技快速發(fā)展，信息傳播十分迅捷的當(dāng)今時(shí)代，制度競(jìng)爭(zhēng)力更成為決定企業(yè)命運(yùn)的一種軟實(shí)力。一般地講，如果企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)完善，所有者到位并建立起較強(qiáng)的內(nèi)部約束機(jī)制和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，可以更有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)各方面的積極性和創(chuàng)造性，并促進(jìn)管理者和企業(yè)行為的長(zhǎng)期化，更多地考慮企業(yè)長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面制度體系建設(shè)中，企業(yè)應(yīng)該按照科學(xué)、合理、高效和優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原則來(lái)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，并且根據(jù)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)需要進(jìn)行自我完善和創(chuàng)新，使制度競(jìng)爭(zhēng)力成為支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大引擎。

2.1.2 明確戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，首先要有戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是企業(yè)員工認(rèn)同的、在未來(lái)5～20年內(nèi)堅(jiān)持追求的企業(yè)宏大志向或抱負(fù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以使員工具有方向感、探索感、使命感和挑戰(zhàn)性，能夠提高資源配置效率，激發(fā)組織成員創(chuàng)造性。蘋果公司憑借其ipod、ipad、iphone幾款明星產(chǎn)品，改變了全球音樂播放、個(gè)人電腦和智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也給人們帶來(lái)一種新的生活方式。蘋果公司成功的關(guān)鍵因素，就是它建立了與眾不同的戰(zhàn)略，蘋果公司自2001年就確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活（中樞）”商業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上近乎苛刻的追求“簡(jiǎn)潔易用”，臻至科技與藝術(shù)的完美結(jié)合，將版權(quán)音樂集成聯(lián)網(wǎng)建立了iTune商業(yè)平臺(tái)，以一種全新的設(shè)計(jì)理念和運(yùn)營(yíng)模式帶給市場(chǎng)以震撼和沖擊。蘋果公司戰(zhàn)略規(guī)劃及由此所帶來(lái)的成功啟示我們，企業(yè)應(yīng)該高度重視戰(zhàn)略管理，建立合適的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的建立要基于對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)的深刻認(rèn)知與把握，并且能夠動(dòng)員全部資源切實(shí)保證戰(zhàn)略的實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中能夠得到科學(xué)合理的完善和改進(jìn)。

2.1.3 整合資源

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，必須擁有異質(zhì)性的資源和能力，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別人才難以模仿。拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用資源的5種方式，即更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地累積資源，整合互補(bǔ)資源以創(chuàng)造高層次的附加價(jià)值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時(shí)間以迅速回收資源。所謂集中資源，就是針對(duì)企業(yè)有限的資源集中用于最能創(chuàng)造顧客價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己獨(dú)特的可以提高顧客價(jià)值的技術(shù)、方式、方法等。如果把有限的資源分散在許多目標(biāo)上，結(jié)果必然是樣樣都不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，整合互補(bǔ)資源要求在資源使用過(guò)程善于整合不同形式的資源，平衡使用不同的資源。即使企業(yè)在少數(shù)技術(shù)上絕對(duì)領(lǐng)先，但如果沒有其他技術(shù)和資源的配套，領(lǐng)先的技術(shù)仍難以發(fā)揮作用。只有把不同的技術(shù)和領(lǐng)先的技術(shù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，將研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，使不同的資源和能力實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和配套，才可以創(chuàng)造盡可能多的顧客價(jià)值。如果某個(gè)方面不配套，存在薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就不能發(fā)揮作用。保存資源就是對(duì)資源的再利用，開發(fā)延伸產(chǎn)品。對(duì)某項(xiàng)專長(zhǎng)或技術(shù)再利用的頻率越高，核心競(jìng)爭(zhēng)力所發(fā)揮的作用就越大。

2.1.4 整合價(jià)值鏈

企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從信息獲得到研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程。價(jià)值鏈對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的作用取決于企業(yè)如何對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行管理。企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不同組合，產(chǎn)生了特殊的生產(chǎn)組織方式和系統(tǒng)，久而久之，這種以生產(chǎn)的邏輯聯(lián)系為基礎(chǔ)的獨(dú)特的活動(dòng)組合方式，漸漸地成為企業(yè)組織活動(dòng)的習(xí)慣性行為模式，它在創(chuàng)造價(jià)值方面的不可模仿性，使得價(jià)值鏈成為創(chuàng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式之一。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力存在于價(jià)值鏈活動(dòng)的某一個(gè)或幾個(gè)核心環(huán)節(jié)，可以表現(xiàn)為信息搜尋能力、研究開發(fā)能力、設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)管理能力或營(yíng)銷能力，還可以表現(xiàn)為適應(yīng)外部環(huán)境的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力最終要能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值。例如，如果銷售力成為企業(yè)的核心能力，那么，企業(yè)的重要價(jià)值活動(dòng)必然體現(xiàn)在廣告、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌形象上。沃爾瑪作為全球零售業(yè)巨頭，它深刻認(rèn)識(shí)到零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度，并且奉行"天天平價(jià)"的經(jīng)營(yíng)宗旨來(lái)保證顧客滿意度，也就是保持低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此它將著力點(diǎn)放在低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育上，從控制進(jìn)貨成本、控制物流成本、降低經(jīng)營(yíng)成本三個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)來(lái)保證低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力，并取得了成功。此類案例說(shuō)明企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處行業(yè)性質(zhì)、市場(chǎng)特點(diǎn)及自身優(yōu)勢(shì)來(lái)突出抓好核心價(jià)值環(huán)節(jié)，達(dá)到保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

