成品油銷售企業(yè)建立供應鏈成本管理模式的探討

　　 摘 要：文章分析了成品油銷售企業(yè)構建供應鏈成本管理模式的必要性，從供應商、企業(yè)和客戶成本管理三個方面闡述了成品油銷售企業(yè)應如何進行供應鏈成本管理，指出必須做好兩件事才能在競爭中取勝：一是抓好成本費用，二是做好的客戶管理。
　　 關鍵詞：成品油銷售企業(yè) 供應鏈成本管理模式 成本費用 客戶管理
　　 中圖分類號：F252 文獻標識碼：A
　　 文章編號：1004-4914（2012）05-236-02
　　
　　 自2007年我國實施了《成品油市場管理辦法》和《原油市場管理辦法》，對外開放了國內原油和成品油的批發(fā)、經營權以來，我國成品油市場形成了國有大型石油公司、跨國石油巨頭和民營企業(yè)共同競爭的三足鼎立局面。國外石油公司擁有規(guī)模大、技術先進、管理規(guī)范、服務更加周到細致等優(yōu)勢，雖然目前他們擁有的加油站數(shù)量很少，但他們瞄準的是成品油的批發(fā)市場，走的是高端的大城市路線。而我國成品油銷售企業(yè)與之相比擁有較完善的營銷網絡，但效率低、成本費用高也是其重大的劣勢。因此，我國成品油銷售企業(yè)只有做好兩件事才能在競爭中取勝：一是抓好成本費用，使成本費用降至最低，二是做好客戶管理，爭奪更大的市場份額。
　　 一、成品油銷售企業(yè)構建供應鏈成本管理模式的必要性
　　 現(xiàn)有的成本管理思想過于局限，成本核算停留在“管理費用、銷售費用、財務費用”階段，沒有加強供應商和客戶成本核算，成本信息就不能為供應商和客戶管理提供決策信息。側重于通過成本節(jié)約來降低成本，績效考核主要集中在成本費用指標和銷量指標的完成情況上，導致員工過度關注短期利益而損害企業(yè)的長期利益。如客戶服務質量下降會導致客戶流失，客戶經理單純以銷量來選擇客戶，忽略了很多隱性成本，無法確定個別客戶的盈利性，導致企業(yè)戰(zhàn)略性弱化。
　　 供應鏈成本管理是最好的選擇，它的管理視角不再局限于企業(yè)內部而是擴展到供應鏈上的全部業(yè)務，從供應商到客戶，發(fā)掘一切可以降低成本的環(huán)節(jié)，同時利用作業(yè)成本法使成本以有效的增值作業(yè)為依據(jù)控制在必須發(fā)生的界限內。進行客戶成本管理，區(qū)別不同盈利性能的客戶，分別采取不同的戰(zhàn)略以滿足客戶需求，才能擴大市場份額。
　　 二、成品油銷售企業(yè)供應鏈成本管理模式構建
　　 本文從供應商、企業(yè)自身和客戶成本管理三個角度來闡述成品油銷售企業(yè)如何進行供應鏈成本管理，構建的模型如圖1所示。企業(yè)自身成本費用有很多方面構成，因為物流成本是成品油銷售企業(yè)營銷成本的主要部分，也是除了成品油進價外與國外石油巨頭相比明顯薄弱的地方，所以將其單獨作為模型的一部分。
　　 1.物流成本管理。（1）基于供應鏈基礎的物流體系改造。成品油物流活動包括運輸作業(yè)、接卸作業(yè)、儲存作業(yè)、物流管理和物流信息處理等主要作業(yè)活動組成，現(xiàn)設有調試運輸處和倉儲公司，將運輸作業(yè)和倉儲作業(yè)分開，無法從整條成品油物流鏈的角度對物流資源進行統(tǒng)一規(guī)劃。成立專門的物流公司，將調試運輸和倉儲公司合二為一，健全信息系統(tǒng)，將煤廠、配送中心、各地加油站實現(xiàn)聯(lián)網。這樣接卸、儲存、配送、信息管理等整條作業(yè)鏈就可以實行一體化管理，物流資源進行集中配置，提高效率，降低成本；同時滿足自身業(yè)務的同時可以提供第三方物流服務；物流公司的成本即是企業(yè)所發(fā)生的全部物流成本，有利于進行物流成本的管理。（2）制定成本標準，并進行物流成本預算。作業(yè)鏈上每一項作業(yè)都可以作為成本對象進行控制，對作業(yè)鏈進行詳細分解，找出每項作業(yè)的成本動因，并設制成本標準。成品油增值作業(yè)成本=單位成本動因消耗的資源標準耗用量*資源標準價格*標準作業(yè)量。以運輸作業(yè)為例，公路運輸作業(yè)標準成本=單位耗油量*油品價格*作業(yè)量。根據(jù)市場發(fā)展?jié)摿涂蛻糸_發(fā)情況制定年度或月度銷售計劃，進一步預測企業(yè)需要提供的成品油營運數(shù)量；根據(jù)預計提供的成品油數(shù)量，分析需要提供的工作流程及物流作業(yè)，并計算作業(yè)耗用量；根據(jù)前述增值成本標準和預算的作業(yè)量，計算物流各項作業(yè)耗用的資源，包括每個作業(yè)所需的人工、機器、運輸設備、燃料、資金等。