種子企業(yè)績效考核存在的問題與改進建議

張 力，武春先

（1.河北省種子管理總站，河北 石家莊 050031；2.懷來縣農(nóng)牧局，河北 懷來 075400）

績效考核作為內(nèi)部管理的重要措施，正越來越廣泛地被種子企業(yè)應(yīng)用，對提升員工績效、實現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮著重要作用。然而，由于多方面原因，實踐效果并不理想。探討績效考核存在的問題，及時改進和完善，使績效考核發(fā)揮最大效能，對種子企業(yè)發(fā)展具有積極意義。

1 績效考核存在的問題

1.1 理念錯位，考核目的簡單化

種子企業(yè)在實施績效考核前往往缺乏宣傳和引導(dǎo)，員工甚至企業(yè)管理者不了解績效考核的真正用意，很多人認(rèn)為考核只是和獎懲聯(lián)系在一起的。事實上，考核的功能遠(yuǎn)超過獎懲的意義，考核目的應(yīng)該是多元的，主要體現(xiàn)在管理、控制和發(fā)展三個方面?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的重要依據(jù)，更應(yīng)成為員工發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿，通過考核使員工看到自己的不足，看到發(fā)展的方向、空間和希望。實際工作中，績效考核常流于評定及判斷，而少于改進。經(jīng)?？梢姷默F(xiàn)象是考核完了依然是“一人一把號，各吹各的調(diào)”。有的種子企業(yè)把績效考核的目的和用途簡單化，“考核＝打分＝發(fā)獎金”，不能使考核取得良好效果。

1.2 全方位評價，考核方法不得當(dāng)

考核評價從自上而下的單向評價發(fā)展到全方位績效考核，可以說是方法上的一大進步。但是，用全方位的考核標(biāo)準(zhǔn)或用相關(guān)性不大的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，必然導(dǎo)致缺乏客觀的判定，很難使被考核者接受考核結(jié)果；而績效目標(biāo)不明確，又使員工不清楚怎樣才能得到企業(yè)的認(rèn)可，不知道該朝哪個方向努力。全方位績效考核不僅費時低效，而且多元的評價主體會影響考核結(jié)果的可靠性，甚至還會出現(xiàn)有的部門和個人出于利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報復(fù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張。

做過績效考核的人大多有一個感觸，就是考核方案的設(shè)計最后都聚焦在指標(biāo)體系的設(shè)置上，如何挖空心思、想方設(shè)法建立和完善考核指標(biāo)體系成了整個方案的重心工作。同時，在考核體系的設(shè)計上，表現(xiàn)為考核原則、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與種子企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有較強的主觀隨意性?？己藘?nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個人意志轉(zhuǎn)移，在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，并不能提高工作績效。而且，管理是需要付出成本的，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本，無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

1.3 注重考核，結(jié)果反饋缺失

許多種子企業(yè)的績效考核大都忽略了反饋環(huán)節(jié)，有的企業(yè)甚至根本就沒有反饋，績效考核只是在人力資源部和直線經(jīng)理之間進行，實質(zhì)上成為一種暗箱操作。其中一個重要原因，就是種子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及考核者沒有真正理解績效考核的意義與目的，擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿；也有可能是績效考核結(jié)果本身不能足以令人信服，如此考核必然流于形式。很多企業(yè)的考核開始于轟轟烈烈，結(jié)束于悄無聲息，結(jié)果如何？存在什么問題？無疾而終，留下諸多懸念和猜測給大家，使員工感到很茫然。結(jié)果反饋是績效考核能否取得成效的關(guān)鍵一步，每個人都關(guān)心自己工作產(chǎn)生的影響，需要和渴望通過績效考核查找問題，系統(tǒng)理性地進行分析，調(diào)整和提高自己，但考核結(jié)果的反饋缺失使得考核過程有始無終，長此以往，必將導(dǎo)致大家對考核漠不關(guān)心，敷衍了事。

1.4 結(jié)果同化，弱化考核作用

由于缺乏有效的溝通和信息獲取，以及認(rèn)知偏差和自我防御心理的原因，被考核者往往持十分矛盾的心態(tài)。有的本著不得罪人、低頭不見抬頭見等思想，導(dǎo)致出現(xiàn)“你好，我好，大家好”的結(jié)果；或者出現(xiàn)“今年你優(yōu)，明年他優(yōu)，輪流分享，皆大歡喜”的走過場局面；有的種子企業(yè)受到“人情”、“關(guān)系”等非績效因素的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果同化，弱化了考核的激勵作用，整個企業(yè)看似一團和氣，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常致命的。往往最終結(jié)果是，有思想、有潛力的員工要么被迫離開企業(yè)，要么被企業(yè)同化不再富有創(chuàng)造力?；ㄙM大量精力做出的考核結(jié)果卻達(dá)不到理想的效果。