2.1.5 提高企業(yè)技術(shù)能力，研發(fā)核心技術(shù)

企業(yè)必須通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，形成和發(fā)展自己的核心技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務(wù)。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的。企業(yè)的技術(shù)能力主要包括三個(gè)方面：一是技術(shù)吸收能力，二是應(yīng)用能力，三是創(chuàng)造能力。企業(yè)的技術(shù)能力又取決于企業(yè)擁有的人才、儀器設(shè)備等研發(fā)手段，所掌握的方法、決竅、經(jīng)驗(yàn)，以及人力資源的協(xié)同性等。因此，對(duì)于具體企業(yè)來(lái)講，一方面，要加大R＆D的投入，為技術(shù)創(chuàng)新能力的提高奠定物質(zhì)基礎(chǔ)；另一方面，技術(shù)創(chuàng)新能力的形成和提升，又要經(jīng)過(guò)技術(shù)實(shí)踐的長(zhǎng)期積累和發(fā)展。盡管人才可以招聘，但研發(fā)所需的方法、決竅、經(jīng)驗(yàn)主要靠從實(shí)踐中獲得，具有各種才能、具備各種專業(yè)知識(shí)人才之間的配合、合作也需要長(zhǎng)期的“磨合”，作風(fēng)、傳統(tǒng)、精神等更是要在長(zhǎng)期的磨煉中養(yǎng)成。經(jīng)過(guò)技術(shù)實(shí)踐的長(zhǎng)期積累和發(fā)展，逐漸形成企業(yè)自己的核心技術(shù)。

2.1.6 開發(fā)核心產(chǎn)品，建立市場(chǎng)領(lǐng)先地位

核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的固化載體，是核心技術(shù)的物質(zhì)體現(xiàn)和市場(chǎng)體現(xiàn)，大力開發(fā)核心產(chǎn)品才能使企業(yè)核心技術(shù)具有現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，開發(fā)核心產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，獲得可觀的“虛擬市場(chǎng)份額”，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)可以加快核心技術(shù)的發(fā)展。以世界一流的大公司為例，它們的成功都與其核心產(chǎn)品在取得市場(chǎng)的成功密切關(guān)聯(lián)。例如說(shuō)到汽車，人們自然就會(huì)想到寶馬、奔馳、豐田……；在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，微軟的Windows操作系統(tǒng)、Office辦公軟件在長(zhǎng)時(shí)間里幾乎是一統(tǒng)天下；Sony的視聽和影像產(chǎn)品、松下電器產(chǎn)品等等。這些公司的核心產(chǎn)品不僅在長(zhǎng)時(shí)間里為公司帶來(lái)了巨額的利潤(rùn)，而且從營(yíng)銷、品牌、公關(guān)等多方面樹立了公司形象，其良好口碑深入人心，成為公眾心目中的一種自然選擇。核心產(chǎn)品的成功也促進(jìn)了與其關(guān)聯(lián)的衍生技術(shù)與產(chǎn)品的成功，其綜合效益十分顯著。因此，為了增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須以核心技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，構(gòu)建新的產(chǎn)品平臺(tái)。核心產(chǎn)品開發(fā)以后，需要抓緊設(shè)計(jì)核心產(chǎn)品與顧客的聯(lián)系方式，即如何培養(yǎng)顧客對(duì)核心產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)識(shí)、應(yīng)采取哪些渠道接近顧客等。

2.1.7 提高企業(yè)的組織和管理能力

企業(yè)一旦成立，就成為人、財(cái)、物、知識(shí)和技能的集合體，成為由多種要素和行為組成的體系。這些要素和行為必須得到有效的組織和管理，以使企業(yè)（系統(tǒng)）的產(chǎn)出最大化，同時(shí)使其成本最小化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)外部協(xié)調(diào)或組合是非常重要的，這種重要性不可能被企業(yè)的資產(chǎn)和技術(shù)所取代。例如，美國(guó)的北方電信公司（Northern Telecom）和哈雷－大衛(wèi)森公司（Harley－Davidson）在沒有對(duì)機(jī)器人和柔性自動(dòng)化設(shè)備投資的情況下，利用現(xiàn)有的設(shè)備，僅通過(guò)重組生產(chǎn)過(guò)程和采用新的生產(chǎn)管理方法，就大大增強(qiáng)了公司產(chǎn)品的豐富化和顧客化程度，加快了產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)。研究表明，日本企業(yè)實(shí)力的一個(gè)主要力量來(lái)自于企業(yè)與供應(yīng)商之間的密切關(guān)系。因此，企業(yè)必須通過(guò)組織創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一整套全新的管理方法和管理技能。

