煙草國際化如何“上水平”

汪立軍

（山東青年政治學(xué)院，濟南 250103）

入世十年，我國煙草行業(yè)苦練內(nèi)功，通過內(nèi)涵式發(fā)展迅速由煙草大國向煙草強國轉(zhuǎn)變。一批卷煙大品牌得以培育，在全國構(gòu)建了完整高效的卷煙配送體系，一批實力雄厚的煙草集團得以壯大，名優(yōu)卷煙的品牌集中度進一步提高。但在國際舞臺上，仍難覓中國煙草的身影。煙草是個產(chǎn)業(yè)集中度很高的行業(yè)，除中國以外的世界煙草市場約64%的份額被菲莫國際公司、英美煙草公司、日煙國際公司和帝國煙草公司四大跨國煙草巨頭瓜分[1]。盡管中國占世界煙草生產(chǎn)和消費的三分之一強，但中國煙草制品的海外銷量不足總銷量的 2%，國際市場占有率不到1%。若以2010財年的資產(chǎn)總量、銷售總量計，中國煙草總公司稱得上世界第一大煙草公司，遠超出排名其后的菲莫國際公司，但后者的產(chǎn)品外銷率為100%，國際市場占有率高達16%。顯然，中國煙草在國際舞臺的施展空間還相當(dāng)寬廣。充分利用“國內(nèi)國際兩種資源、兩個市場”，力爭在全球新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的宏觀背景下大力提升國際化水平將會是煙草行業(yè)“卷煙上水平”的必然要求。

1 我國煙草國際化現(xiàn)狀

1.1 “走出去”取得了明顯成效

“十一五”期間，我國煙草行業(yè)“走出去”較之以往取得了顯著成績。境外累計銷售卷煙 1600億支；包括煙葉、煙機及其他煙草產(chǎn)品，實現(xiàn)進出口總值 22億美元。一些骨干煙草企業(yè)如紅塔煙草（集團）有限責(zé)任公司、上海煙草集團有限責(zé)任公司、天澤煙草有限責(zé)任公司、湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司、吉林煙草工業(yè)有限責(zé)任公司、山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司在國際化方面進行了各種大膽探索，國際化步伐走在了全行業(yè)前列。

1.2 全行業(yè)對“走出去”的認識提高到了一個新的高度

當(dāng)前，國家煙草專賣局（以下簡稱國家局）圍繞“卷煙上水平”這一基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，提出拓展國際市場“三步走”的戰(zhàn)略方針，即第一步在境外辦廠、建網(wǎng)絡(luò)；第二步進行資本運作；第三步開展跨國并購?！笆濉遍_局之年圍繞3個重點，即“重點品牌”、“重點市場”和“重點企業(yè)”作為“走出去”工作的突破口，力圖轉(zhuǎn)變以往單純依賴出口的模式，把重心放在境外投資辦廠、提高境外實體化運作水平上，通過大力培育重點品牌、扶持重點企業(yè)和拓寬銷售渠道等措施實現(xiàn)新突破。在理順體制方面，進一步拓展轉(zhuǎn)型，加快推進中國煙草國際有限公司（簡稱“中煙國際”）職能部門向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型，切實改進對境外企業(yè)的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和服務(wù)方式。姜成康局長、李克明副局長對國際化工作多次做出指示，鼓勵支持企業(yè)加快“走出去”步伐。

1.3 國際化仍然處于初級階段

總體表現(xiàn)為三低。一是卷煙外銷率和國外市場占有率低，目前分別僅為2%和1%，這與菲莫國際公司的 100%/16%、英美煙草公司的 99.0%/13%、日煙國際的 90.5%/11%以及帝國煙草公司的88.6%/6%形成了鮮明的對比。二是國際化運作水平低，當(dāng)前中國煙草把重點調(diào)整到海外直接投資和境外實體化運作上，但規(guī)模有限，市場覆蓋面窄，多年來很少進行跨國并購活動，也缺少通過資本運作實現(xiàn)大規(guī)模擴張的嘗試[2]。三是品牌集中度低，如出口量較大的“中華”和“紅塔山”，年銷量約為10億支，和“萬寶路”每年160個國家4000億支的銷量不可同日而語。