2 完善種子企業(yè)績效考核的建議

2.1 切實加強對績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)

績效考核是一項十分棘手但又十分重要的工作，是種子企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系調(diào)整與維護、員工薪酬管理、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的主要依據(jù)，考核結(jié)果作為員工工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價，還直接關(guān)系到員工的積極性和責(zé)任感，關(guān)系到員工的利益，關(guān)系到企業(yè)的效益和效率。因此，除了需要建立相對完善和健全的績效考核體系外，還需要考核者和被考核者的相互配合，企業(yè)高層的強力支持，以及具有較強執(zhí)行力的績效考核機構(gòu)。種子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識績效考核在管理當(dāng)中發(fā)揮的積極作用，在做好宣傳教育、爭取員工支持的同時，還要多與員工溝通，征求員工意見，改進完善具體考核措施，制定出切實可行的績效考核辦法。

2.2 建立績效考核與薪酬、晉升、培訓(xùn)切實掛鉤的機制

對于種子企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分。公正科學(xué)的績效考核，可以優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績。對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，能夠有效激發(fā)員工潛能。但是，無論多完善、多健全、多科學(xué)的績效考核體系，如果考核結(jié)果對員工的工作改善、自我提升、晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，甚至不考慮考核結(jié)果，仍流于論資排輩，那么他就不會在績效考核中看到自己的發(fā)展希望，就不會再去重視和配合績效考核工作。長此以往，勢必會挫傷那些長期績效較好的員工的積極性，傳遞給那些長期績效較差的員工一個績效差也沒有關(guān)系，照樣可以混好飯的信號。因此，績效考核的結(jié)果必須和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實掛鉤，才能真正發(fā)揮實效。

2.3 使用科學(xué)合理的考核指標(biāo)

績效指標(biāo)是種子企業(yè)對員工考核的具體要求，一定程度上會直接決定績效考核整項工作的成功與否。因此，績效考核指標(biāo)要統(tǒng)籌全局，既要維護當(dāng)前利益,也要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展。一個經(jīng)常變動的指標(biāo)體系，會造成績效考核目標(biāo)的不穩(wěn)定性；一個較難量化且難獲得的指標(biāo)體系，則會造成更多的考核停留在主觀層面，較難做到客觀公正；而一個以財務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果導(dǎo)向性指標(biāo)體系，更會造成更多員工去追求短期效益，很難體現(xiàn)中長期發(fā)展目標(biāo)。因此，種子企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與主管和員工的溝通，確定合理的考核指標(biāo)。種子企業(yè)要為每位員工制作工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，情愿接受考核。崗位不同，職責(zé)要求不同，工作職位說明書不同，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

2.4 及時進行績效溝通和反饋

種子企業(yè)績效考核的關(guān)鍵是要形成管理回路，形成企業(yè)發(fā)展的正向溝通與反饋機制。績效考核不是單純的評分過程，績效溝通和反饋應(yīng)是其重要的環(huán)節(jié)。如果員工不能及時知道自己的工作表現(xiàn)和考核評價，會覺得沒有受到重視，久而久之，就會對工作麻木而喪失熱情。出現(xiàn)這種情況的原因，一是考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔(dān)心引起下屬不滿，在以后工作中采取不合作態(tài)度；二是考核者本身沒有溝通和反饋意識。其實，很多在績效評分表上體現(xiàn)不出來的或者是其他需要溝通的問題，都需要考核者和被考核者通過面談來及時解決，被考核者在與考核者面談的過程中應(yīng)剖析自己，挖掘和發(fā)現(xiàn)自己的不足，并與考核者商討如何改善，讓績效在溝通中改進和提升；同時，考核者也可在這個過程中更深入地了解被考核者，提出更好的有針對性的建議,幫助其進步。

績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性是管理的追求，強調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進員工的自我治理，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體。種子企業(yè)要根據(jù)客觀環(huán)境和自身發(fā)展目標(biāo)的變化，及時調(diào)整考核內(nèi)容和方法，剔除形式和表面上的東西，發(fā)揮績效考核預(yù)期作用，確?？己私Y(jié)果更公平，更公正。