2.1.8 核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)與提升

企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力培育起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)喪失。一方面，隨著時(shí)間的推移和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力減弱。另一方面，如果企業(yè)各部門之間溝通不暢或缺乏必要的協(xié)調(diào)，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。因此，要長(zhǎng)期保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須做好核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)與提升工作。首先要精心設(shè)計(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式，制定可操作的實(shí)施方案，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)不斷地進(jìn)行投入和創(chuàng)新。其次，要加強(qiáng)各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，并以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資、開發(fā)與運(yùn)用為中心議題進(jìn)行定期評(píng)估。

2.2 從企業(yè)外部獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力

著眼于企業(yè)內(nèi)部資源和能力，是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑。但是，由于企業(yè)自身的資源和能力往往有限，因此外部交易也不失為獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要途徑。從外部獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要有三個(gè)渠道：

2.2.1 購(gòu)買專利、技術(shù)秘密等獲取新技術(shù)

電視機(jī)、家用錄像機(jī)技術(shù)最先由美國(guó)人發(fā)明，但美國(guó)人購(gòu)買的大部分電視機(jī)、家用錄像機(jī)卻是日本制造的；晶體管也是美國(guó)發(fā)明的，但日本收音機(jī)產(chǎn)業(yè)卻稱雄天下。日本企業(yè)這種引進(jìn)應(yīng)用技術(shù)，消化吸收再創(chuàng)新的戰(zhàn)略，加速了日本企業(yè)在研究開發(fā)領(lǐng)域的知識(shí)積累，并在組織和管理能力、營(yíng)銷策略的配合下，成功實(shí)現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，利用多種方式和途徑，購(gòu)買專利、技術(shù)或以技術(shù)入股等方式都可以大膽探索，積極實(shí)施，盡快縮短和國(guó)際同行的差距。企業(yè)購(gòu)買新技術(shù)，要建立在對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的科學(xué)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，也就是新技術(shù)的運(yùn)用能夠培育一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，或者能夠革新現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，如大幅度降低成本或功能發(fā)生變革使市場(chǎng)需求大幅度擴(kuò)展。新技術(shù)的商品化，還要以企業(yè)具備強(qiáng)大的組織能力、管理能力和市場(chǎng)開拓能力為基礎(chǔ)。

2.2.2 收購(gòu)兼并擁有某種專長(zhǎng)的企業(yè)

這種方式相對(duì)內(nèi)部開發(fā)而言，所需的時(shí)間最短，成本也比較低。例如，海爾集團(tuán)對(duì)擁有亞洲最大的滾桶洗衣機(jī)生產(chǎn)線的紅星電器廠實(shí)施收購(gòu)兼并，迅速?gòu)浹a(bǔ)了企業(yè)的空白。國(guó)內(nèi)外實(shí)踐證明，收購(gòu)兼并在建立和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用。對(duì)于那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專屬于某一企業(yè)的情況，收購(gòu)兼并就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑。但是，收購(gòu)兼并只是一種手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是最終目的。要使收購(gòu)兼并真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，必須特別注意以下兩點(diǎn)：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為收購(gòu)兼并的對(duì)象；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2.3 與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種旨在形成以知識(shí)學(xué)習(xí)為中心目標(biāo)的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開發(fā)所需資金和能力不足的矛盾，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如，2000年海爾集團(tuán)與荷蘭飛利蒲、德國(guó)邁茲、日本東芝等12家國(guó)際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。

3 結(jié)論與建議

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為“企業(yè)皇冠上的明珠”，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，它能給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值，使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。資源、能力和制度構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。圍繞構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素，企業(yè)可以從內(nèi)、外兩條途徑來(lái)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。從內(nèi)部培育是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑，其主要切入點(diǎn)包括企業(yè)制度、發(fā)展戰(zhàn)略、資源和價(jià)值鏈整合、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、組織和管理能力等；從外部獲取有利于進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)、外部路徑及各要素既相對(duì)獨(dú)立又相互緊密聯(lián)系，互為支撐，因而企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用系統(tǒng)思維，以系統(tǒng)工程的方法，根植于企業(yè)所處行業(yè)及自身發(fā)展特點(diǎn)來(lái)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成獨(dú)特、異質(zhì)、優(yōu)勝、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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