2 “走出去”的主要制約條件及影響因素

“走出去”搞了多年，為何至今仍然成效不大？卷煙為何不能像服裝、鞋帽、機電等MADE IN CHINA產(chǎn)品大規(guī)模走向世界？這些恐怕是許多人一直想提的問題。筆者從事和研究煙草國際化十多年，通過切身體會和深入思考，認為煙草“走出去”和其他行業(yè)相比有很大的不同，受到的制約因素大大超乎人們的想象。

2.1 高度集中的市場競爭結(jié)構(gòu)及高進入門檻產(chǎn)生的障礙

全球煙草市場的競爭格局表現(xiàn)為少數(shù)幾個寡頭壟斷企業(yè)把持大部分市場份額、剩余小部分市場分屬為數(shù)不多的煙草企業(yè)的局面[3]。中國煙草制品的生產(chǎn)和消費各約占世界煙草總產(chǎn)銷量的三分之一，除中國以外的世界煙草市場約64%的份額被菲莫國際公司、英美煙草公司、日煙國際公司和帝國煙草公司4家跨國煙草巨頭占據(jù)；剩余36%的市場屬于下述企業(yè)：部分仍實行煙草專賣體制的國家煙草公司，如越南、泰國、伊朗、埃及等；雖廢除專賣制度但市場大部操控在原壟斷國企改制后的股份制企業(yè)手中，如韓國煙草人參公社、日本煙草公司、中國臺灣煙酒公司等；其他一些中小民營煙草企業(yè)等[2]。四大煙草巨頭經(jīng)過幾十年甚至上百年的耕耘把持了除中國以外世界煙草市場的大部，和盤踞一方的地區(qū)強勢企業(yè)構(gòu)筑了堅固的堡壘。對于新的市場進入者來說，要向既有的市場統(tǒng)治者發(fā)起挑戰(zhàn)，面臨著包括分銷配送體系的建立、品牌傳播、贏得消費者信任、高額關(guān)稅帶來的成本劣勢等諸多難題。

此外，各國政府對進口卷煙通常恪以重稅，甚至通過發(fā)放進口配額限制進口數(shù)量，不少國家設(shè)置各種壁壘，如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)入條件等提高進入門檻。所以對合法卷煙來說，通過正當(dāng)途徑進入當(dāng)?shù)厥袌鲂枰朔鞣N政策限制和突破各種壁壘。很少有產(chǎn)品受到如此嚴(yán)格的限制，這是我國卷煙長期以來無法大規(guī)模進入國際市場的重要原因之一。

2.2 卷煙產(chǎn)品特性及品牌屬性對出口的制約

同為快速消費品，卷煙的品牌屬性很強，不像其他食品、飲料、水果、蔬菜等易被各國消費者接受。消費者一旦養(yǎng)成長期吸食某種牌號卷煙的習(xí)慣，就會對其形成依賴，使接受新牌號卷煙變得非常困難。煙民偏好某牌號卷煙主觀上決定于個人的審美眼光、收入水平、文化背景等因素，客觀上會受到卷煙的品牌定位、傳播力度、廣告促銷、甚至文化的影響，因此，讓煙民輕易轉(zhuǎn)換口味是個不小的挑戰(zhàn)。

就卷煙產(chǎn)品特性來說，國際市場占主流的卷煙口味是美國混合型卷煙，而中國主要生產(chǎn)和消費烤煙型香煙，這兩種不同風(fēng)格、差異比較明顯的產(chǎn)品，相互替代非常困難。中國從煙葉種植到卷煙產(chǎn)品形成了以烤煙型香煙為主的完整產(chǎn)業(yè)鏈，和國外針對美式混合型構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈有很大不同。加之煙草是資本密集型產(chǎn)業(yè)，在國外市場不明朗或基礎(chǔ)薄弱的前提下，圍繞有限的銷量去投入生產(chǎn)線很容易導(dǎo)致產(chǎn)能過剩帶來經(jīng)營風(fēng)險。