{1}（3）物流成本動態(tài)控制。物流成本事中控制分為兩部分：一是要對成本標準進行動態(tài)維護，資源價格不斷發(fā)生變化，作業(yè)鏈不斷改進，效率提高，成本動因也會發(fā)生變化，成本標準及時跟進這種變化，物流成本預算也要隨之變動；二是隨時對實際成本和預算成本進行對比，發(fā)現(xiàn)差異發(fā)生在物流作業(yè)的哪個環(huán)節(jié)，并及時采取措施，以保證預算目標的實現(xiàn)。（4）物流成本差異分析和作業(yè)鏈的優(yōu)化。進行實際成本與預算成本的差異分析。差異分析分為變動成本差異和固定成本差異。進行變動成本差異分析時，要區(qū)別差異是由于職工獎金、動力燃料價格變化和耗用量的超支和節(jié)約引起的，還是由于工人經驗不足、油庫的選址、油品配送車輛、路線沒有達到最優(yōu)引起的。進行固定成本差異分析時要關注企業(yè)是否出于自身利益主觀減少或增加開支，如怕完不成預算或下期基數(shù)過低；實際作業(yè)量大于可供利用作業(yè)量時，要考慮資源是否超負荷運載，小于可供利用作業(yè)量時要看哪些資源被閑置，是否可削減轉移到其它能創(chuàng)收的地方去。
　　 由于作業(yè)活動是細分的，發(fā)現(xiàn)差異要對責任單位進行考核和獎懲，并找出差異原因，進行優(yōu)化，并為下期制定成本預算提供方向。
　　 2.客戶成本管理。（1）客戶評價指標體系的構建。前文說過成品油銷售企業(yè)競爭的關鍵除了降低成本還有爭奪市場份額。市場即等于客戶，把有限的營銷資源分配給最有價值的客戶，也就贏得了客戶，擴大了市場份額。要對客戶價值進行評價，就要建立客戶價值指標體系。一套完整的指標體系包括財務指標和非財務指標，財務指標主b8e43a75737b7b9d274bdf7eac43f701要評價客戶的當前盈利性，非財務指標用來評價客戶的潛在價值。企業(yè)當前價值=銷售收入-銷售折扣-銷售成本-客戶服務成本。
　　 財務指標包括利潤類指標和成本費用類指標，利潤類指標：年利潤貢獻率、年相對利潤貢獻率；成本費用類指標：客戶成本包括廣告費用、與客戶洽談以及簽訂合同過程中發(fā)生的費用（住宿、餐飲、交通、訂立合同的文本費）、客戶維護成本、訂單處理費用、油品配送費用、催收貨款費用、占用貨款的資金成本等。非財務類指標：購油數(shù)量、客戶份額、轉換成本、重復購買率、客戶用油成長性，客戶潛在的生命周期、增量購買的可能性，每一指標都應附于一定的權重，經客戶經理或熟悉情況的員工對客戶進行打分，加權求得其潛在價值。{2}（2）作業(yè)成本法進行客戶成本核算。作業(yè)成本法進行客戶核算與物流成本核算類似。建立客戶數(shù)據(jù)庫，獲取客戶信息，了解客戶需求，對客戶細分，成品油銷售企業(yè)的客戶可以分為直銷大客戶、分銷大客戶、社會零散客戶、網絡客戶。建立作業(yè)成本庫，為上述成本費用類指標中的作業(yè)活動確定合理的資源成本動因，盡量將客戶服務成本追溯到具體客戶上，進行客戶服務成本核算。{3}（3）客戶價值分析及營銷策略。根據(jù)客戶第2步計算的客戶當前價值和潛在價值可以將客戶分為四類，如圖2所示。
　　 對于第Ⅰ類客戶，當前價值高，潛在價值低。這種企業(yè)分為兩種情況，一種是增量需求少，對企業(yè)的產品需求只能維持現(xiàn)狀，這類客戶仍然是企業(yè)利潤的重要貢獻者，應盡量滿足其需求。另外一種是在以后期間將逐漸減少油品需求，例如，國家對企業(yè)環(huán)保要求越來越高，對新能源發(fā)展大力支持，一些對成品油需求量很大的客戶，轉換成本較低，放棄成品油轉向新能源，對這類客戶企業(yè)只要維持現(xiàn)有政策即可，不需要為了留住客戶而讓利。
　　 對于第Ⅱ類客戶，當前價值高，潛在價值也很高，是企業(yè)最重要的客戶，要充分掌握客戶客戶的生產規(guī)模、產品品種、銷售收入、資信級別、經營狀況、發(fā)展瓶頸等基本信息，客戶供應商狀況，我們所提供的產品有多少、競爭對手有多少、利潤如何、客戶對雙方產品或服務的評價等，找出自身提供的產品服務與競爭對手所提供的產品服務以及與客戶要求之間的差距，為客戶提供專門服務、價格優(yōu)惠等為客戶創(chuàng)造新的增值服務，將其發(fā)展成長期戰(zhàn)略合作伙伴。理解這些客戶的特征——行業(yè)、布局、戰(zhàn)略，企業(yè)可以識別有類似特征但不是現(xiàn)有客戶的公司，企業(yè)的資源可以被安排去贏得他們的業(yè)務或忠誠度。
　　
