宅急送前創(chuàng)始人陳平商海浮沉

　　陳平無法容忍自己被編排為一段新老板跑路故事的主人公，便露面了，在他一手創(chuàng)辦的星晨急便公司破產(chǎn)傳聞甚囂塵上之際。
　　回到北京后，位于望京的一家咖啡店，幾乎成了他迎來送往的臨時(shí)辦公地點(diǎn)。采訪當(dāng)日晚7點(diǎn)，陳平已經(jīng)在咖啡館里接待了數(shù)撥人，有心急討債的，有商談合作的，有杯酒話人生的老下屬，有合計(jì)獻(xiàn)策的朋友，還有源源不斷的媒體。
　　一年前的陳平在星晨急便位于北京北五環(huán)外的總部辦公，辦公室里有一塊羅列中國B2C100強(qiáng)電商的小展板，插著三三兩兩小紅旗。彼時(shí)星晨急便創(chuàng)立剛兩年，卻已經(jīng)在著手它的第一次戰(zhàn)略調(diào)整——從瞄準(zhǔn)c2C電子商務(wù)的物流需求，轉(zhuǎn)向服務(wù)B2C電子商務(wù)物流，當(dāng)天，他用了兩個(gè)多小時(shí)闡述要搭建全國性“落地配”網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃，口氣中頗有些哥倫布發(fā)現(xiàn)市場新大陸的味道。
　　同是心愿未競，但陳平全無哥倫布的幸運(yùn)。二次創(chuàng)業(yè)，他醉心研究電子商務(wù)物流模式，先后進(jìn)入兩個(gè)他本以為是新大陸的業(yè)務(wù)領(lǐng)域(C2C和B2C的物流需求)，上岸之后，他方驚覺等待他的不是尚未開化的新族群、新大陸，而是基本已被瓜分的國度。不得已，他第二次轉(zhuǎn)舵，計(jì)劃耕耘社區(qū)快遞業(yè)務(wù)。這一回，陳平不小心翻了船，被拔了旗——由于陳平私下并購鑫飛鴻，資金鏈吃緊的傳聞禍及星晨急便，甚至引發(fā)了前文所述的破產(chǎn)恐慌。記者見陳平之前，其秘書委婉表示，華北區(qū)已經(jīng)停業(yè)，總部的辦公室不方便去了。
　　陳平倒是沒有太多變化，一身休閑裝扮，亮堂的大嗓門與一年前如出一轍，咖啡館里的陳平樂呵呵的，并未因?yàn)橥饨缂娂姅_擾的傳聞而愁上眉頭，倒好似剛打了個(gè)勝仗。
　　知天命之惑
　　旁人多不理解陳平的不按常理出牌，連他的二哥、泰康人壽公司董事長陳東升也捉摸不透這個(gè)自己從小看大的兄弟。
　　已過知天命之年，52歲的陳平恍然領(lǐng)悟自己過去20年就像堂·吉訶德，輾轉(zhuǎn)回到原點(diǎn)，才重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，有了一絲悔意。仔細(xì)聽陳平回述他一手經(jīng)營過的兩家公司，不難發(fā)覺其激情下的浪漫理想主義以及與年齡脫鉤的率性。兩次創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營過收入逾10億元的公司，他在經(jīng)營決策和過往的一些遭遇，甚至稱得上匪夷所思。
　　1989年，年過而立，陳平只身一人去了日本。此前，他在部隊(duì)生活了13年。3年過后，懷揣70萬元積蓄，陳平回國創(chuàng)建宅急送，試圖效法日本宅急便的商業(yè)模式。有趣的是，陳平早年在西安政治學(xué)院學(xué)習(xí)新聞學(xué)，畢業(yè)后，順理成章成為部隊(duì)的新聞干事，可他卻說自己讀書時(shí)就希冀日后成為企業(yè)家而非將軍，在當(dāng)了5年新聞干事后，陳平離開部隊(duì)，去日本邁出其下海第一步。
　　不過，直到20年后，陳平才意識(shí)到自己從小養(yǎng)成的急性子是他步向青年時(shí)期理想的一大障礙。他不缺激情、夢(mèng)想和敏銳度，卻屢次在關(guān)鍵時(shí)刻意氣用事，堅(jiān)忍不足。2008年負(fù)氣出走宅急送、2011年一意孤行以個(gè)人行為試圖收購物流公司鑫飛鴻。他說如若沙盤重演，他會(huì)作出新選擇。