2.3 現(xiàn)行體制政策的影響

目前我國實行的是煙草專賣制度，在管理體制上存在政企交叉現(xiàn)象，完全依照市場化運作的治理結(jié)構(gòu)尚未形成[4]?，F(xiàn)有體制既有集中力量做大事的優(yōu)勢，也有體制僵化、反應(yīng)遲鈍的弊端。當(dāng)前煙草發(fā)展的重點是培育和鞏固國內(nèi)市場，在國際市場開拓方面尚沒有騰出手腳，但國際市場商機瞬息萬變，若等我們完全準(zhǔn)備好去出擊，可能喪失一些很好的機會。因此，煙草“走出去”步伐緩慢，同當(dāng)前的運行體制和戰(zhàn)略也不無關(guān)系。

此外，煙草屬于資本、技術(shù)密集型行業(yè)，需要集中全行業(yè)力量統(tǒng)一對外才能形成合力，而目前中國煙草工業(yè)有限責(zé)任公司下屬各卷煙工業(yè)企業(yè)和中國煙草總公司下屬各煙草進出口公司各自為戰(zhàn)，紛紛出擊國際市場，一方面力量分散、有限的資源不能滿足戰(zhàn)略的實施，另一方面可能出現(xiàn)的相互競爭的尷尬局面不利于中國煙草整體形象的塑造。

3 煙草國際化“上水平”的對策

3.1 抓住有利時機，通過大規(guī)?？鐕①徍唾Y本運作實現(xiàn)跨越式發(fā)展

縱觀跨國煙草企業(yè)的發(fā)展歷程，無一不是通過大規(guī)模跨國并購和資本運作實現(xiàn)跨越式發(fā)展的。當(dāng)今四大跨國煙草巨頭中，并購案近年來較為典型的當(dāng)屬排名第三和第四的日煙國際和帝國煙草兩家公司了。1999年，日本煙草公司宣布投資78億美元收購美國雷諾茲煙草公司的國際業(yè)務(wù)，一夜之間實現(xiàn)了全球經(jīng)營的夢想，業(yè)務(wù)范圍擴展到數(shù)十個國家，把“駱駝”、“云絲頓”和“沙龍”等歐美知名老字號卷煙品牌攬入囊下；2007年，該公司又斥資148億美元收購當(dāng)時世界第五大煙草公司英國加萊赫而一躍成為世界第三大跨國煙草公司。帝國煙草的發(fā)展更是通過并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展的典型案例。2002年該公司花費52億歐元收購規(guī)模遠勝于己的德國利是美公司，上演了蛇吞象的一幕[5]。2008年，它又抓住機會用126億歐元并購了當(dāng)時排名第六的法國阿塔迪斯煙草公司，業(yè)務(wù)由130多個國家和地區(qū)迅即擴展到160多個國家和地區(qū)，境外銷售比重躍升至 88.6%[6]。以上事例充分表明，中國煙草要想實現(xiàn)真正意義上的跨國經(jīng)營，必須走大規(guī)?？鐕①徍唾Y本運作方式之路。

目前全球范圍內(nèi)仍存在不少的并購機會，除了亞洲部分實施煙草專賣體制的國家之外，東歐、中東、非洲等地隨著煙草私有化改造，也日漸成為并購關(guān)注的目標(biāo)。美國高盛公司的市場分析人士認為，目前煙草公司較低的負債水平、強大的現(xiàn)金獲取能力、低于平均水平的股價和主營業(yè)務(wù)增長乏力等因素為國際煙草巨頭由四變?nèi)峁┝丝赡躘7]。2011年年底，保加利亞國家煙草公司結(jié)束了曠日持久的私有化進程，被國內(nèi)一家企業(yè)收購[8]。