　　 對于第三類客戶，當前價值低，潛在價值高。例如，成品油銷售企業(yè)在農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網絡布局很少，可能從當前價值來看對農村市場過多的資源投入是不經濟的，但隨著農村經濟發(fā)展，生活水平提高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也迅速崛起，成品油需求量將大幅增長，所以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為代表的農村市場是企業(yè)重要的潛在客戶在分配資源時要有所側重。
　　 第Ⅳ類客戶是對企業(yè)來講最沒價值的一類客戶，企業(yè)不需要在其上面浪費過多的營銷資源。
　　 3.供應商成本管理。中石油、中石化等國有成品油銷售企業(yè)的油品主要來自系統(tǒng)內煉油廠，供應比較穩(wěn)定，質量有保障，但是煉廠與成品油銷售市場的布局不合理，往往導致北油南調，成本很大，在油品需求旺季和供應不足時，與其他供應商的合作就顯得極為重要。供應商主要從三個方面影響成品油銷售企業(yè)：一是油品的質量，這是成品油銷售企業(yè)生存的關鍵；二是供應能力，一旦供應不足，成品油銷售企業(yè)客戶流失的損失是難以計量的；三是成品油銷售企業(yè)取得油品的成本，這既包括油品本身的成本，還包括供應商服務的成本。
　　 進行供應商成本管理的最終目的是進行供應商選擇，選出最符合企業(yè)要求的供應商，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，加強企業(yè)的競爭力，所以企業(yè)必須建立起一套完整的供應商考評機制，制定出符合企業(yè)的供應商標準，在選擇供應商時應當考慮的因素包括：（1）供應商的油品和物資質量符合企業(yè)的要求，企業(yè)的要求也是顧客的要求。供應商的質量標準在期初反映為搜集及甄選油品和物資供應商所發(fā)生的費用，合作過程中體現(xiàn)為預防成本、鑒定成本、退貨及客戶投訴等因質量問題而發(fā)生的事件而引發(fā)的成本，這些成本是可核算的，因質量問題而造成的客戶流失往往是難以計量的。（2）供應商提供的產品價格是否具有競爭力，這一標準可以通過供應商提供的油品高于或者低于平均價格的部分進行體現(xiàn)，高出部分表現(xiàn)為成本增加，低出部分表現(xiàn)為成本減少。（3）供應商的生產能力（技術水平、研發(fā)能力、設備能力）和供貨能力和持續(xù)經營能力。（4）供應商的地理位置，交通是否便捷，可以通過將油品運輸?shù)接蛶焖柽\輸費用來反映。（5）供應商信息系統(tǒng)的建設水平，如果供應商信息系統(tǒng)建設不完備，那么企業(yè)需要在后續(xù)合作過程中建立起與供應商對接的網絡系統(tǒng)以實現(xiàn)信息與資源的共享，建設與建成后的維護都將花費不少費用。（6）供應商的信譽，其可計量成本變現(xiàn)為企業(yè)監(jiān)督合同執(zhí)行及或有事項可能引發(fā)的費用，不可核算部分為供應商信譽的缺失給企業(yè)帶來的影響。（7）供應商提供的優(yōu)惠措施和售后服務情況，如供應商提供銷售折扣或者承擔運輸費用等
　　 考核標準涉及到的財務指標可以采用與客戶成本管理相同的辦法，將發(fā)生的成本歸集到引起成本發(fā)生的供應商，涉及到的非財務指標，則需要采用其他的辦法如對供應商的供應商進行分析，到供應商廠區(qū)實地考察，采用專家評價法對供應商的生產能力等進行評價，最后結合財務指標和非財務指標，對每一項標準進行打分，并設置好每一個標準的權重，得出供應商的總分，將所有的供應商進行比較，選擇得分較高的作為戰(zhàn)略合作伙伴，得分次高的供應商，根據(jù)得分的薄弱環(huán)節(jié)協(xié)商改進，作為一般的供應商。
　　
　　 注釋:
　　 {1}吳明濤，王新利.基于作業(yè)成本法的成品油物流成本控制.遼寧工程技術大學學報，2009（5）
　　 {2}方紅，李偉國.成品油銷售企業(yè)營銷資源配置方法研究.中國商貿
　　 {3}謝福全.供應鏈成本管理——類別成本與運作支持研究（第一版）.經濟科學出版社，2008.7:130-133
　　 （作者單位：中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266555）
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