　　1993年，陳平與二哥陳東升分別出資25萬元，注冊(cè)宅急送公司，從事物流業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)之初，陳平應(yīng)該沒有預(yù)期宅急送可以在10年間成為中國物流行業(yè)最為知名的品牌之一，他甚至沒有預(yù)見那會(huì)成為一門超過10億元的生意。陳平做事樂觀、自信、激進(jìn)，但有時(shí)不太講究節(jié)奏感和策略，他不喜歡“等到條件成熟了再去做一件事”，習(xí)慣邊想邊做邊調(diào)整，“在前進(jìn)中摸索，在摸索中前進(jìn)”。如今，陳平覺得這是自己的弱點(diǎn)。
　　摸著石頭過河的思想引導(dǎo)陳平在2007年前后在宅急送內(nèi)部發(fā)起變革，這場變革最終引發(fā)兄弟閱于墻。作為創(chuàng)始人，雖有不甘，陳平卻選擇在2008年10月一走了之，甚至連手上持有的宅急送股權(quán)隨后都一并讓出。該年，宅急送營業(yè)額達(dá)到13.8億元。
　　即便如今多有反思性格中的冒進(jìn)沖動(dòng)，回顧其在宅急送內(nèi)部主導(dǎo)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型受阻，陳平依然難掩激動(dòng)，他時(shí)常會(huì)握起面前的玻璃杯，又重重放下，反復(fù)數(shù)次。話到關(guān)鍵時(shí)，他甚至忍不住站立了起來。
　　2008年，順豐公司營業(yè)額突破20億元，超越宅急送，成為中國最大的民營物流快遞公司。此外，申通物流和圓通物流及時(shí)抓住了新崛起的電子商務(wù)物流，正在不斷接近宅急送?！?年前(指2003年)，這幾家公司都已經(jīng)瀕臨倒閉。你明白我的意思沒有?我看到2008年它們起來了，它們是做電子商務(wù)起來的，做淘寶起來的，我覺得再不做電子商務(wù)，宅急送就完了。”危機(jī)感之下，2007年，陳平在宅急送內(nèi)部發(fā)起“小件革命”，將業(yè)務(wù)一分為二：普貨和快遞。
　　一旦有了想法，陳平就按捺不住要行動(dòng)。他要求1個(gè)月內(nèi)全面推行小件，難度可想而知。公司上下除了陳平，似乎沒有人明白這是怎么一回事。等了半個(gè)月，陳平看到?jīng)]有動(dòng)靜，再也坐不住了。他跳上自己的奔馳車，帶著秘書和司機(jī)，開始了2萬多公里、為期1個(gè)月的路演。
　　路演期間，陳平親自演講，向各地中層干部布置工作，他容易激動(dòng)而大喊大叫，以致最后幾站，喉嚨腫痛、不能說話，只好讓秘書代為宣講。一個(gè)月的路演結(jié)束，陳平的“小件革命”終于開始推行。
　　陳平的這番改革，等于拆分宅急送，將一家公司變?yōu)閮杉摇Ｔ?008年10月之前，宅急送甚至已經(jīng)形成兩個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，有兩本賬目和兩個(gè)物流平臺(tái)。他動(dòng)了人們的奶酪，那些被他稱為兄弟的人們，有血濃于水的情誼，有一起打拼的哥們義氣，但并不理解他。就在此時(shí)，計(jì)劃向宅急送注資2億元的華平投資宣告放棄投資，改革者陳平第一次內(nèi)外交困。
　　陳平承認(rèn)自己推進(jìn)宅急送變革確實(shí)有些急躁。在陳平啟動(dòng)小件改革之前，暫緩上市的宅急送正在引入華平投資，后者原計(jì)劃帶來2億元投資。華平的資金尚未到賬，陳平卻已經(jīng)開始大刀闊斧地分拆，激進(jìn)勇猛地?cái)U(kuò)張。