3.2 與國外公司廣泛結(jié)成各種戰(zhàn)略聯(lián)盟，全方位出擊國際煙草市場

構(gòu)建國際戰(zhàn)略聯(lián)盟、以合作方式同外國企業(yè)聯(lián)手開拓國際市場，是現(xiàn)階段行之有效的方式。中國煙草之前積累了寶貴的經(jīng)驗，今后應(yīng)加強這種借船出海的策略。要策略性的選擇同那些互補性強、從長期發(fā)展來看有利于我國煙草企業(yè)“走出去”的國際煙草企業(yè)合作，雙方可以通過諸如品牌雙向許可生產(chǎn)及銷售、委托加工及授權(quán)經(jīng)營、共享銷售渠道和銷售隊伍、人員及技術(shù)交流等，達到我國煙草產(chǎn)品迅速、規(guī)模化走向世界的目的。2005年，中國煙草總公司與奧馳亞集團達成協(xié)議，后者授權(quán)前者所屬的長沙卷煙廠、龍巖卷煙廠生產(chǎn)“萬寶路”在國內(nèi)銷售；中國煙草借助奧馳亞集團在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售中國卷煙品牌；中國煙草總公司還與奧馳亞集團共同出資，在瑞士設(shè)立一家合資公司，共同拓展海外煙草市場；紅塔集團與帝國煙草也采取了類似的合作形式[9]。通過聯(lián)盟進入國外市場，較之并購風(fēng)險相對較小、也比較容易實施，此外，聯(lián)盟企業(yè)深入了解對方后，也可以進一步以合資或股權(quán)合作的方式共同收購海外煙草企業(yè)[10]。但是聯(lián)盟企業(yè)的決策、方案的實施受到聯(lián)盟方的約束，企業(yè)缺少較大的自主權(quán)，發(fā)展規(guī)模也會受限。因此戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國并購的有益補充，并不能替代并購。

3.3 圍繞“構(gòu)建全球一流煙草企業(yè)”的目標(biāo)，進一步理順體制和優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)

國際化“上水平”，其本質(zhì)就是要朝著“構(gòu)建全球一流煙草企業(yè)”的目標(biāo)而努力。為了保障這一目標(biāo)的實現(xiàn)，中國煙草需要集全行業(yè)之力，以全球視野制定符合中長期發(fā)展的規(guī)劃，這需要進一步理順現(xiàn)行體制，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，健全資產(chǎn)監(jiān)管體系[11]。一是從公司治理的全局出發(fā)，整合優(yōu)化整個煙草系統(tǒng)開拓國際市場的資源，形成合力，統(tǒng)一對外。要逐步改變現(xiàn)有各工業(yè)企業(yè)和進出口公司分散出擊國際市場、勢單力薄的狀況，統(tǒng)籌現(xiàn)有人力、物力、財力資源，集中到一家公司-中煙國際作為開展對外業(yè)務(wù)的窗口，這樣的改革符合煙草資本、技術(shù)、人才密集投資的要求，能夠保證大規(guī)模對外投資和并購目標(biāo)的實現(xiàn)。二是創(chuàng)設(shè)和營造確保全球戰(zhàn)略實施的外部環(huán)境。煙草行業(yè)是國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境不可分割的一部分，其發(fā)展和擴張要符合國家經(jīng)濟發(fā)展的大局，和國家利益息息相關(guān)。煙草行業(yè)本身要敢于嘗試、勇于創(chuàng)新，以國家利益、民族利益為己任，把行業(yè)發(fā)展命運和國家競爭力提升緊密結(jié)合起來，在全球新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中獲得我們應(yīng)有的地位。三是優(yōu)化和完善現(xiàn)有境外企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理機制，按照國際慣例和規(guī)則，借鑒其它中央企業(yè)的先進經(jīng)驗，切實加強對境外投資企業(yè)的管理，包括人員的選派、分配激勵機制、控制機制和考核機制等，在健全資產(chǎn)經(jīng)營和監(jiān)管體系的同時，充分調(diào)動從事海外業(yè)務(wù)員工的工作積極性[12]。

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