　　從事小件快遞業(yè)務(wù)，必須要建立合理的中轉(zhuǎn)站網(wǎng)絡(luò)和一支龐大的落地配送隊(duì)伍，這意味著一筆大投入。陳平向招商銀行、浦發(fā)銀行、北京商業(yè)銀行和工商銀行順義分行分別貸款2000萬元。沒有抵押、沒有擔(dān)保，陳平以個(gè)人名譽(yù)貸款8000萬元。談起這段經(jīng)歷，陳平還引以為豪：“我就這么牛，那時(shí)候我是企業(yè)家?！?br/>　　其中的4000萬元，陳平用于購置運(yùn)輸車輛，又花了約4000萬元招聘快遞員和建立新網(wǎng)絡(luò)，這導(dǎo)致宅急送出現(xiàn)經(jīng)營虧損。而過于激烈的轉(zhuǎn)型變革和擴(kuò)張，令宅急送有些難以消化，加之被挪動(dòng)的奶酪所引發(fā)的內(nèi)部不滿情緒，陳平在自己一手創(chuàng)建的公司里逐漸成了“孤家寡人”。2008年的最后3個(gè)月，陳平游離于宅急送業(yè)務(wù)之外，開始“休息”。
　　就在陳平“休息”的3個(gè)月間，陳平的兩位哥哥主導(dǎo)宅急送業(yè)務(wù)，他們決定收縮戰(zhàn)線，裁撤接近1800個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，只存留大約1200個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。1800個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的辦公設(shè)備運(yùn)回北京，塞滿了一個(gè)600平方米的倉庫。全國網(wǎng)絡(luò)的搭建，曾經(jīng)花費(fèi)陳平近兩年時(shí)間，最終都成了存放在600平方米的倉庫里的白費(fèi)了的心思，陳平觸景傷情，潸然淚下，轉(zhuǎn)身離開，用他的話說“正式辭職離開宅急送”。
　　2008年年底至2009年年初，沒有知天命的豁然開朗，陳平內(nèi)心充滿不為人所理解的郁悶。3個(gè)月之后，陳平在2009年3月創(chuàng)建星晨急便，繼續(xù)其未競之事——小件快遞，暫擱繁雜家事，醉心研究電子商務(wù)物流的業(yè)務(wù)模式。
　　企業(yè)·理想·家
　　星晨急便自誕生之日起，就是一個(gè)理想主義產(chǎn)物，陳平則是背后的那位企業(yè)理想家。作為日本宅急便的效仿者，在與車隊(duì)、物流打交道15年后，陳平卻言云模式物流、百姓包裹，這多少有些令人費(fèi)解。
　　宅急便是日本大和運(yùn)輸所建立的宅配服務(wù)品牌，借由各種交通工具的小區(qū)域經(jīng)營及轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)，經(jīng)營戶對(duì)戶小包裹的收取與配送。大和運(yùn)輸是1919年成立的一家古老的物流公司，到了上個(gè)世紀(jì)70年代，在發(fā)現(xiàn)大宗貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)缺乏增長性后，大和運(yùn)輸提出“小宗化”經(jīng)營理念，瞄準(zhǔn)日本國內(nèi)日益興起的快遞需求，并開始改造和建設(shè)新的配送網(wǎng)絡(luò)。世界性的物流快遞巨頭皆善于規(guī)劃和鋪設(shè)其經(jīng)營與運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，亦都具備極為強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)，以便統(tǒng)籌規(guī)劃川流不息的運(yùn)輸、配送隊(duì)伍，以達(dá)到效率和效益最大化。
　　陳平口中的云模式物流，瞄準(zhǔn)了迅速崛起的電子商務(wù)物流需求。他的設(shè)想是將星晨急便建成一個(gè)“中樞系統(tǒng)”，一端聚攏分散的電子商務(wù)配送訂單，另一端連接分散的區(qū)域快遞服務(wù)能力，通過星晨急便的后臺(tái)處理能力，完成供需對(duì)接。
　　這是一個(gè)看似合理的邏輯，但它需要滿足兩個(gè)前提條件：匯聚需求和強(qiáng)大的后臺(tái)處理能力，既包括倉庫、車隊(duì)、中轉(zhuǎn)中心等物流設(shè)施配套，也包括可以管理客戶和合作伙伴的信息平臺(tái)。
　　投資3000萬元，在8個(gè)月時(shí)間內(nèi)，陳平按照自己的理解和設(shè)計(jì)，快速鋪設(shè)星晨急便的全國網(wǎng)絡(luò)。他重新?lián)碛辛?700個(gè)營業(yè)所、1400名員工、100多輛班車和42個(gè)中轉(zhuǎn)中心。此間，遇到阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云，并在星晨急便創(chuàng)立8個(gè)月后將阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展為星晨急便的第二大股東，讓陳平錯(cuò)以為需求不再是問題。
　　2010年5月，當(dāng)星晨急便修建的免費(fèi)倉庫備受冷落之時(shí)，陳平才意識(shí)到原來自己錯(cuò)得離譜，一天能夠產(chǎn)生800萬單快遞業(yè)務(wù)的淘寶，自然進(jìn)化成了賣家加盟物流商的新物流生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)一旦形成，就連阿里巴巴都只能望而興嘆。
　　“四通一達(dá)”快遞公司與淘寶大賣家通過快遞加盟模式，把持電子商務(wù)物流的現(xiàn)實(shí)，陳平和阿里巴巴，在此前竟是聞所未聞。防平的解釋是“不入虎穴，焉得虎子”，然而商場如戰(zhàn)場，一著不慎滿盤皆輸。
　　陳平不慎的又豈止一著，私下并購鑫飛鴻最終賠上的除了2200萬元的養(yǎng)老錢，還有他愛惜如羽的個(gè)人聲譽(yù)。他的不慎，并非能力不足，往往是其心性所致。在這位部隊(duì)出身的企業(yè)家身上，不乏個(gè)人英雄主義和孤膽之勇。不論在宅急送，還是星晨急便，陳平都有過一意孤行之舉。一次是在華平投資未到賬之際，向銀行貸款8000萬元開啟宅急送轉(zhuǎn)型大幕；一次是在董事會(huì)否決的情況下，以個(gè)人出資的方式，試圖并購鑫飛鴻物流公司。
　　他說自己的痛苦源于某種先知先驗(yàn)式的敏銳，所以他總是跑在最前，獨(dú)享決策的快感與孤獨(dú)。宅急送事件之后，他自言學(xué)會(huì)等待，學(xué)會(huì)慢下來，例如，在發(fā)現(xiàn)淘寶物流生態(tài)后，他一直等到董事會(huì)都理解了，才調(diào)整星晨急便的戰(zhàn)略方向，一等就是近半年。只不過，最終他依然因?yàn)槿狈δ托裕D(zhuǎn)而私下并購鑫飛鴻，倒在他不夠警惕的風(fēng)險(xiǎn)之下。
　　陳平如今淡然了許多，在那條“倒閉短信”傳出后，股東阿里巴巴態(tài)度曖昧，合作伙伴鑫飛鴻“另嫁他人”，家族企業(yè)宅急送撇清關(guān)系……這些，陳平都沒有憤怒，只不過留有一些無法言說的遺憾。
　　時(shí)至今日，陳平坦言不會(huì)再用8元錢做10元錢的事，也不會(huì)給自己什么期限。曾經(jīng)每隔10年，陳平會(huì)送自己一個(gè)座右銘：30歲是成事在己，40歲是心靜致遠(yuǎn)。如今年過半百，他說不會(huì)再去刻意追求什么了。路遙無為，他比堂·吉訶德更早回到現(xiàn)實(shí)中。
　　摘自《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)